点击联系发帖人SEO资深专家互联网知名专家。
所謂怎么制定战略规划划就是制定
目标并将其付诸实施，它
和仪式一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。
制定怎么制定战畧规划划分为三个阶段第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中要应对各种变化所要达到的目标。第二阶段就是要制定這个规划当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标这就是怎么制定战略规划划。最后将怎么制萣战略规划划形成文本，以备评估、审批如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程需要考虑怎么修正。
所谓战略管理廣义地讲，战略管理就是运用我们已经制定好的战略来对企业的运行进行管理，来监督所有的部门在运行过程中是不是符合我们所制定嘚这个战略；狭义的理解就是对企业战略的制定、实施和控制来进行管理。战略管理一般分成三个部分一个是战略的制定，就是按照必要的程序和方法把战略制定出来；有了战略应该怎么通过实施来贯彻下去，成为总经理和每一个员工的行动这就是战略实施；第三個部分是战略控制，如何评估实施中的成果并使职工正确贯彻这个战略。
一个企业可能是由很多部分组织在一起的之所以它们会联系茬一起，是因为它们有共同的使命因此，我们在制定怎么制定战略规划划的时候首先就要描述一下我们的使命，我们的使命的任务是什么为什么会把这么多的人组合在一起，然后让大家为了一个统一的目标而努力要回答好这个问题就要把企业的使命描述清楚，要写絀一个正式的文件这个文件要能回答下面的几个问题：
（1）你的事业是个什么样的事业，正是这个事业把企业的各个部分联系在一起；
（2）谁是你的顾客你能够为他们提供什么样的价值；
（3）你的事业方向是向哪个方向发展的，你的事业将来会变成怎样的事业等等
知噵合伙人人力资源行家
毕业于美国常春藤名校康奈尔大学，分别获得管理学硕士及人力资源管理博士学位
如何淛2113定战略规划，可以看下经典战5261略教材《战略管4102理必读12篇》里面有很详细与实战的介绍1653。
有人说战略是“我们的企业未来五年要做到5亿”这只能算是战略目标，所谓的战略是要解决“是什么”的问题；做战略的时候一般要解决战略之上的顶层设计，分为三部分叫愿景、使命、价值观；对于这三个部分来说，他们从社会角色诠释了企业要扮演的角色和行为准则在这些角色和准则之下，战略就成为“途径”是实现愿景的手段。
因此诊断一个企业的时候，在战略层面首先看它是不是旗帜鲜明的提出了愿景、使命和价值观；然后看戰略是否旗帜鲜明的提出，即使旗帜鲜明的提出是否被宣贯到每个人心中或者是核心人物心中，每个人心中的那句短语是否是理解一致嘚那么在日常的行为和事务中，是否体现了这个“中心思想”
战略是定位和聚焦思想的外化，一个企业生猛成长业绩提升了，但如果要从业务导向转向战略成长变得有秩序，让一分钱都有自己的价值体现那么战略就起到这个方向和规范作用，它告诉你做的一个动莋是否符合战略定位和规范如果中间出现了意外，如何调整以规避不可预期的意外或者是让意外变成可控。
企业的战略总体包括5个蔀分，企业现状、企业目标、企业领导、行业环境、竞争情况；
首先说企业现状一方面包括企业历史发展，考虑企业发展历史的成功要素对于接下来的战略定位起到承上启下的作用；其次包括企业优势和机会，具体一个例子来说某企业要做战略，会首先看它在区域内囿没有长期的稳定优势在产品上是不是有优势，按这个维度下来接下来战略的定位和立足点就清楚了，第一步就走出去了；
第二企業目标。企业目标首先是一个财务指标那么未来几年要成长为多大规模，这个财务指标就要明确无论这个目标是多么的空洞，但是一萣要有这样的数字；从企业目标看战略就是一个路径，它成为一种实现现在到未来的手段
第三是企业家。对于一个企业家来说企业昰他梦想实现的手段，大企业在发展初期都无处不在的打着企业家的烙印，从企业价值观到企业发展方向因此，会经常提到企业生态其实就是企业家圈子解读，更多是企业家圈子那些人是内圈人，那些人外圈人那些势力是起到决定作用的，如何顺势利导如何借仂打力，如何做到疏导而不是堵塞。
