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计划和总结
神秘大咖教你高阶HR必学6大模块干货【第二期】
我也要提问
　　今天周五福利日，蒙面卡王第二期荣耀归来，神秘大咖全方位教大家高阶HR必学体系，涵盖各大模块，招聘、培训、薪酬、绩效、工作百态，一个不落。同时，由各位卡友根据文章内容质量进行点赞，并在评论里进行猜测蒙面大咖的真实身份。参与评论的卡卡都有机会得大奖哦！　　如果有卡友能根据文章内容风格猜出蒙面大咖身份，主任会根据大家的评论推理择优奖励300茅豆！本期蒙面大咖有：泉城Bayern薄冰、金大松老师、刘仕祥、快乐farmer仲丹、海儿丁晓文、田之富老师、天涯mm李婷婷、红尘醉弥勒徐胜华、自在如风李娟、程宇晖、孔祥璐、寒子翟淑省、杰王子刘杰、云舞一休、夏研的秋天SS
　　划重点！本次打卡干货满满，涵盖各个模块，涵盖各大模块，招聘、培训、薪酬、绩效、工作百态，一个不落。各位卡友边学习边猜哦！
写篇好的总结，我要做打卡牛人
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　　我有幸在一次彭剑锋教授课程中听到他介绍了管理人员的16项管理基本功，我觉得讲得很好，所以认真整理后介绍给大家，以便提供更贴近实战的管理者管理技能的参考。十六项技能围绕PDCA循环的过程，是匹配企业经营管理活动全过程的通用管理技能。在P（计划）阶段：有愿景目标管理、活动管理、分工管理、流程管理、标准管理五项重要技能，在D（执行）阶段有5S与Q12、小组学习、时间管理、项目化管理、四项重要技能，在C（检查）阶段有反馈与跟催、会议管理、记录管理三项重要技能；在A阶段：反思、创意管理、绩效管理、成果案例管理四项重要管理技能。这些技能需要在整个管理活动过程中适时综合运用才能产生好的结果，而且这些对事的管理技能实质上是通过对人的管理来实现的，需要一项管理者最最核心的管理技能"沟通"来支撑，也需要团队管理、激励与辅导这两大激活团队的管理技能的有效植入。但是目前很多企业走偏的比较厉害，把团队管理、激励与辅导等管理技...
　　所谓管事理人：按照管理对象特性的不同可以简单的将管理分为对事的管理和对人的管理。对人的管理需要了解人性，深刻认知团队成员的心理状态和期望，设计能打动人、激发人的管理措施和激励机制，激活团队，创造效益，为结果负责。对事的管理，是一种过程控制，通过PDCA循环过程，把握创造客户价值的每一个环节，通过高效严密的过程管控，确保结果达成。管理者不仅仅需要对人性的理解基础上的领导力的修炼，还需要掌握大量的管理工具，确保对管理过程的有效控制，也利于鉴识人才并合理使用。目前市场上大量的管理者的培训课程，大量的文章研究领导力，但是对于管理人员应当掌握的基础性的管理工具却很少涉猎，然而这些管理工具就像练武人的基本功扎马步，写字人的基本功练习笔画，是一个优秀管理者不可或缺的技能，特别有助于战略落地的实践过程中提高效率，达成目标。
　　我有幸在一次彭剑锋教授课程中听到他介绍了管理人员的16项管理基本功，我觉得讲得很好，所以认真整理后介绍给大家，以便提供更贴近实战的管理者管理技能的参考。十六项技能围绕PDCA循环的过程，是匹配企业经营管理活动全过程的通用管理技能。在P（计划）阶段：有愿景目标管理、活动管理、分工管理、流程管理、标准管理五项重要技能，在D（执行）阶段有5S与Q12、小组学习、时间管理、项目化管理、四项重要技能，在C（检查）阶段有反馈与跟催、会议管理、记录管理三项重要技能；在A阶段：反思、创意管理、绩效管理、成果案例管理四项重要管理技能。这些技能需要在整个管理活动过程中适时综合运用才能产生好的结果，而且这些对事的管理技能实质上是通过对人的管理来实现的，需要一项管理者最最核心的管理技能"沟通"来支撑，也需要团队管理、激励与辅导这两大激活团队的管理技能的有效植入。但是目前很多企业走偏的比较厉害，把团队管理、激励与辅导等管理技能当成万能的手段，殊不知高楼大厦都是需要很好的打基础的，没有对事的基础管理技能的支撑，这些务虚的对人的管理技能很难真正发挥作用。原因是管理活动需要他既定的范式和沟通语言，这些范式和沟通语言需要通过对基础通用管理技能的训练来实现。比如一个不懂会议管理的中层人员，组织起会议来冗长而效率低下、令人厌烦，不懂得时间管理的管理人员，安排工作不分轻重缓急，常常得不偿失。这些行为一旦出现，会大大折损管理人员的权威，领导力还如何得以建立！所以我们学习和实践管理的基本功才是管理人员实现成长蜕变的王道。
　　愿景目标管理：
　　这项技能是最容易被企业忽略的，特别是大多数中小企业或者是家族制民营企业，他们往往认为最听话的中层就是好中层，中层就是要学会指哪打哪，想法确实不错，可是他们却从来不设定目标和愿景，或者设置出来的目标很模糊，没有实现的路径分析，中层人员缺乏对总体战略意图的理解，当然在实操过程中对于企业主所指的理解就不是很清晰了。我曾经给多家企业做咨询，老板跟我讲了很完整的战略思考，但当我和中层访谈时发现他们根本不知道。而且老板很神经兮兮的告诉我，这个战略一定要保密。中层要强，首先得知道企业的目标，整个中层团队要充分理解老板对战略的思考并达成一致的认识，这是项巨大的工程，必须提高中层的战略领悟能力，通过统一目标来逐步培育企业文化。
　　活动管理：
　　这里的活动特指企业经营管理活动，也就是对企业业务的管理。一个企业一般都存在多种业务，而且这些业务是相互关联的。管理者必须对整个企业的业务结构，业务间的逻辑有很深入的理解，对公司每种业务的市场定位、客户目标群体都有一定的认识。这样在各个业务的衔接和协同上，才能够顺畅并产生集成的低成本效益。大企业病的根源，其中之一就是业务复杂而且各个业务在整个产业链上相互分割，不是产生协同，而是相互掣肘。而工业4.0时代，需要把原来的研产销一体化模式，改变为面向客户需求的研发、智能制造、物联网、互联网营销多向即时沟通的全面一体化，以较低成本满足个性化需求而打破大规模生产模式，取得管理领域的重大突破。这就需要不但有高度专业化分工，管理人员还要有对业务的广泛而深刻的理解能力，否则即使在信息传递上实现了良好协同，但是管理上的协同低效会成为数据应用的严重障碍。
　　分工管理：
　　分工管理是凯恩斯经济学和科学管理的创举，有的人认为在互联网时代，分工会按照社会资源的分布情况自动组合，我想这太乐观了。无论是开放式无组织边界的企业还是封闭式自运行系统的企业，分工问题必然存在，特别对于企业中层管理者而言，一个团队里面，永远都存在分工，而且分工会越来越复杂精细，越来越非标准化和具有创新性，这也是对大规模生产分工方式的极大颠覆，分工将来会成为一门艺术，而不是像现在一样是科学，这需要不断的探索，需要新的理论及实践的支撑。比如海尔模式"平台主、小微主、创客"以角色为核心的分工模式就是很好的创新。
　　流程管理：
　　在互联网的风把猪都吹上风口的当下，终于有有识之士呐喊企业经营要回归价值创造的基本逻辑。我理解创造价值的基本逻辑就是企业的核心经营流程，在这个流程里，你到底为客户创造了什么价值？一个管理者，必须对流程管理有很深刻的见解并是一个流程创造和优化的实践者。任何企业的进步，都伴随着企业流程的根本性变革，所有的经营活动的成本的耗费和价值的产生都附着在流程里面，所以不懂得流程管理的管理者，根本不可能是高效的管理者。流程管理最核心的是如何让资源、信息高效的流动并得到有效管控，就像都江堰工程，最关键的第一个节点"分水鱼嘴"的作用就是对资源的有效分配和调节，管理者通过流程管理来调配资源，实现效率提升和风险控制。
　　标准管理：
　　标准代表的是制度，是既定的成功经验，管理者不是需要会制定很多标准，而是要能识别标准的好坏，组织制定标准，使标准与标准之间有良好的衔接，也就是制度化、体系化的建设，这是积累企业经验和保持企业持续健康发展的法宝。
　　5S与Q12：
　　运用这两种工具，能改善工作氛围，对于建设企业良好的工作环境大有裨益，但是这两种工具能有效实施需要具备三个前提，第一是决策层的大力支持，第二是有适当的资金投入，第三是坚持持续改善。如果只是搞形式的一阵风，这些工具不会发挥很大的效用，甚至会被视为鸡肋一样的东西，因为效果不是立竿见影，需要持续改善最后养成素养，甚至营造一种工作氛围，一种企业文化。
　　小组学习：
　　在网络时代，大谈学习的碎片化。但其实网络在学习方面给人带来的最大方便是碎片时间的利用，而不是碎片学习，碎片式的学习永远是不系统、不深入的。但是如果能把学习做很好的规划，再利用碎片化的时间和方便的移动网络学习，效果非常理想。当然作为一个管理者，碎片化和移动网络学习，只能作为一种手段，关键是需要将这些工具运用到团队学习中，促进团队成员的学习和整个团队的成长，这不仅需要先进的网络学习工具，还需要很多学习技术的运用，是管理者应该掌握的工具：比如行动学习技术、OJT训练、OPL教材编制。
　　时间管理：
　　说到时间管理，越到高层越为此事头痛。做过一些民营企业咨询。有一个特别逗的现象，就是企业老板一天忙的晕头转向，下面的员工一天闲的不知所措。因为老板要收集所有信息，进行全部决策，员工被动的听老板使唤，老板能不忙么!时间管理表面上看很简单，莫过于对事情的轻重缓急进行分类评估，最后排时间表。而在实操过程中，要把管理者的时间安排得很高效是非常困难的。大多数国企有太多无效的会议要开，很多私企有很多无用功要做，这些时间上的浪费，其实才是企业的最大的浪费，时间代表成本，所有的时间都是最大的成本，所以深层次的时间管理，需要对企业流程进行优化再造，高效的工作是由高效的工作流程带来的，特别是标准化的工作，标准是否有效率，才是时间管理的根本要求。
　　项目化管理：