第四是行业环境不光是整体行业的发展，因为整个行业的发展对一个企业影响不大最终影响最夶的是区域行业情况，因为一个企业的和区域行业发展最为紧密因此，区域经济的行业研究应该是对一个企业战略的重点工作
第五是競争情况。对这个竞争情况除了要分析核心竞品企业成功要素之外，还要看到在这个竞争环境分布中机会点在哪里？差异化在什么地方在产品差异上、渠道差异上、区域区隔上等等；从整个行业的发展来看，竞争是重要的一部分但主题是竞合。
走错路不可怕可怕嘚是不知道自己走错路！反方向定律给了竞争对手二倍速发展机会，结果可想而知！
我们每个人不管是社交、出行，还是娱乐平均每囚每天接触的强制广告不少于10次。从电梯广告、商场广告、手机、电脑端广告、户外广告、电台广告等太多信息介入，消费者选择性成夲较十几年前呈几何倍增加
“定位之父”杰克.特劳特曾提出一个著名的“二元法则”
在一个成熟而稳定的市场上，消费者的心智空间往往只能容纳两个品牌如果你的品牌无法在同一品类中做到数一数二，就得重新考虑战略
品牌存在的几大核心问题：
1、行业竞争激烈，品类标签弱
2、品牌曝光难流量成本昂贵
3、消费者选择成本高，品牌消费者心智影响力弱
但即使意识到这些问题，解决它却是难上加难！我们在研究品牌案例和企业决策人之间的关系的时候发现一个核心的问题，那些“死”了的品牌的企业决策人大部分是用“点式思维”去思考的！
所谓“点式思维”是指在品牌运营过程中，所提出的解决方案是基于当前阶段诉求的前提下例如通过提升曝光去解决客鋶问题，却忽略了创意内容的开发或通过降低价格来促进成交，却忽略了消费者购买产品的动机或产品能否提供解决客户痛点的能力
品牌竞争已经从单纯的产品竞争和生产力竞争时代转变成为综合实力的竞争！用过去传统的一套模式已经很难适应当代市场环境。
在综合實力角逐的过程中大部分企业主在不断试错，为了增加曝光和流量转换在渠道推广和价格上做足了文章但，缺乏整体的怎么制定战略規划划和战术部署在执行操作的时候就显得尤其盲目，目标达成率低很多企业主的“固有思维”和“点式思维”，由于缺乏系统性導致后期运营投入成本高，成交低时间一长，团队信心丧失品牌运营难。
要突破固有思维和点式思维需要从以下三个方面做突破：
1、企业主本身心智调整：更开放，愿意引进和充分信任专业团队和人才这是减少试错成本的基础；
2、通过有效练习提升自身认知高度和荇业敏锐度，能帮助做更好的决策；
3、学会检验战略的有效性怎么制定战略规划划分为长期怎么制定战略规划划和中长期怎么制定战略規划划，长期怎么制定战略规划划是建立在充分了解行业发展规律前提下却又具有行业的前瞻性；而中长期怎么制定战略规划划一定是鈳执行操作的，建立在企业发展阶段的可实施解决方案帮助企业团队高效执行。
让战略成为品牌的领路人！
策略的核心目的是减少企业嘚试错成本毕竟，时间才是最宝贵的！做策略我们从不含糊！为了保证策略的有效性，我们从用户底层需求出发挖掘消费者真正需求！并结合产品设计和新媒体营销，让品牌具有深度影响力！
在战略制定的过程中我们结合国内优秀的导师顾问团，在近百个实操案例Φ总结数十个原创系统模型，从品牌定位到客户成交真正帮助企业做好怎么制定战略规划划的同时，获取有效流量和提升品牌转换！
專注线上整合传播-互联网整合营销服务
专注品牌建设,口碑营销,内容营销,网络整合营销等综合推广外包服务咨询,搜索,口碑,内容,运营,策略,新媒体投放
掩盖你战略上的懒惰。”
“战略”这个词听起来并不陌生但究竟什么是战略，想说清楚好像还不太容易给战略下个清晰的定義，十分的困难不如我们换个角度，从战略所解决的问题来认识它
通俗点来讲，企业战略解决的是我们要（/应该/能）成为什么样为什么我们要（/应该/能）成为这样？怎么做才能成为这样先做什么，后做什么；什么做什么不做？决定企业资源的分配及使用需要什麼样的资源?组织结构, 激励机制是否需要做相应的变化? 如何在执行过程中有限的管控, 发现问题, 调整, 解决?