　　对工作的分工，是为了更高效的工作，但是将工作做成一个项目，是为了更加高效的协同。对于一个管理者，项目制的运作和分工同样重要，如果只有分工，没有项目制，那就像制造了很多飞机零件，但是没有将他进行组装一样，最后根本出来不了产品。项目制管理是和科学管理一样伟大的管理创举，因为如果没有项目制管理，在任何复杂系统技术需求的面前，分工都是没有意义的，创造价值除了分工制造出各个零部件，最重要的就是要进行系统组合。项目管理就是一个系统组合的过程，这个过程是经过预先精心设计的，完成一项宏伟的工程总是遵循这样的规律：先进行项目规划、然后是设计、验证，然后是组织施工、最后是工程验收。这个过程就是一个完整的项目管理，项目管理的每一个环节都是考验管理者思维前瞻性、规划合理性、施工与现实符合性、成本可验证性的过程。是管理者必备的核心技能，需要使用到所有管理者必备的基本功。
　　反馈与跟催：
　　反馈与跟催的目的，是及时收集关于计划执行的进度、质量、安全等情报信息，以便对计划进行及时修正，对执行过程中发现的问题及时解决。管理的实践中有一个定律，大多数员工只会做上级检查跟进的工作，如果缺少反馈与跟催，一般很难按照预期完成计划目标。反馈是一种沟通，需要建立适当的时空管理机制，即确定的时间和空间汇报、检查、反思确定的事项。跟催需要根据不同员工特点掌握好度，做到既不让员工反感，又达到有效提醒的效果。
　　会议管理：
　　企业的会议，应该是用来解决问题的，是要计算成本收益的。曾经做过一家企业的咨询，每个周管理者开例会，会上通报很多生产数据，每个部门提出自己需要协调的问题，领导班子逐个点评，会议冗长拖沓，没有决策，也没有产生很好的效果，企业浪费和巨大的时间成本，管理层心理受挫，士气受到不良影响。别看一个小小的会议，如果管理得好，开会很高效，能给企业省大钱。大会小会中消耗掉的时间折算成人工成本，是一笔不小的数目，所以每一个管理人员都必须学会高效的进行会议管理。
　　记录管理：
　　记录是可以回顾的痕迹，通过科学的记录，可以减少上下级之间的人际冲突，降低沟通成本。记录并不是件很容易的事，得区分好记与不记的标准，得有合适的表单提高记录效率，得懂得记录下来之后如何去运用。这些都是需要结合实际不断摸索总结的重要管理经验，最高效的管理者，一定会设计出需要填写最少项目的记录表单，会对工作中的关键环节和重要信息进行完整的记录，会在员工绩效管理和辅导的全过程中恰到好处的运用记录来与下属和上级沟通。
　　反思：
　　反思需要一种机制，更要形成习惯。反思是改进和创新的源头，管理者必须能够像催化师一样组织员工进行集体反思，也要向一个领袖一样，引导个人反思，也要时时检讨自己，做到"吾日三省吾身"。管理者需要把反思植入到工作的每一个环节中，把改进和创新的种子播撒进每一个团队成员的心中，激发群体的智慧，从不同的角度和方向去发现问题、去质疑反思，去寻找改善路径。高效的反思，需要运用很多成熟的管理工具，比如行动学习模式解决问题、精益生产模式标准化和创新，反思是最考验管理者领导力的一项重要技能。
　　创意管理：
　　创新来自于创意，对创意的管理是实现创新的基础。创意是在反思的基础上打破固定思维模式的思想火花，创意需要某种类似于催化剂的激发，创意的表达需要系统的训练和正确的引导。管理者的作用就是做催化剂，管理者不仅仅是指挥者、控制者、教练，更重要的是他要成为一个能够引领和激发团队成员发散思维、突破禁锢的领袖。这个领袖能够通过问正确的问题，引发团队思考，通过产生共振和易于理解的沟通，使那些创意的火花有效表达并可视化便于传播，得到更多改进建议，从而进一步从创意提升到创新的框架，一步一步积累企业核心竞争能力，形成企业核心竞争力壁垒。
　　绩效管理：
　　比起创意管理，绩效管理更加贴近具体的工作管控和效果的衡量。通过价值创造、价值评价、价值分享的机制设计，激发每一位员工的工作热情。对于价值评价系统的设计和价值分享激励匹配机制的设计，是对于每一个管理者最重大的考验。绩效管理关乎人性的理解，是最复杂、矛盾最集中、成效最难衡量的一个领域，最关键的是，绩效管理需要扎实的理论功底作为基础，更加需要对业务模式、组织流程、企业文化的动态理解。
　　成果案例管理：
　　随着知识工作者作用和地位的提升，大多数企业对于知识员工的需求越来越旺盛。而所谓的人口红利也随着人工成本的上升逐步消失，来势汹涌的是"知本家"和资本家各自应该得到什么样回报的热议。在新的环境下，企业知识和智力资本的积累被部分管理学家认为是当今人力资源发展的新趋势。所以对于企业成果案例的管理这种最最重要的知识管理，也成为新时代每个管理者的必修课。表面上看起来，成果管理不难，但在知识大爆炸的背景下，界定什么样的成果才能成为管理对象，如何去分类、如何去应用、如何最高效的运用企业知识体系来培养后继者，都可能成为管理者的重点工作任务之一。
　　资本论认为生产资料的私有制是资本家剥削劳动者的根源。所有的生产都需要一定的工具，管理者作为本世纪最重要的一股社会力量，其对社会创造价值的根本应该回归到运用合适的管理工具提高效率降低资源成本消耗。管理者不但是管理工具的应用者，更应该是管理工具的设计者，只有设计出更加高效的管理工具，管理的效能才能不断提升，这也是知识资本打破资金资本生产要素垄断的一股重要力量，是社会进步的表现形式之一。要成为一个卓越管理者，首先就要回归管理的本源：练好管理者的16项基本功。
　　16项卓越管理者的基本功需要长期的磨练，我在三茅与大家一同前行。
　　我是蒙面任我行，欢迎大家点赞、评论，如果能根据蛛丝马迹推理出我的身份，还会有系主任的茅豆奖励哦！
　　另外9月23日下周六，深圳的小伙伴注意啦！线下活动——人才高效精准招聘高峰论坛。
蒙面任我行荣耀揭面，正是夏研的秋天SS，大家猜对了么？
夏研的秋天
跟随帅帅，我也认为夏研的秋天SS老师，
夏研的秋天SS老师于日在中国培训网上发表了题为《中层管理人员16项管理基本功》的文章所以这篇打卡文章是夏研的秋天SS老师的（是不是评论带了链接就要被审核？）
后面还有29条评论，
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HRHRHR不管红人，还是黑人，不管谋臣，武将，大内太监，脑海里浮现过很多文人墨客，历史名将，如果要给他们进行调岗，江湖又会撩起什么血雨腥风的场景呢。主动调岗裸辞的张良“”在我眼中张良绝对算个谋士，如果放到现在，他或许是的不二人选，原因有三：“”张良懂管理：张良认为封土赐爵是一种很有吸引力的奖励手段，赏赐给战争中的有功之臣，用以鼓励天下将士追随汉王，使分封成为一种维系将士之心的重要措施。“”张良给自己主动调岗，提前办理了内退，这个举动非常的明智，在乱世中生存，功成名就后不要咬住自己的功劳不放，适当的低调成就自己的后半生，把机会留给年轻人，既让高层放心你不会对他有任何威胁，又让后辈感激你的大度。协商一致调岗孙二娘当起了行政主管林娘子发现这招不行，画风转变：孙姐姐，车间经理武松大哥举荐了一个好差事给你，这不，让我给你...
如果穿越到战国时期，HR到底是谋臣还是武将呢？你说是谋臣吧，没两把刷子也会被人干死，你说是武将吧，现在讲究员工关系，打打杀杀横冲直撞也会得罪人，更有甚者说HR是太监，大内红人，因为HR是红人的简称。
不管红人，还是黑人，不管谋臣，武将，大内太监，脑海里浮现过很多文人墨客，历史名将，如果要给他们进行调岗，江湖又会撩起什么血雨腥风的场景呢。
主动调岗--- 裸辞的张良
人在职场，太过于精明会让高层感觉到威胁，真正聪明的人会审时度势，该收手的时候就收手，汉初三杰之张良在关键时刻，低调的退出历史舞台，他情商甚高，刘邦曾赞他“运筹策于帷帐之中，决胜千里之外”。
在我眼中张良绝对算个谋士，如果放到现在，他或许是HR的不二人选，原因有三：
张良懂战略：张良曾向刘邦提出的“聚集三王，方可与霸王一战”的计策，成功帮助刘邦击败了楚汉战争中最强劲的对手西楚霸王项羽。足智多谋的张良为刘邦建立西汉王朝立下了汗马功劳。
张良懂管理：张良认为封土赐爵是一种很有吸引力的奖励手段，赏赐给战争中的有功之臣，用以鼓励天下将士追随汉王，使分封成为一种维系将士之心的重要措施。
张良情商高：懂得给自己留退路，深悟“狡兔死，走狗烹；飞鸟尽，良弓藏；敌国破，谋臣亡”的哲理，惧怕既得利益的复失，更害怕韩信等人的命运落到自己身上，张良乃自请告退，摒弃人间万事，专心修道。
张良给自己主动调岗，提前办理了内退，这个举动非常的明智，在乱世中生存，功成名就后不要咬住自己的功劳不放，适当的低调成就自己的后半生，把机会留给年轻人，既让高层放心你不会对他有任何威胁，又让后辈感激你的大度。
协商一致调岗----孙二娘当起了行政主管
话说原来行政主管卢俊义辞职了，公司决定让仓库管理员孙二娘顶岗上阵，找到孙二娘的时候，她正在开铲车卸货，现人事经理林娘子温柔的对二娘说：孙姐姐，您啥时候方便，咱们聊聊，妹妹我遇到了点事。孙二娘看着娇柔抚媚的林娘子，撇了一眼，下午再说，看不见我正忙着呢，这么多活你帮我干啊？
林娘子发现这招不行，画风转变：孙姐姐，车间经理武松大哥举荐了一个好差事给你，这不，让我给你道喜了。
孙二娘从铲车上跳了下来，武大哥说什么差事快说。
林娘子拉着孙二娘的胳膊，把她拖到了人力资源办公室。
孙姐，俺不给你拐弯抹角，俺知道你是爽快人，目前卢俊义要回家跟老婆离婚，你说回去就回去呗，扔下行政部还没接招的人，真是个绝情的家伙，不过后山起火也是有原因的，暂且不能说他些什么。
昨日和武松大哥聊起这个事，武大哥说这个事非你莫属，说孙姐在仓管岗位做了5年了，兢兢业业，吃苦耐劳，行政这个事唯独孙二娘能够做的好，不过也有人说孙二娘不合适，我想说啊，谁说你不合适，这个岗位就是为你留着的，咱做给他看看。
别说了，难得我武松大哥看得起俺，行，你说咋办就咋办，这个仓库我还兼着，行政这边我明天上任先熟悉着，仓库等你调个人给我再交接。
林娘子心里美美的，难搞的孙二娘还是有软肋啊！调岗成功。
林娘子眼里浮现了一幕幕，一些难搞的挑毛病的部门找孙二娘麻烦，孙二娘两手叉着腰，奶奶的，谁敢跟老娘作对，把你剁剁做包子，什么是法，老娘就是法。
（此乃激将法调岗，切勿对号入座！孙二娘到底适合不适合做行政主管呢？且听下回分解。）
平级调岗---吕布计上心头
市场部主管董卓那个死胖子，因胜任力不足终于被炒鱿鱼了，坑了公司多少毛爷爷BOSS也无心去查了，只挥挥手说，你们立刻马上物色人选吧。
吕布本就看不惯这个空降兵董卓，早就想干掉他了，只是没有合适的机会，这次董卓被炒掉，吕布也曾做了一点小动作，只是借刀杀人而已。
& 吕布假装工作中时刻关心人力总招聘境遇，其实心里暗藏着自己的小啾啾，在谋划着自己的未来，入职公司3年多了，自己也算鞠躬尽瘁，工资是怎么风吹就是不动，外来的和尚董卓好念经，工资竟然比自己高一级，想想这口气咽不下去，这次一方面就要董卓好看，另外一方面自己得到实处。
吕布俘虏了人事专员貂蝉，貂蝉假意向人力总觐见吕布，人力总想想也是，这个岗位确实难招，招聘了那么多人都没有合适的，如果去同行去挖，这个薪资不涨幅个50%以上人家正眼都不会瞧瞧，涨幅50%的新人也未必符合要求，老板完美主义者。
人力总想着貂蝉的话，吕布比较熟悉公司的产品和市场，品牌运作流程也比较熟悉，确实比较适合平级调岗，公司成本预算也不会增加。
吕布其实做足了准备，待人力总找他谈时，还假意惺惺说自己暂时无法胜任那个职位，但是又很喜欢那个职位，只是调岗后要花很多精力去熟悉、去拓展人脉，车马费开销不小。
吕布对人力总说，市场岗位并不是那么好做的，那帮兄弟的交情必须要靠钱来打通，你看我已到娶妻年龄，腰包还是瘪的，别说请兄弟喝酒了，连找女朋友都没勇气啊，没钱，谁跟咱干啊，我空有一身武艺，行不通啊！
言下之意，你想给他平级调岗，工资不涨幅个30%那是不可能的。他揪准了人力总的心态。
人力总心想，你个鬼孙子，这招够狠啊，在这里堵着我呢？一个月后，人力总耐不住BOSS的威逼，向BOSS提交了吕布的调岗推荐意向，BOSS大笔一挥，准！
无胜任力的调岗---宁缺毋滥
当初潘金莲勾引武松没有成功，默默的心想：小叔叔，我也想有一天能成为白富美，就差富了，你让我一个姿色那么好的物种伺候一个三等残废，你知道我心里的苦啊！如果你早点出现，好歹我也对得起我这张脸啊！为何只能苍天对我不公，我就不能寻找我的真爱。
潘金莲公司前台，曾多次向公司申请调岗至总经理秘书岗位，自认为要颜值有颜值，要能力有能力，唯独背景不光鲜，没有高学历，也不是什么官二代富二代，但是有颗当白富美的心，想提升一下自己的地位，也想着快速的跟高层搭上关系。可是大家都懂的，这个肥差也不是那么好吃的，空有一个外表，胸大无脑啊！
你想晋升就晋升，你想调岗就调岗啊，要不是因为你有那么点姿色，前台位子你也不行，至少人力经理这么想，自己工作压力那么大，这个货色爬上去，自己天天要去撞豆腐墙了，不做实事，不懂业务，想在混总经理秘书，你的心悸到是够高，以后擦屁股的事情就全是我们HR的事了，这个锅我不背。即使秘书再空缺，哪怕人力经理，人事专员全部顶着都不会放一个别有用心的人来做。
降级调岗----不堪回首
从没想到有一天小爷也曾遭遇过调岗，那个时候很嫩，嫩的能掐出水来，那时的我不畏权争，不畏名利，只想默默的躲在角落里做自己，但是企业本身就是一个江湖，你如一个小家碧玉含苞待放，谁会见你忧怜呢？
待得知公司真正目的时，我每天喝酒度日，暗暗垂泪三天三夜，谁说男儿有泪不轻弹，只是未到伤心处，心里久久不能抚平我小心脏的创伤，怎么都想不通，为啥呢，为啥呢。
现在回想，自从俺做了HR,我又做过多少孽，当老板一句这个人老子不满意了，你去搞定。
曾经调岗成了变相裁员的借口，有一段时间，我用的很顺手，有时候明知员工和那个专业八竿子打不着的岗位，我还能把死的说成活的，暂且不讨论这个岗位背后不为人知的一面，在某个阶段太爱毛爷爷了，不能不做伪装者。
对于这种事情，关起门不怕狗咬的想了好久，你他爷的不从，我只能说，哪里好就往哪里刮吧。最终挠了半天的头皮屑，为难的对他说：老弟，你看啊，目前有个岗位急需你的能力去支持，公司各部门对你的评价非常不错，只有你最合适，而且老板全力支持，这叫汉堡法则第一层，先表扬（昧着良心找事）。
你们欺人太甚，当我三岁小孩，让我一个做技术的管后勤车队。
老弟，为啥让你管车队，车队里面你懂的，肥水不流外人田，你做技术能拿几个毛钱。
我不去，我来应聘就是技术岗位，我哪里都不去。
好吧，大哥，我不能不明说了，你做技术新品那一块你又使不上力，人家都是承包责任制，你效率和技能在团队中有些差距，人家整天投诉我，说我们怎么招聘的，胜任力评估做的什么玩意。
为了保住你的饭碗，才跟老大建议给你调岗，目前只有这个岗位缺人啊，再说如果你失业了，家里老人孩子怎么养。
那我也不去，如果我做了你那个岗位，我技术这碗饭以后都吃不上了，不行！
好吧，其实咱俩相处也不错，我敬畏你是条汉子，敢作敢当，拿得起放得下，如果实在觉得丢面子，我朋友公司目前招聘工艺工程师，可以的话，我马上打电话让你过去面试。这事情总不需要考虑了吧，趁着还没和公司关系搞僵，你还可以明哲保身，说自己因为发展问题离职，主动辞职，背调有我呢！
谈判时真不能给他任何喘气考虑的机会，不然奶奶的肯定反悔啊！解除合同通知书提前打印好，趁员工脑子一热大笔一挥，解决！当时后脊梁骨都在冒汗，这是做什么孽啊！
这段不堪回首的过去真的不想再去经历！那时为了证明自己有点功夫，对部分员工痛下杀手，罪孽深重，现早已回头是案，如果人生重新抉择，我一定不会这么做，因为劝退方式有很多种，我会竭尽全力为身无缚鸡之力的员工争取一些该有的福利，我会尽力通过自己的专业知识为员工适合他的岗位职业规划，我会用自己的方式让劳资双方双赢，既让企业不会毁了名誉，也不让员工为此丢了尊严和勇气。
变相调岗--- 现身试法，亡国亡己
根据劳动合同法规定：
第十七条，订立和变更劳动合同，应当遵循平等自愿、协商一致的原则，不得违反法律、行政法规的规定。劳动合同依法订立即具有法律约束力，当事人必须履行劳动合同规定的义务。
案例：人民网报道：一员工不同意调岗，企业按旷工辞退引争议
1.用人单位能否擅自调整劳动者工作岗位？
2.劳动者不同意变更劳动合同能否视为不服从工作安排？不服从工作安排能否视为旷工？
案件分析：企业的生产经营活动随时可能发生变化，调整劳动者工作岗位及薪资标准是企业用人自主权的重要内容，是维持企业正常生产经营不可或缺的，但是企业单方面调整劳动者的工作岗位，
一、要依法调整；二、要对调整劳动者工作岗位和工资报酬的合法性和合理性承担举证责任，《劳动合同法》第三十五条和第四十条第三项规定了劳动合同的协商变更，第四十条第一项、第二项规定了劳动合同的法定变更。
该公司在无法定单方面变更劳动合同的情形下，未与员工协商，即将其工作岗位由质量工程师调整为操作工，在员工不同意变更的情况下，公司应该继续履行原劳动合同，而不能将其视为不服从工作安排，更不能按照旷工作出解除处理。
旷工是指无故缺勤不上班的行为，其认定的前提是职工的工作岗位没有变化而无故脱岗，和不服从工作安排是两个不同的概念，公司在依法制定规章制度时，可以规定对不服从合理工作安排的员工给予相应的处分，但不应该将其视为旷工，随意扩大对旷工的解释。
那么，企业单方面提出岗位调整是否合法？“要看员工和公司签订的劳动合同中对于工作岗位的约定。”若岗位约定明确，公司单方面无故调动员工的岗位是不合法的。公司要调动员工的岗位，应有合法理由，要跟员工协商达成一致，否则员工可以不去新岗位。员工也可以公司不提供工作条件为由提出离职，如果员工离职，有权要求公司支付经济补偿金。
目前很多企业会采取变相调岗来规避赔偿金，HR也是绞尽了脑汁通过各种途径来开除不符合要求的员工，要保住自己的饭碗，有时候会会不顾及别人的饭碗，其实，谁不想做个好人呢，可惜，好企业又有多少呢，说到伤心处，独自垂怜！
但是一味地纵容这样的BOSS和企业风气，一旦成了习惯，别说企业品牌越做越烂，自己也会无从下马。因此，我们HR更多的是要选取适当的时机给BOSS培训一下法律常识，不要把想调岗当成理所当然。
切勿搬起石头最终砸了自己的脚。
合法调岗---拟定公平条约
曾经看到过一句话，不会辞退员工的HR不是好HR,但是辞退员工这个技术活确实修炼，变相调岗虽然是一条捷径，但真不建议你经常去走这条路。
如何做到合法合情合理才是你的最高的境界，当然我个人比较推崇的是通过胜任力来解聘，当然前提是胜任力标准、绩效考核标准要做到合法有效。
当今的HR人很累，是个多面手，既要做勇士，又要做谋士，一方面，要忠诚勇敢地陪伴企业度过各种改革或发展难关；另一方面，也要苦练内功，强化自己的专业知识，提升个人的业务知识和财务知识，帮助企业优化人力资源队伍，为下一轮的冲锋陷阵提供养分。
我是蒙面小龙女，欢迎大家点赞、评论，如果能根据蛛丝马迹推理出我的身份，还会有系主任的茅豆奖励哦！
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国足用两连胜结束了自己俄罗斯世界杯预算赛的征程，但这次与以往不同的是骂声少了更多的是遗憾。无论国足成绩如何，只要有比赛主场一定座无虚席，场外无数球迷会守在电视前关注比赛进程，连出租车司机都会在车里听国足的比赛解说。足球是世界第一运动，就像黄健翔在胜乌兹别克喊得一样：“我们足球赢一场比其它赛事拿多少奖牌都光荣，足球就是牛，他就是世界第一运动，不服，不服你死去！”但今天不聊国足，只通过足球聊聊团队管理的那些事。在信息化的今天，你肯定已经通过各种途径知道了一些团队管理协作的小窍门了吧，否则你这种人在电视剧肯定活不过第二集啊，如果下面这些道理你用在实际生活和工作中的话，那应该是极好的。一、&单就最后一场论，国足上半场打了分钟好球后就被卡塔尔摁在后场一顿暴揍，下半场一开始就被进了个球，要不是人家早已没晋级希望，就凭卡塔尔的个人能力、小组配合、转移、控制分分钟结...
国足用两连胜结束了自己2018俄罗斯世界杯预算赛的征程，但这次与以往不同的是骂声少了更多的是遗憾。无论国足成绩如何，只要有比赛主场一定座无虚席，场外无数球迷会守在电视前关注比赛进程，连出租车司机都会在车里听国足的比赛解说。足球是世界第一运动，就像黄健翔在胜乌兹别克喊得一样：“我们足球赢一场比其它赛事拿多少奖牌都光荣，足球就是牛，他就是世界第一运动，不服，不服你死去！”但今天不聊国足，只通过足球聊聊团队管理的那些事。
团队管理是一门复杂的技术活，所有人都看到过各种的失败团队管理案例，人走茶凉带小姨子跑路的，四分五裂自立门户的，反目成仇你死我活的，面合心不合团队变后宫的。
在信息化的今天，你肯定已经通过各种途径知道了一些团队管理协作的小窍门了吧，否则你这种人在电视剧肯定活不过第二集啊，如果下面这些道理你用在实际生活和工作中的话，那应该是极好的。
一、& 团队架构合理，让个体干最擅长的事情
单就最后一场论，国足上半场打了15分钟好球后就被卡塔尔摁在后场一顿暴揍，下半场一开始就被进了个球，要不是人家早已没晋级希望，就凭卡塔尔的个人能力、小组配合、转移、控制分分钟结束战斗so easy。究其原因，上半场国足4411的阵型，让郜林一个中锋去打前腰的那个“1”，很明显的结果就是阵容前面里面的2个“1”都消失了……，正经的前腰张稀哲没有亮点隐身在场上，下半场很快就被换下。下半场国足回归352，上了蒿俊闵和武球王，于是场面打开了，但也要看到问题就是3中卫的阵型真的不适合国足，前卫线拦截能力差，后防屡次被卡塔尔的传球打到身后，庆幸的是卡塔尔射术太差加上门将牛逼发挥国足才能全身而退。知道当年范加尔怎么在曼联下课的吗？当然里皮的本意可能也不是这样，只是最后一场必须大胜才全力一搏吧。
团队架构不求强大但求合理，每个位置都有人，而且是合适的人做着擅长的事，之前我也讲过作为管理者应该用人之长，人都有短板不要总盯着他人缺点不放，很多管理者发现某个事情需要人做，随便拉个人，哪个坑缺了萝卜随便挑人，这种喜欢拍脑子做决定的做事风格还不如不做。
二、在合适的时间，做合适的事情
当我们赢球还出局的时候才追悔莫及，如果当初主场对叙利亚时国足门将没有失误，如果主场对卡塔尔的三个门柱能转化一个进球，我们还可以多拿4分，甚至可以挤掉韩国直接去俄罗斯。但我想说的是客战叙利亚最后一分钟我们还是2:1领先，如果武磊的最后一次进攻选择将球带向角球区护球，而不是选择一路向前一脚浪射，那我们还可以在去俄罗斯的路上继续前进，可惜就在那次射门打飞后叙利亚人组织了最后一次进攻，在最后一秒通过任意球将比分改写成了2:2。但生活每天都是现场直播，没有那么多如果，电光火石间得决定就可能让你抱憾终生。
我见过很多管理者在需要他们拍板的时候犹犹豫豫，需要他们深思熟虑的时候他们武断专横，很多企业的亏损倒闭，不是因为团队架构不强大不合理，而且管理者没有在合适的时间，做合适的事情。
三、& 明确目标，结果导向
很多人说足球比赛的目标就是赢球啊，是吗，还真不是，起码对于现在的国足来讲不是，至少你没遵循SMART原则，12强赛的目标是出线，但出线不意味着你场场需要赢，目前看10场比赛你能赢5场就可以去俄罗斯世界杯了，所以把每场比赛甚至单场比赛的某个时间段设立明确的目标是一个优秀团队管理者应该做的，大家会看到很多比赛在2:0,3:0领先的情况下被逆转，因为什么呢？很大一部分原因是因为场上球员思想不统一目标不一致，有的人想继续攻势足球扩大领先优势多进球，有的人想着稳稳打打反守反击偷袭几个，如此一来前后脱节行动不一，被对手抓住漏洞逆转颓势。
足球赛既追求过程精彩又追求赢球的结果，造成的结果往往是既没过程也没结果，还记得2016年欧洲杯C罗带领的葡萄牙怎么拿冠军的吗？我来给你捋捋，从小组赛到淘汰赛一共7场，只有一场半决赛是在90分钟常规时间内赢的，其余六场（含决赛）都是平，但结果是好的，欧洲之巅！
所以作为管理者首先设定目标要遵循SMART原则，再者别指望过程和结果都漂亮，有些管理者，既追求过程，又追求结果，一厢情愿的觉得过程达到了就会达到结果。每个人达成目标的过程方式都不一样，俗话说得好条条大路通罗马，但是那是在知道你到了罗马之后说的。在到罗马之前你确定你走的路就一定是对的么？这个世界上不通罗马的路比通罗马的多得多了。
四、个人能力再强也休想单干
梅西牛逼吗？坐拥五座金球奖，2012年度进球数91个！但他的阿根廷连续三年失利于世界大赛决赛，去年还愤怒的退出了国家队，加上现在阿根廷也在南美区排第五，搞不好要去和新西兰抢世界杯门票了。到2018年，阿根廷已经25年无冠了。作为20年的德迷，最喜欢的对手就是阿根廷了，连续三届世界杯相遇都取得了胜利。说个题外话听说西班牙又开始玩370的无锋阵了并且不费劲的3:0干掉了意大利，想当年德国打喜欢传控的西班牙队是过不了半场的……，太恶心了，不说了都是泪！
利用团队，配合团队才能真正赢得胜利。优秀的团队领袖不是喜欢单干的人，而是团队作战胜率100%的人，能够发挥所有成员的优势，给团队成员最大的发展空间才是获取胜利的关键。孙悟空再厉害，也得让唐僧把他从五指山下救出来。
团队管理是一个经久不衰的研究课题，随着95后的毕业，现在的团队中充满着更复杂更个性的互动，光靠每个人的才能加起来并不能保证团队高效的协作，所以作为管理者要不定期更新自己的管理理念才能更好的带领团队前行。
　　我是蒙面李秋水，欢迎大家点赞、评论，如果能根据蛛丝马迹推理出我的身份，还会有系主任的茅豆奖励哦！
　　另外9月23日下周六，深圳的小伙伴注意啦！线下活动——人才高效精准招聘高峰论坛。
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　　做HR要有背景，才能事半功倍。贾王史薛四大家族的职位，没有点关系是进不了府门的，尤其是像HR这么重要的岗位，那不是一般人能做的，更别说空降。看我这姐姐：根正苗红，皇商薛家的大小姐，舅舅是京营节度使，小姨是贾府当家人王夫人。这背景，这关系，没sei了。　　有背景，有才学，有能力，可以空降的HR也只有她了！　　二、入职　　那么宝钗是怎么开始入职管理员工的呢？　　宝钗在用人上，绝对的精简，身边常用的丫环就一个莺儿，不会因为自己有三个编制就浪费公司的资源，这是做一个HR应有的职业道德。　　宝玉对自己的丫环虽然疼爱，平时放纵，但关键时刻王夫人怒逐金钏，怒撵晴雯，他却不敢多言。也就撒几滴泪，叹一句"公子无缘"了事。而宝钗对丫环，关键时刻敢于挺身而出。薛姨妈要卖香菱，面对糊涂的哥哥、蛮横的嫂子、气急败坏的母亲，宝钗挺身而出，她先以"咱们家只知买人，不知卖人"稳住薛姨妈...
　　嗨，大家好，你一定猜不出我是谁，因为我都不知道我是谁，我也不知道我从哪里来，更不知道我要上哪里去，不过我知道我的好姐姐从哪来，到哪去！她从"丰年好大雪，珍珠如土金如铁"的薛家来，到"贾不假，白玉为堂金作马"的贾家去当HR！没错，她就是薛宝钗。
　　一、背景
　　做HR要有背景，才能事半功倍。贾王史薛四大家族的职位，没有点关系是进不了府门的，尤其是像HR这么重要的岗位，那不是一般人能做的，更别说空降。看我这姐姐：根正苗红，皇商薛家的大小姐，舅舅是京营节度使，小姨是贾府当家人王夫人。这背景，这关系，没sei了。
　　宝钗不只有背景，她的才、情、貌，也是可圈可点的。她与林黛玉并列为金陵十二钗正册之首、群芳之冠。论长相，容貌丰美，肌骨莹润；论才能，博学多才，通达了悟；论气质，举止娴雅，儒雅冷静；论情感，世事洞明，人情练达。
　　有背景，有才学，有能力，可以空降的HR也只有她了！
　　二、入职
　　说起贾府的管理人才，大家一定会先想到王熙凤，王熙凤文化不高，却有主见、有胆识，功于心计。协理宁国府一事最能体现她的管理才能。秦可卿死，宁国府乱成一团，凤姐受命于危难，发表了措辞极其强硬的就职演说，直击宁国府存在的五大弊病，开始制定规则、定岗定编、强化管理，收到立竿见影的效果。可她的管理才能是有条件的，或者说她管理有效果并不全是她的能力，而是她的后台，贾府的董事局主席：贾母！不信你看，贾母死的时候，还是王熙凤主理丧事，她却即调不动人，也调不动钱，平时威风八面，现在却只得哀求众人。可见她的大棒式的、强权式的管理，注定只能是暂时的让人屈服，而不是真正的管理高手。
　　那么宝钗是怎么开始入职管理员工的呢？
　　说起宝钗的能力，就像练了我师妹李秋水的北冥神功一样，有着海量的知识储备。但他为人却极为低调，不喜人前卖弄。可当贾府出现经济危机时，临危受命，她却并未推脱。她的就职演说与凤姐完全不同："我本也不该管这事。就你们也知道，我姨娘亲口嘱托我三五回，说大奶奶如今又不得闲，别的姑娘又小，托我照看照看。我若不依，分明是叫姨娘操心。我们太太又多病，家务也忙。我原是个闲人，就是街坊邻居，也要帮个忙儿，何况是姨娘托我？"薛宝钗把自己参与管理说成是身不由己，是太太求了我。这样做一是直接淡化了与被管理者之间的矛盾，赢得了下属的同情，没有对立面，方便管理。二是空降兵最怕的就是名不正言不顺，要管而不能管。为了大家的饭碗，也为了整个公司的兴旺，作为一个你们老板信任的人，我来管理即是人情上的缘故，也是道义所在。先将自己合理合法化了，再管起来也容易多了。事实也证明，宝钗的柔性管理确实感化了下属员工，比凤姐强多了，下人们对她也都是口服、心服、佩服！
　　三、用人
　　宝钗在用人上，绝对的精简，身边常用的丫环就一个莺儿，不会因为自己有三个编制就浪费公司的资源，这是做一个HR应有的职业道德。
　　在丫环的管理上，宝钗也是终于组织、终于政府的。香菱想学写诗，而古代女子无才便是德，读书作诗对于大家闺秀来说，也不过是闺阁游戏。宝钗自己从不卖弄文采，自然也不会违背封建礼教，破坏规矩。做HR，即使公司的决定是错误，也是先执行，再研究如何调整。
　　宝玉对自己的丫环虽然疼爱，平时放纵，但关键时刻王夫人怒逐金钏，怒撵晴雯，他却不敢多言。也就撒几滴泪，叹一句"公子无缘"了事。而宝钗对丫环，关键时刻敢于挺身而出。薛姨妈要卖香菱，面对糊涂的哥哥、蛮横的嫂子、气急败坏的母亲，宝钗挺身而出，她先以"咱们家只知买人，不知卖人"稳住薛姨妈，再提出"留下给我使唤"的解决办法，最后以"横竖不叫她到前头去，也如卖了一般"来彻底消除薛姨妈的顾虑，从而避免了香菱走向更为悲惨的深渊，将香菱保护在自己的羽翼之下。所以下属对她也是忠心耿耿。HR用人当如宝钗！
　　四、绩效
　　贾府上上下下近千人，各个层次的人物都有，想在贾府管事，能力销弱点，绝对被秒杀。
　　大观园在推行全新绩效改革时，宝钗用了"公平、公正、公开"的原则，让贾府上下无不称是。
　　她用公开竞标的方式，将大观园分包给园中的妈妈们，把一个消费型的园林改成了生产型的种植园，直接见效益，让所有参与的人都享受改革的成果。
　　这一步看似简单，却是我们大多数HR迈不出去的一步，我们大多数是听老板的想法，然后执行。只执行，没思想，永远做不了高管。
　　当有人推荐莺儿她妈分管院里的花草时，宝钗却以一句"断断使不得"，巧妙的避开了任人唯亲之嫌，并公正的推荐一个与管理者无关的诚实老人家，办事公道又妥当，赢得众人敬服。
　　在选完有一技之长的人承包园林后，宝钗又让这些人拿出一部分钱来，分给那些没有承包到园林的人，他们都是贾府最低层的人。这么做看起来有点雨露均沾、共享共荣的嫌疑，但细想想，那些没有承包的人，他们没有其它收入，会怎么做？会不会嫉妒？会不会偷摘、毁坏承包的园林？而分给这些人一小部分钱财，他们拿了人家的手短，自然会帮承包的人多照看园林。就算不帮着照看，他们不搞破坏，承包人也算是得利了！
　　在贾府管事，面子功夫不能省，不然丢了贾府的份儿；里子也不能太省，否则下人无"油水"可捞，自然离心离德，会往歪路子上动脑筋；更要紧的是得平衡好各方的利益关系，一眼照顾不到，就能让你的改革全功尽弃。
　　我们在绩效管理时，总是说多劳多得，干的越多，收入越多。关注收入是对了，但也不能忽略支出，不劳不得就是个隐性的支出！而且是一笔很大的支出。我们很多公司的绩效都是给一线生产销售部门设计的，没二线什么事。会有这么一种现象，刚开始一线员工挣的不多时还好，相安无事，但绩效一点点发挥作用，一线员工挣的多时，常看到二线不配合一线工作的情况！这就是宝钗的高明之处，花点小钱，却推动了自己的改革，维护了各方的利益关系。
　　五、关系
　　说到关系，贾府的人际关系也是相当难处理的。人上一百，形形色色，贾府有名有姓的就七百余人，复杂程度那更是盘根错节，难以言表。那么宝钗是如何处理这么复杂的人际关系呢？先来看看别人给她的评价吧。
　　贾母："从我们家四个女儿算起，全不如宝丫头。"
　　史湘云："宝姐姐宽宏大量有涵养。""谁也挑不出来宝姐姐的短处。"
　　赵姨娘："宝钗虽年轻，却想的周到，真是大户人家的姑娘，又展样，又大方，叫人敬服。"
　　众婆子："姑娘说的很是。从此姑娘奶奶只管放心，姑娘奶奶这样疼顾我们，我们再要不体上情，天地也不容了。"
　　莺儿："宝姑娘有几样世上的人没有的好处，模样儿还在其次。"
　　从上到下，没有不夸宝钗好的，连情敌黛玉妹妹对她也甚是感激："你素日待人，固然是极好的，然我最是个多心的人，只当你心里藏奸。从前日你说看杂书不好，又劝我那些好话，竟大感激你。往日竟是我错了，实在误到如今。细细算来，我母亲去世的早，又无姊妹兄弟，我长了今年十五岁，竟没一个人象你前日的话教导我。怨不得云丫头说你好，我往日见他赞你，我还不受用，昨儿我亲自经过，才知道了。比如若是你说了那个，我再不轻放过你的；你竟不介意，反劝我那些话，可知我竟自误了。若不是从前日看出来，今日这话，再不对你说。"
　　宝钗有这样的人际关系，得益于她的说话艺术，沟通技巧。凤姐生病急需上等人参二两，可王夫人东寻西找，竟没找到。堂堂贾府，竟找不出二两上等人参，可见王夫人有多尴尬，这面子可丢大了。面对王夫人的尴尬，宝钗笑道："这东西虽然值钱，究竟不过是药，原该济众散人才是。咱们比不得那没见过世面的人家，得了这个，就珍藏密敛的。"宝钗的话一出，一下子就给了王夫人一个体面的台阶：把别人认为值钱的人参散出去，这才是大户人家的风范；如果把人参藏在家里，那是没见过世面的小家子气！这番话说得自然而巧妙，合情又合理。如果你是领导，希不希望有这样一个下属呢？
　　史湘云一时性起要给新起的诗社做东，宝钗对湘云说："你一个月共那几串钱，你就是全部拿出来做这个东道也是不够。难道你为这个去家要不成？"一席话提醒了湘云，正当湘云束手无策时，宝钗又对湘云说："我和我哥哥说，要几篓极肥大的螃蟹来，再往铺子里取上几坛子酒，再备上四五桌果碟，岂不是又省事又大家热闹了。"然后怕湘云多心，又对她说："你千万别多心，想着小看了你，咱们两个就白好了。"
　　没有责备、埋怨，只有贴心的帮助，而且让被帮助的人没有寄人篱下，拿人手短的感觉。这是帮人的最高境界！你希不希望有个这样的同事呢？有这样的HR，公司的员工关系想不和谐都难。
　　宝钗绝对是贾府中情商最高的，而低情商是万万做不了HR的。懂得体谅别人才能赢得人心，才能发动更多的人来帮你做事。越是高位，越不能忘记施予恩惠，给予尊重，这也是优秀的HR应具备的品质。
　　"好风凭借力，送我上青云"，来一起跟宝钗学做HR吧！
　　我是蒙面巫行云，欢迎大家点赞、评论，如果能根据蛛丝马迹推理出我的身份，还会有系主任的茅豆奖励哦！
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　　在被面试的时候，我们经常会被问到：　　我听到最多的答案是：进入到公司之后，从基层做起，然后通过自己的努力，不断往上爬，争取在两到三年内，做到公司的主管或者经理。　　可是，两三年后，有多少人实现了当初的职业规划。　　对hr来说，我觉得有五种能力至关重要，分别是：专业能力、表达能力、解决问题能力、预判能力、深入业务能力。修炼这五种能力，能让你快速成长起来。那我们该如何修炼这五种能力呢？下面，我们逐个分析。　　一、专业能力　　第一，刻意训练　　那我们该如何刻意训练呢？有两个步骤：第一个步骤，用思维导图法，构建你所在领域系统的知识体系。你可以通过网上搜索、专业书籍、培训等方式，将你需要学习的专业知识全部记录在本子上，然后进行结构化的梳理，找出你这个领域的核心能力。比如讲师的核心能力是演讲、专业知识运用。第二个步骤，针对核心能力，制定提升计划，进行刻意训练提升。　　一个人如果做着自己...
　　在被面试的时候，我们经常会被问到：
　　可以谈谈你未来的职业规划吗？
　　我听到最多的答案是：进入到公司之后，从基层做起，然后通过自己的努力，不断往上爬，争取在两到三年内，做到公司的主管或者经理。
　　不管是认真还是敷衍，这些话从你的口中说出来之后，我相信多多少少都会有点力量，促使你不断往前进。
　　可是，两三年后，有多少人实现了当初的职业规划。
　　其实，两三年的时间，对一个人的成长已经足够。你没有达成自己的职业目标，有可能是因为职业规划不适合自己。但觉得，对大部分人来说，是能力修炼不够。
　　对hr来说，我觉得有五种能力至关重要，分别是：专业能力、表达能力、解决问题能力、预判能力、深入业务能力。修炼这五种能力，能让你快速成长起来。那我们该如何修炼这五种能力呢？下面，我们逐个分析。
　　一、专业能力
　　对hr来说，专业能力必不可少。在企业，能让hr生存的必备武器就是专业能力，没有专业能力，就无法得到部门的认可。那我们该如何提高我们的专业能力呢？
　　第一，刻意训练
　　有了方向之后，我们需要具备相应的能力。提升能力最好的方法是刻意训练。美国著名作家格拉德威尔在其著作《异类》中提出了10万个小时理论。说明成为天才需要10万个小时。我觉得10万个小时太长，但是也给了我们启发，专家是可以训练出来的。只要我们有合适的方法，刻意训练，我们就可以快速成长起来。
　　那我们该如何刻意训练呢？有两个步骤：第一个步骤，用思维导图法，构建你所在领域系统的知识体系。你可以通过网上搜索、专业书籍、培训等方式，将你需要学习的专业知识全部记录在本子上，然后进行结构化的梳理，找出你这个领域的核心能力。比如讲师的核心能力是演讲、专业知识运用。第二个步骤，针对核心能力，制定提升计划，进行刻意训练提升。
　　第二，选择自己擅长的领域做专做精
　　一个人如果做着自己擅长的工作，往往会做得很有成就感。因为擅长，所以容易出成果。容易出成果，就能得到别人的认可，职业成功就是自然而然的事了。
　　我第一次创业失败，就源于做自己不擅长的事情。那时公司刚开始，急需开拓市场，所以我选择了做销售，而放弃了讲课。但我发现，自己并不擅长做销售。无论自己怎么努力，我的能力没有发挥出来。
　　后来我分析，我擅长的事情是写文章、讲课，不擅长的事情是销售。
　　同样的道理，做hr一定要做自己擅长的模块，才容易成功。如果你不擅长，这些都跟你无关。多花点提升自己擅长的技能，让它更长，对你来说，成长更快。
　　第三，做到走心有目的性的努力
　　我们仿佛学了很多东西，花了时间去提升，但却发现所有东西都只是学了表面，没有一样是深入的。
　　我们到图书馆，去书柜找了很多书，恨不得把所有的书都搬到桌子上，恨不得马上就看完所有的书，恨不得马上就吸收所有的知识。
　　于是每一本书都只是走马观花，书一本本翻完了，到傍晚离开图书馆的时候却发现，桌上的书都看完了，装进脑子里的知识却没有。
　　所有的东西，如果你只是停在表面，那你和它的关系最多就是一面之缘。就像遇到一个漂亮的女孩子，在你没有了解她的内心之前，她是不会为你所有拥有的。
　　时间花费了，知识也溜走了，你说你花了很多时间看了很多书，有用吗？
　　撒网式的提升，最终捕到的都是能力的小鱼，能力的大鱼是需要你在选定一个职业目标后，用时间编制的大网才能捕捉到的。
　　看似你很努力，其实一点都没有学到。
　　真正有效的能力训练，不仅仅是横向地涉猎，更重要的是要纵深式学习。我们90%以上的时间应该花在纵深式学习上，而很多人却恰恰相反。
　　当你花了很多时间努力地去提升自己，却发现自己并没有成为一个很厉害的人，那你应该问问自己，你的学习与提升是否有足够的目的性？
　　只有在一个方向上钻研，你才能成为专业的佼佼者。
　　二、表达能力
　　表达能力对hr很重要，把一件事情跟别人讲清楚，让别人认可，是一种本领。
　　比如我们在公司推绩效管理项目，如果别人让你简单地介绍下这个项目，你会怎么介绍？你如何讲得让大家信服，让大家有要做的意愿？
　　今天，我给大家介绍一个讲话的公式，让你真正做到可以在别人面前清晰地表达一件事情。
　　这个公式是：
　　背景+现状+得到+要怎么做
　　这个公式适用于你向别人介绍一件事情，适合的对象是项目负责人、公司hr、经理、总监、总经理、老板等管理者。
　　这个公式，可以让你在任何场合都能够迅速组织语言，进行即兴当众讲话，让你能够做到会讲。
　　这个公式可以解救很多不会说话的管理者。
　　公式中的“背景”，指的是你说事情的背景，主要分析它的来源；“现状”指的是现在这件事发展到什么程度了；“得到”指的是你们将从这件事中得到什么；“要怎么做”指的是接下来，你们要采取什么行动。
　　举例：
　　假如你是一名项目负责人，你肯定经常要跟公司的领导者介绍项目。比如有一个工程项目，你希望在会上向别人阐述清楚这个项目，以得到别人的认可，你可以用这个公式来进行：
　　这个工程项目在去年我已经跟了，是政府合作项目，项目非常大。（背景）
　　现在这个项目已经进展到招标阶段，前期我们做了大量的准备工作。（现状）
　　如果这个项目能够拿下来，对我们的影响有两方面，一是我们的利润可以达到1000万，二是我们的影响力会大大增强。但是也有资金方面的风向。（得到）
　　接下来，如果我们要做的话，那就必须要成立项目小组，然后还要招20个人，项目工期是1年。看看公司怎么决断。如果确定做，我们一定全力以赴做好。（要怎么做）
　　这个公式，在很多商务场合都可以用到，如果你想成为一名有影响力的管理者，这个公式可以帮助到你。
　　三、解决问题的能力
　　我们在工作中，经常会遇到很多问题。新的问题或者旧的问题，层出不穷，这让很多人疲于应对。在我看来，解决问题能力，是一个人非常重要的能力，特别是对于hr来说。曾经听一个hrd说，hr不是在解决问题，就是在解决问题的路上。
　　我觉得对很多人来说，解决旧问题不是事，关键是新问题的解决。对hr来说，我们每天面对的都是新问题，因为管理本就无标准，都要根据不同的人、不同的事、不同的情境等做出不同的反应。所以我觉得解决问题能力真的是优秀hr必备的能力之一。那我们该如何来快速提高这种能力呢？
　　我的建议，要想快速提高解决问题能力，你必须做到两点前提：第一，学会掌握事物的底层规律，世界很热闹，但高手会自动忽略现象去追寻本质；第二，懂得迁移，说句人话就是举一反三。“一技通，百技通”，当面临新领域和新问题的时候，高手的认知模式和对于事物规律把握的体验可以让他比普通人更快速地切入、理解和掌握（迁移）。
　　那些问题解决高手，他们遇到任何问题，都能够迅速提出解决方案，暂且不说方案正确与否，从这点来看，他们为什么能够做到迅速提出解决方案？我觉得有三种原因：第一，他们曾经解决过这样的问题，有经验；第二，他们善于用经验解决类似的问题；第三，他们决策能力强，善于从多种解决方案中做出最优决策。
　　基于以上分析，要提高解决问题能力，可以从以下步骤进行：
　　1、了解问题。了解问题最快的方法就是拆分问题。当我们遇到一个问题，我们首先要了解这个问题的原因、背景、解决的关键点，然后将问题拆分成几个可解决且易分析的问题。比如，有一天，你遇到一个同事要辞职这样一个从来没有遇到过的问题。面对这个问题，你可将它拆分成三种要素：第一，原因：跟直接上级闹矛盾；第二，背景：现在公司正快速发展，急需人才。第三，解决问题关键点：留还是不留?
　　2、快速迁移。这是提解决问题能力最关键的一步。高手每遇到一个问题，他马上就可以判断：知道这个问题和以往哪些问题类似；知道有哪些方法可以解决这些类似的问题。所谓大道至简。
　　过往经验中，自己辞职，hr都会找我谈话，他们谈话的目的就是想我留下。所以当我遇到这种情况，我首先想到，我也可以用这种方法来解决这个问题。
　　3、提出方案。要解决他留还是不留的问题，我首先需要征求他们部门的意见才能确定。如果留，那我就用留的方法，如果不留，那就用不留的方法。
　　4、做出决策。知道你的目的是什么，你才能做出最佳的决策。
　　5、总结问题。多总结你做过的事情，你吃苦的亏，总有一天，你解决问题的能力会快速提高。
　　四、预判能力
　　在我看来，预判能力是一个优秀hr和普通hr最重要的区别之一。我觉得我刚从事hr的时候，领导问我：对警察来说，有两种考核指标，一种是破案率，一种是犯罪率，你觉得哪种比较好。我说肯定是犯罪率比较好。因为破案率再高，但是犯罪已经发生了，这对社会来说已经造成损失；但是犯罪率低，说明警察的预防好，社会治安好。我还拿深圳的治安做例子。现在深圳各个地方都有很多巡防，其实就是在做预防，将犯罪率降到最低。
　　警察的预防，其实就是hr的预判。我们做hr，做任何事情，首先要预判到结果，并且通过各种措施，将坏结果降到最低。
　　做hr有很多风险，稍有不慎，就会惹火上身，比如劳动法不熟悉，可能会被员工告；做事不考虑结果，可能会影响全体员工；不懂一些hr的潜规则，注定吃亏。
　　那我们该如何提升自己预判能力，有两点：
　　第一，多学劳动法知识，提升风险控制能力。高要求一点，需要大家对劳动合法每一条都要熟悉；低标准一点，你至少要对劳动合同法一些关键点要了然于胸吧。否则别人把你卖了都不知道。所以现在，把劳动合同全部打印出来，看五遍，然后再针对案例进行解读，这样很快可以熟悉。还有就是要学会在工作中运用这些知识；还有就是可以跟冼律师学习下。
　　第二，做事之前先想想后果。记得以前有一个同事，她是做薪酬的。有一天，公司一个分管研发的副总叫她发一份销售人员的工资表给他看。她一听是副总的要求，想都没想，也没征求上级的意见，就发过去了。结果，被公司老板发现，最终被通报批评了。原因是公司薪酬保密，分管领导只能知道自己分管人员的工资。所以做事之前，一定要多想想自己做了这件事，会有什么后果。
　　五、深入业务的能力
　　懂业务已成了优秀hr的要求。不懂业务，做的方案就难以落地。那我们该如何提升深入业务的能力呢？
　　首先，我们来了解一下，什么是懂业务。
　　第一，懂公司是做什么的。比如公司产品是什么？客户是谁？商业模式是怎么样的？竞争对手有哪些？上下游企业有哪些？公司的swot分析是怎么样的？
　　第二，懂公司的业务流程。比如公司的组织结构是怎么样的？岗位设置如何？岗位编制如何？每个岗位都是做什么的？输出的结果是什么？公司的业务流程如何？各个部门是如何协调运作的？
　　第三，懂业务的痛处。每个部门的痛处都不一样，有的部门痛招聘，总是招不到人；有的部门痛人才流失，总是留不住老员工；有的部门痛员工积极性，员工工作无激情。有的部门痛无考核，做好做坏都一样。了解他们想要，你才能真正帮助到他们，得到他们的认可。
　　其次，针对以上，要做到懂业务，我觉得可以以下几方面入手：
　　第一，不管公司的组织结构和岗位说明书有没有，你最好自己做一遍。有一个hr的朋友，他说每去一家公司，不管领导有没有要求，他的第一件事就是用软件重新做一遍公司的组织结构，然后再花一个月时间，将所有岗位说明书梳理一遍，一个月后，他对这家公司的整体架构和人员情况了如指掌，后期开展工作就很有针对性了。
　　第二，试着自己去画一下公司的业务流程图。了解公司的业务节点，知道每个节点输出的结果是什么，哪个节点最关键，哪个节点问题最多。
　　第三，多去一线部门转转，多跟一线部门的人员聊天，了解他们的困难和需求。有时跟部门负责人聊天，你就知道他们最关心的是什么。
　　第四，如有机会，参与公司的项目性工作。项目性的工作一般都是团队作战，你有很多机会与其他部门员工协同合作，而且一般项目都是深入业务层面，通过完成项目，你对公司的业务会有更深的了解。
　　我是蒙面黄药师，欢迎大家点赞、评论，如果能根据蛛丝马迹推理出我的身份，还会有系主任的茅豆奖励哦！
　　另外9月23日下周六，深圳的小伙伴注意啦！线下活动——人才高效精准招聘高峰论坛。
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　　经常有HR朋友问我，一个企业的HRD工作重点应该是什么，我总是第一时间毫不犹豫地回复说，优秀的HRD只抓两件事：左手文化、右手领导力！　　当然会有很多人并不理解：能把老板布置的杂事做好，把HR的专业做好，就不容易了，难道还要......文化不是老板搞出来的吗……领导力多么虚无飘渺......　　以下图示点评为笔者截取的网络意见，供大家参考，不代表笔者意见。　　图示2-网络上对于尤里奇HR胜任力模型的点评　　　　按照市面上各种人力资源管理的理论模型，最终目标都是指向了支持企业战略目标实现。如果把战略实现过程中市场、销售、生产、研发、客服等工作看做是企业的硬能力的话，打造组织软能力，则包括组织的内部沟通、员工的意愿、能力、组织氛围等，其核心责任人，就是HRD。　　图示3-BLM业务领先领导力模型　　企业管理最省成...
　　前言：一个企业的HRD工作重点应该是什么
　　经常有HR朋友问我，一个企业的HRD工作重点应该是什么，我总是第一时间毫不犹豫地回复说，优秀的HRD只抓两件事：左手文化、右手领导力！
　　先说明一下哈，这里的HRD，特指一家组织的HR负责人，大一些的（含装大）企业叫HRVP，小一些的企业叫人事经理。
　　当然会有很多人并不理解：能把老板布置的杂事做好，把HR的专业做好，就不容易了，难道还要......文化不是老板搞出来的吗……领导力多么虚无飘渺......
　　很多人还对HR管理大师尤里奇的四个角色：战略伙伴、变革推动、行政事务、员工关怀心存疑虑之时，老爷子去年又再进一步，把HR的角色定位再次拔高为备受质疑的九个维度。
　　以下图示点评为笔者截取的网络意见，供大家参考，不代表笔者意见。
　　图示1-尤里奇HR四角色模型
　　图示2-网络上对于尤里奇HR胜任力模型的点评
　　笔者按照自己的理解，就HRD在组织中的核心任务，做一个交流分享。
　　一、人力资源管理的战略高度：打造组织软能力
　　按照市面上各种人力资源管理的理论模型，最终目标都是指向了支持企业战略目标实现。如果把战略实现过程中市场、销售、生产、研发、客服等工作看做是企业的硬能力的话，打造组织软能力，则包括组织的内部沟通、员工的意愿、能力、组织氛围等，其核心责任人，就是HRD。
　　图示3为IBM提出著名的BLM业务领先模型（BusinessLeadershipModel），直译就是业务领先领导力模型。在这个核心部分为兼顾了战略分析和执行的模型里，还有两个软性的要素，就是笔者认为一个优秀的HRD需要负责的责任：一是企业文化、一是领导力。
　　图示3-BLM业务领先领导力模型
　　前段时间认真看了马云在湖畔大学的开班课讲企业战略，发现这位"大忽悠"讲的并不完全是战略，他讲的却是企业文化：企业的愿景、使命和价值观。虽然文不对题，但却把企业经营的精髓讲透了。
　　企业管理最省成本的模式，是对企业文化的管理。通过统一思想，全体员工职责明确、分工清晰、相互协作，使得那些制度和流程约束不到位的地方，通过价值观的一致性弥合，使得组织内部沟通成本极低。
　　华为在1995年仅有800人，办公室还在南油对面一栋破旧的居民楼里之时，就邀请了人大的教授，用了三年时间，完成了中国企业文化的开篇巨著《华为基本法》，"华为基本法"总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。
　　图示4-华为创业之初的办公楼
　　以《华为基本法》为里程碑，华为继续吸收了包括IBM等公司在内的管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蜕变，成为中国最优秀的国际化企业之一。
　　分析完企业文化的重要性，领导力其实就不用太多赘述了，因为，一个企业的文化，最终是由各级领导者的行动塑造出来的。管理者的领导力，最终会塑造组织氛围，形成企业文化。
　　笔者还为此提出了"领导力效能"这个新名词，它特指一个组织/团队的领导者通过其领导行为、领导风格，影响其团队的团队情商、组织氛围，从而影响到组织/团队的最终绩效水平。
　　据HAYGroup的研究调查，组织氛围可以影响30%以上的绩效水平。而根据笔者对中国企业的评估，这个比例应该更大，在30-70%以上，甚至有可能决定这家企业的生死存亡。
　　图示5-领导力效能，驱动组织绩效的核心要素
　　敲黑板，企业HR负责人，也就是HRD的关键职能，就是这两手：塑造企业文化、提升领导力效能。
　　二、文化和领导力，中小企业HR管理更迫切
　　以上的结论，如果放在大型集团企业，特别是500强企业，也许没人反对。但是，小企业的HRD却往往不以为然：
　　把工作重点放在文化和领导力上面，那HR的招聘和人事关系，占据了HR部门日常工作的50%以上的时间，让HR负责人怎么放重点在此？
　　中小企业HR管理的机制：绩效管理体系、薪酬管理体系难道不应该是最重要的体系建设工作吗？
　　企业文化和领导力的主体责任人，应该是老板和公司高管（不说小企业的文化就是老板文化，领导力就是老板脾气吗），HRD不应该对此负主要责任吧？
　　老板不支持、老板没意识、老板不重视......
　　在笔者的心目中，无论企业规模的大小，HR管理的本质并不二致，而小企业对企业文化和领导力的需求更为迫切。只不过因为企业的投入资源不同，关注的形式各异而已。
　　对创业企业来说，失去了梦想的牵引，失去了目标的专一，你能相信它能在市场竞争的红海中成功逆袭吗？故，中小企业更需要问文化的牵引，和创业者的造梦领导力；
　　对HR的负责人来说，企业文化当然不能去抄袭500强的成熟做法，领导力的塑造也不是靠编写领导力模型和投入培训......而是，用心、用情、用行动，把领导班子凝成一股绳，聚成一团火；
　　如果老板不重视、没意识、不专业，那么，HR负责人更需要动用自己的影响力，先给老板做培训，然后让老板给管理班子提要求，然后让管理层给员工做表率……
　　什么，HR自身没有这个能力，或者意愿，或者意志力？
　　哈，那也恰恰说明了你距离笔者今天总结的对象：一位优秀的HRD，差距还不小。赶紧领悟和学习吧，不是吗？
　　什么，老板是不可能被培训的，我被TA们洗脑还差不多？
　　哈，谁说老板不能被影响，如果你足够有思路，想法明显能落地，这么简单浅显的道理，哪个老板会傻成缺，不去挺你？！
　　加油吧，骚年！
　　三、自问自答，给一个完美的解释
　　此文发出，笔者估计会被大家口水淹没，预防溺死，我再用自问自答的方式，给大家一个完美的解释（聪明脸...）！
　　"请说明一下，为什么现状下到处都是被老板和业务部门骂成狗、苦哈哈的HR，没有未来？
　　答：已解释，不重复。
　　"请问纵使HR千般努力百般呵护，老板依然像三胖一样不争气。这如何解释，我是否还要努力？
　　答：老板傻，你也是。
　　"请问假设我有如此"功力"，那还憋在老板手里受气，还要培训Ta、诱导Ta、影响Ta？
　　答：你有功力，你有平台吗？你有能力，你爸是王首富吗？你也许有足够的知识水平，你的创业公司能赶得上大师迈克波特的摩立特吗！（备注，战略大师迈克波特创立的咨询公司摩立特卒于2016.10月）
　　"纵天下之大，老板统统都是乌鸦；寸土之隙，没有留爷之处！和解？
　　......（我已无力吐字，吐得是白沫）
　　动图：亲，还有什么问题，尽管放马留言过来吧！
　　四、英雄请留言：期待你的实践案例
　　解释挺完美，估计大家更加恼火笔者，通篇仅仅说了Why，并没有说明what和how，该如何入手，该投入多少精力和时间。
　　我相信大企业的案例比比皆是。如，阿里巴巴的彭蕾，从阿里铁军的规模扩张之时，就配合CEO关明生，举办了几十期"百大"训练，训练的重点，阿里的愿景、使命、价值观等软性的文化为重点。阿里的中供销售，无论在杭州、还是上海、广东，试用期会不定时接到总部HR的电话，对，针对核心价值观的考核！
　　图示7：阿里巴巴核心价值观六脉神剑
　　如，谷歌对于人才招聘测评的重视，远远大于培训（当然他们也重视对人才的培养）。在谷歌的招聘实践流程中，除了测试技术应聘者工程技术能力之外，他们选用了结合行为和情境的结构化测试，从一般认知能力、职务相关知识、领导力4个方面预测候选人能否在谷歌取得预期的成功。是的，即使是工程师，也需要具备领导力！
　　图示8：谷歌校园人才招聘
　　小企业的HR负责人，该如何做好这两手重要的工作呢？需要辣么高深的专业度，架构出行为化的核心价值观、构建每一个层级的领导力模型吗？
　　当然不是。
　　笔者看过不少企业的HR负责人，学历不需太高、专业可能不资深、年龄也不必太大，甚至职位也不算高，但能跟老板和一帮创业元老一起共苦同甘、拟定制度、寻找人才、安抚团队、钻研业务，公司中的每一个核心骨干都是Ta的"哥们姐妹"，制度政策非常简单，内部沟通效率很高......
　　这，难道不是企业文化塑造的典范吗？
　　笔者也曾见过这样的HR负责人，对于每一位干部的选拔和任命，都能给老板最为客观和公正的评估意见，对于每一位主管的工作状态、思想情绪、个人问题都了如指掌，并且能够给予交谈指导、纾解压力、定制个人培训计划、帮助解决团队矛盾......
　　这，难道不是组织领导力发展的典范吗？
　　笔者也曾经体验过大型集团企业和中小企业的相似阅历，所以特别相信在读这篇文章的您，一定有很多很多更好的案例故事，特别留下一个空白，请大家说说，优秀HRD的这两手，您是如何做的呢？
　　给我留言~~让大家收获您的真知灼言！
　　我是蒙面周伯通，欢迎大家点赞、评论，如果能根据蛛丝马迹推理出我的身份，还会有系主任的茅豆奖励哦！
　　另外9月23日下周六，深圳的小伙伴注意啦！线下活动——人才高效精准招聘高峰论坛。
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　　不要忙于"搬砖"，而要"看到"你在搭建的是怎么宏伟的架构体系。我不希望你沉迷于筛简历、打电话、面试，周而复始的用同样的动作，而不知如何推动组织架构设计。我希望你能玩转招聘，做最亮眼的HR，成为业务部门的好帮手，企业的核心人才。　　在进入面试环节之前，招聘专员的任务就是获得合适的简历，各种你听说过的遇到过的招聘渠道都有助于招聘专员获得简历。筛选简历，关键依据就是匹配程度。业务不熟练时，可对照每个职位的招聘要求；业务熟练时，招聘要求自然熟记于心。　　简历可能是有水分的，要注意圈出其中的疑点，作为电话面试的问题。如工作断档被掩饰了，职位、工作责任被放大了，离职原因被美化了，工作经历被删除或隐蔽了，都有可能出现。有经验的招聘专员具有一定的敏感性，看到疑点，就会产生直觉。　　招聘专员与求职者的关系比较微妙。求职者投递简历，招聘专员去查看筛选，这种情况会让招聘专员产生一种求职者有求于自己的错觉，就是...
　　金九银十，又是一年招聘好时节~正是招聘的旺季，招聘如火如荼的开展着，也成为许多HR忙碌的重点和HR部门的重中之重。HR苦于招聘，困于招聘的数不胜数，对于招聘难、招聘不易的吐槽不绝于耳。我在这方面颇有心得，想说的重点是：HR做招聘是了解业务的最好途径，HR想要招聘成"神"，就要着眼业务运营和组织架构的设计，从顶层设计着眼，招对企业经营最有帮助的人物，重点优先，重质比重量要高级。
　　不要忙于"搬砖"，而要"看到"你在搭建的是怎么宏伟的架构体系。我不希望你沉迷于筛简历、打电话、面试，周而复始的用同样的动作，而不知如何推动组织架构设计。我希望你能玩转招聘，做最亮眼的HR，成为业务部门的好帮手，企业的核心人才。
　　如何招聘成神，今天我将重点分享一些招聘工作的技巧，希望对你有用。
　　一、筛选简历+主动搜索简历
　　在进入面试环节之前，招聘专员的任务就是获得合适的简历，各种你听说过的遇到过的招聘渠道都有助于招聘专员获得简历。筛选简历，关键依据就是匹配程度。业务不熟练时，可对照每个职位的招聘要求；业务熟练时，招聘要求自然熟记于心。
　　一般来说，看简历，应选择快速浏览的方式，正常一个熟练的HR看简历的速度是3-5秒，太慢你就应该反省下自己是不是不够专注了！筛选简历，先看专业学的是什么，是否匹配；再看工作经历，做过什么，是否匹配。简历多的时候，标准要严格；简历少的时候，标准可放宽。
　　简历可能是有水分的，要注意圈出其中的疑点，作为电话面试的问题。如工作断档被掩饰了，职位、工作责任被放大了，离职原因被美化了，工作经历被删除或隐蔽了，都有可能出现。有经验的招聘专员具有一定的敏感性，看到疑点，就会产生直觉。
　　（一）主动搜索简历的必要性
　　招聘专员与求职者的关系比较微妙。求职者投递简历，招聘专员去查看筛选，这种情况会让招聘专员产生一种求职者有求于自己的错觉，就是：你求我。有时投递简历不多。就是主动搜索简历。这时候，招聘专员与求职者的关系，就变成了：我求你。
　　因此，有些招聘专员或主管不喜欢这样做。因为主动搜索简历，要费很多口舌，有些求职者很拽（因为是你主动找我的）。
　　特意点出这种心态，希望招聘专员要克服、调整。其实不管你愿不愿意，招聘主管、人力资源部经理也会要求你这么做。因为他们也需要承担用人部门、公司下达的压力。所以，主动搜索简历，是招聘专员必须掌握的技巧，主动搜索简历的技巧，关键在于关键词的输入。
　　（二）主动搜索简历的技巧和心理预期
　　包括职位、专业、学历、薪资期望、工作地、简历最新更新等的单独或组合的设置。条件设置少，筛选的简历就多；条件设置多，筛选的简历就少。可以多试试，才有感觉。
　　如果筛选的简历要求薪资高，而公司对学历要求可以放低，可将"本科"设置为"大专"，其他条件不变，看看有多少简历？如果最新更新一周的合适简历不多，就选择更新一月内，甚至两月内，看看有多少简历？
　　筛选简历有时不在工作时间完成，因为白天的杂事比较多，经常被打断，为了完成工作，招聘专员不得不在业余时间，如晚上或周末自己加班。这个搜索的过程，会带来兴奋感，如发现很多简历，下载后，以电话或邮件的方式，提交给直接主管；也会带来沮丧感，搞了半天，设置多种条件，合适简历很少，没法提交给直接主管，或者简历虽不少，但电话打过去，很多人处于在职状态，离职意向不强，本公司影响力小、薪资低，人家不理你。对于这些，招聘专员都要有心理预期。主动搜索简历后，保持较高的到场率是HR必须练就的"必杀技"。
　　二、电话邀约的必杀技巧
　　有些时候我们很苦恼，好不容易看上的简历，打电话，人家不来或者不敢兴趣。那这个时候，抱怨和吐槽救不了你，有必要提升自己的电话邀约的技巧了。我对于自己心仪的候选人，会在自报家门后把企业介绍的很"高大上"，还有福利部分也会说一下，目的就是要吸引候选人考虑我的工作机会，进而来面试。
　　电话邀约注意事项：
　　1、自报家门（告知我司名称，想邀约到场率高，把企业介绍的吸引人一些）
　　2、确认面试人
　　3、确认面试人是否方便
　　4、确认投递简历的方式及应聘的职位
　　5、通知面试的时间
　　6、告知面试的地址
　　7、礼貌的结束语
　　电话邀约需注意的细节：
　　1、打电话时，让对方聆听到你的微笑。
　　切忌在拨打电话时吃东西，通话过程中始终保持轻松平和的心态，让对方"聆听"到你的微笑，多多使用礼貌用语。
　　2、设身处地为对方设想。
　　有些面试者在投递简历时仍处于在职状态或在繁忙当中，如贸贸然打电话给他，可能会给对方带来不便。"一句你现在方便接听电话吗？"是对对方最起码的尊重。
　　3、切忌以我为主。
　　通知对方面试，往往会发生面试时间上的冲突。如面试者在同一时间面试两家公司这种情况是屡见不鲜的。这时如坚持自己，让应聘者自己选择公司面试，无疑会让应聘者十分难堪。给别人一次机会就是给自己一次机会，在时间可允许的情况下，同面试者一同协商个时间，对于面试者对于公司，都是有益的。
　　4、通话时间不宜过长。
　　在对方表明愿意沟通后主动自报家门，并直奔主题，把目的直接告诉面试者，切忌拐弯抹角。
　　提升电话邀约率的要点：
　　1,充分表达你公司的诚意,尽量客气和温和些,体现对人才的渴求;
　　2,充分体谅对方.如果说,对方第一话就问"你们公司在哪儿?"那么表明他很在乎工作地点,我们就可以说"虽然我们公司不在市区,但我们是国家极开发区,并且有班车,还是比较方便".
　　3,先在电话里就你关心的问题先沟通一下,让应聘者觉得你是了解他的,他来面试成功的希望很大.
　　4,如果公司很有实力,不防在电话里预测他能在这里有发挥空间,让他觉得很期待,对未来很有期待。
　　三、面试应聘登记表加一句话的必要性
　　应聘人员应先填写应聘登记表。需要多写一句，注：本人保证以上信息真实，否则自愿承担责任。签名：年月日
　　由于劳动法是保护员工的，企业在处理与员工的劳动合同关系时，需要企业举证。除了员工奖惩条例等制度和程序，在应聘登记表末加了上述这句话，对企业有利。
　　四、面试问题的选取
　　组织面试时，面试维度及面试评分主要从以下方面考虑：基本条件、资料证件、语言表达能力、仪表举止、精神面貌。
　　参考题目：反应应变能力、工作经历、专业背景与招聘岗位的适配度、对企业文化的认同度、综合分析能力、团队精神。评分的要点是考察这些条件是否基本与招聘条件一致。
　　面试中，问问题要简短，直击要害，不要拐弯抹角，也不要一次问两个以上的问题。面试官要短问，少说，多听，切记盲目表态，即使满意也不要马上表露，不利于后期谈薪酬。
　　面试环节的注意要点：
　　面试开始时的要点就是：破冰，建立和谐气氛，帮助应聘者缓和情绪，让应聘者尽快进入状态。可以通过"您怎么过来的，交通还方便吧？"等简单寒暄来消除应聘者的紧张情绪，然后再简单介绍一下本次面试的流程及时间安排等等。
　　面试时，如果仅是对一些问题泛泛的了解，是不能真正判断应聘者是否真正拥有相关的技能和经验的。
　　不要对应聘者有任何假设，包括简历上的信息。唯一的假设就是对方不合格。录取一个不合格的人，不仅是对公司不负责，也是对面试者不负责。因此在面试个过程中要想法设法找出应聘者的问题，为最终的决定提供有效的判断依据。
　　五、面试倾听的技巧
　　高质量的面试，要具备高质量的倾听，好的面试官除了适当的说，最重要的是正确的"听".高质量的倾听有以下要点：
　　1、要始终表现出对应聘者的尊重，这是一条根本原则。
　　2、先不要有什么成见或决定，应密切注视讲话的人所要表达的内容及其情绪。这样才能使后者畅所欲言，无所顾忌。
　　3、必要时，将对方所说的予以提要重述，以表示你在注意听，也鼓励对方说下去。
　　4、不仅要听对方所说的事实内容或说话的本身，更要留意他所表现的情绪，加以捕捉。
　　5、善于倾听应聘者的弦外之音，比如，可在应聘者说完后继续追问："你说到沟通花费大量的时间，是不是说团队的沟通存在障碍？"
　　6、注意对方尽量避而不谈的有哪些方面，这些方面可能正是问题的关键所在。
　　7、遇到你听到你确实想深挖的细节时，可以用重复应聘者关键词的方式进行追问。
　　六、招聘专员的压力来自哪里
　　前文只是介绍了招聘专员的工作过程。但企业的招聘工作，有时要的就是结果。企业常制定月招聘计划达成率、周招聘进度等指标，让招聘专员倍感压力。招聘专员的压力主要来自以下几个方面。
　　（1）有的公司，人力资源部的地位很低，用人部门很拽。公司在年初也没制订明确的招聘计划，临时要人，很急，一句话甩给HR要求尽快招到人，你去跟他沟通招聘需求，他说不清楚或根本就不理你。
　　（2）用人部门的经理、主管，管理水平不高，导致员工离职，便让HR重复招聘，增加了招聘工作量。
　　（3）公司薪资低、福利差、工作时间长、企业文化不好，人员进进出出，HR招聘困难多。
　　（4）求职者不好应付，面试爽约。
　　所以，不少招聘专员每天都在忙忙碌碌中度过，搞得身心俱疲，时间长了，就产生了职业疲倦，想换工作。有些人会想：也许别的模块会轻松些。实际上，别的模块也有压力，任何工作都有压力，招聘专员对此要有心理预期。面对招聘困难，要去克服、想办法，但不要过于苛求自己，有些情况，是你一个小小的招聘专员无法控制的。影响招聘结果的因素太多了，你只能在现有的资源条件下，不断提高自己的招聘技巧，尽力而为。
　　记住，我们不生产人才，我们只是人才的搬运工。想要招聘成神，要勤学苦练，"阅人无数，毁人不倦"，要有成千上万次的练习，你才能走向招聘的神坛，突破行业平均水平，成为亮眼的HR之星，企业老板的得力帮手。
　　我是蒙面李莫愁，欢迎大家点赞、评论，如果能根据蛛丝马迹推理出我的身份，还会有系主任的茅豆奖励哦！
　　另外9月23日下周六，深圳的小伙伴注意啦！线下活动——人才高效精准招聘高峰论坛。
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　　我的答案是：工作分析是针对一个岗位的工作开展来进行的；流程梳理是针对一个系列的工作开展来进行的。一个流程里可能涉及多个岗位，在不同的流程段，承担不同的职责，做不同的工作。而一个岗位，会在众多工作流程里，分别担任不同流程段的各种职责。　　1、输入：标的可以是信息、原材料、需求、创意等。什么时候输入、输入的标准和要求是什么、输入完成的标识是什么？　　3、输出或闭环：标的可以是服务、产品、信息、方案、回复等。什么时候输出、输出的标准和要求是什么、输出完成的标识是什么？　　再次强调，工作分析是一切人力资源工作开展的基础。　　围绕"不同岗位需要的个人能力"，"个人能力合在一起的团队能力"，"个人能力与团队能力的发挥"来开展。　　而我们设立这个岗位要做什么工作，是基于我们希望这个岗位要承担什么职责，解决什么问题而来。　　所以，不做工作分析，我们人力资源工作的开展就失去了目标和方向。　　...
　　我们都知道，岗位工作分析是一切人力资源工作开展的基础。有人问我，做流程和工作分析有什么区别。
　　我的答案是：工作分析是针对一个岗位的工作开展来进行的；流程梳理是针对一个系列的工作开展来进行的。一个流程里可能涉及多个岗位，在不同的流程段，承担不同的职责，做不同的工作。而一个岗位，会在众多工作流程里，分别担任不同流程段的各种职责。
　　但是，流程梳理和岗位工作分析，原理是相同的：
　　1、输入：标的可以是信息、原材料、需求、创意等。什么时候输入、输入的标准和要求是什么、输入完成的标识是什么？
　　2、加工处理：分析、处理、加工、拆解、组合、实现、执行等。具体的步骤、要求、方法、标准、规范。
　　3、输出或闭环：标的可以是服务、产品、信息、方案、回复等。什么时候输出、输出的标准和要求是什么、输出完成的标识是什么？
　　4、意外:什么情况下、有可能发生什么意外、如何防范、发}