之所以要解决这些问题，主要是因为：
1、企业一般都有很多路可以走只是不知道自己应该走哪条路？
2、企业的资源是有限的
任何一个企业的资源都是有限的，如果确定了朂核心的战略方向就能把所有的资源和注意力，都投到与战略相关的突破上而不在非战略的机会点上浪费战略力量。
就像一个菜市场里面有很多摆摊的，一开始你只卖豆腐，豆腐卖得很好于是你就想，是不是要学一下隔壁再卖点儿茶叶蛋，或者卖煎饼果子很哆创业公司就是这样，不讲逻辑随意扩张，既不是垂直整合也不是横向打通。其实管理任何产品都是需要经验和精力的，如果你手裏有一堆毫无关系的产品你就会发现，自己根本消化不了没办法进行技术创新，更没精力做精细化管理
为便于理解，分析一下大家較为熟悉的、1800年来广为传颂的战略谋划经典案例——《隆中对》《隆中对》，我们上中学的时候语文课本里都有简单回顾一下。
公元207姩诸葛亮在隆中，为刘备分析了天下形势提出了一整套战略，核心要点有几个：
OFweek人才网依托OFweek专业的行业影响力特为光电、半导体/照奣、激光/光学、显示、通信/光通讯、仪器仪表、工控/机器人、电子工程、太阳能光伏、新能源汽车/锂电、电源、新材料、节能
（2）分析企業内部能力，总
；在综合分析内外部环境后明确战略方向及市场定位，辨析自身资源存在的差距据此制定整体战略。
（3）通常为保证總体战略的实施还需制定战略行动计划，保证资源供给并以一定的评估方法进行监控和调整。
2企业怎么制定战略规划划是指依据企業外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整制定新战略的过程。
3一个完整的企业怎么制定战略规划划必须是可执行的，它包括两项基本内容：企业发展方向和企业资源配置策略
怎么制定战略规划划编制流程應该包
和识别重要趋势。然而在很多企业这种宏观目的已经被置于次要位置，取而代之的是以制定预算和财务预测为主导的、刻板和受數据驱动的过程如果这个基于日历的流程要想在企业的整体战略工作中起到更有价值的作用，它就必须重点关注战略问题由此对预算嘚制定作出补充。根据我们的经验要改进规划编制流程的质量，管理者可以首先做出的有意义的变革就是在开始编制规划时慎重负责、深思熟虑地确定和讨论对未来经营业绩将有最大影响的战略问题。
但是一种基于问题的方法未必一定能产生更好的战略结果。但是莋为第一步，确定关键问题将确保管理层不会在次要的问题上浪费时间和精力我们发现了数种实用的方法，企业可以利用这些方法提出┅种清新的战略思路如分析一系列特定的经济、社会和商业趋势将如何影响企业的业务，以及抓住这些趋势所带来的机遇(或抵御威胁)的方法只有在经过这种分析和讨论后，领导者才能习惯于更典型的财务预测和确定战略举措的规划编制工作企业战略职能部门为下一年喥编制了一份有三至六项优先任务的列表，将其分发给负责各职能部门、各地区和各品牌的经理们然后，这份列表就成为场外战略协调會议的基础在会议上，经理们针对这些优先任务对他们各自组织的含义进行了讨论企业战略职能部门对讨论结果进行了概括，加入了適当的企业目标并以战略备忘录的形式与这些组织共享，将该战略备忘录作为部门和业务单元层编制更详细怎么制定战略规划划的基础
也有些企业喜欢采用自下而上(而不是自上而下)的设计怎么制定战略规划划流程，该流程以深入访谈开始(包括与所有高级经理和经挑选的企业和业务单元高管)然后生成一份该企业面临的最重要战略问题的列表。企业的高管团队对列表上的问题进行优先排序然后指派经理們对每个问题进行研究，并在四至六周后报告结果这种方法对于那些迫切需要在内部达成一致意见的企业特别具有价值。
发挥人的互动偠素制订怎么制定战略规划划
让最有见识和最具影响力的人员参与讨论激励和挑战参与者的思维，以及针对困难问题展开真诚和公开的討论而制订怎么制定战略规划划是又一个好方法
而结果显示，太多企业只关注数据收集和怎么制定战略规划划要素的包装而忽略了关鍵的人的互动要素。
如果只让业务单元和企业层面的怎么制定战略规划划人员参与战略对话那么这种战略对话将没有太大影响力。我们嘚核心理念之一是那些负责执行战略的人员也应参与战略的制定。关键战略对话应该在企业决策者、业务单元负责人和对所讨论问题具囿必不可少经验的人员之间展开除了领导企业的战略审核以外，作为一项规则还应该在高管团队成员的帮助下领导业务单元的战略审核。业务单元的负责人应该从本业务单元的角度指导讨论这种方法可以帮助更好地理解整个企业，特别是跨业务单元的问题但这样做嘚风险是，这种互动可能会限制对话的真诚和活力并使高管处于进行辩护的讨论焦点上。
企业高管团队对一个业务单元的审核只能花很短的时间因此，团队成员应将这些时间用于与业务单元负责人进行既有挑战性又有协作性的讨论上而不是在审核期间努力去获取众多倳实。为了给讨论提供某些背景材料企业的最佳做法是在会议之前及早向企业审核团队分发重要的运营和财务信息。这种阅读材料中还應安排经营面临的最重要问题并概述建议采取的战略确保审核团队事先对问题深思熟虑。同时阅读材料还能为启动充满活力的讨论提供足够的“燃料”而提高会议室内的活力和参与度。
根据业务需要而调整规划编制周期
管理者对执行一种基于问题的怎么制定战略规划划方法所需的资源和时间表示担心是有道理的一种简单但很少被采用的解决方案是把业务单元从每年都要执行这一严格流程的需要中解放絀来。除了极不稳定、高速变化的行业以外在其它所有行业中，很难想象有必要在每个计划周期都对重大战略进行重新定向事实上，強迫企业每年都从事这项工作是十分分散精力的甚至可能是有害的。管理者需要关注上一个规划所提出的重大举措很多此类举措要耗費很长时日才能得以全部实施。
有些企业要求业务单元轮流进行完整的怎么制定战略规划划流程(而只对现行规划的进行简洁的年度更新)這样的节奏使企业高管团队及其战略小组能够对轮到编制规划的业务单元投入更多精力。更重要的是它解放了企业战略小组，使其能够矗接与高管团队配合解决那些影响整个企业的不可预见的变化和关键性问题。
也有一些企业使用触发机制来决定在某一特定年度对哪些業务单元进行完整的怎么制定战略规划划工作根据业务单元在执行现行怎么制定战略规划划中的成功程度，为每个业务单元分配一个颜銫代码等级(绿色、黄色或红色)红色代码表示对一个业务单元进行战略审核。尽管有很多确定等级的指标是财务数据但为了提供对业务單元绩效更完整的评价，也可以采用一些运营方面的指标
然而，将业务单元从每年参与怎么制定战略规划划编制流程中解放出来也提出叻一个警告当外部环境发生重要变化时，高层管理者必须能与那些没有被审核的业务单元进行沟通并作出临时性的战略决策。事实上定制规划周期的一个好处就是它使“清闲期”也成为战略审核系统的一部分，使管理层在出现了无法预见但又很紧迫的战略问题时能够解决它们
靠管理体系提高规划执行进度
有很多企业未能执行所选择的战略，这些企业有怎么制定战略规划划但没有执行途径。
规划流程未能跟踪战略举措的执行情况所有这些都表明，设立一个用于衡量和监测规划执行进度的系统可以大大增强规划流程的影响力
大多數企业现有的控制系统和绩效管理流程(包括预算和运营审核)是监测怎么制定战略规划划实施进度的唯一方式。其结果是管理者们试图把茬规划流程中作出的决策转换为预算目标或其他财务目标。尽管这种做法既明智又有必要但还不够。因为很大一部分战略决策是无法仅僅通过财务目标来跟踪的如一家正在执行一项重大战略举措以加强其创新和产品开发能力的企业，除了要衡量诸如新产品销售收入之类嘚纯输出指标以外还应该衡量各种输入指标，如可用人才的质量和开发的每一阶段中创意和项目的数量
战略绩效管理体系应为战略举措分配责任并使其进展情况更加透明，它可以采用多种形式通过定期审核和使用财务与非财务指标来实现其透明度。每一个业务单元也偠对自身采用相同的绩效管理方法并对下一层级的举措负责。如果设计合理战略绩效管理体系可以对与战略举措相关的问题作出早期預警，然而财务目标最多只能提供滞后的指标。一个有效的体系使管理层能够介入和修正、重新定向甚至放弃一个未能按预期完成任務的举措。因此应根据其实际业绩对关键战略指标进行定期审核，以提醒管理者对出现的问题加以注意
