是谁首先说服了孙权抗拒曹操？赤壁之战的缔造者
　　被称为是三大战役之一，对于来说，这是一场统一全国的战争，而对于和来说，则是一场生死存亡的战争。大战之前，平定了北方，六月刚刚当上了丞相，七月就发兵南征。八月，死了，他的儿子刘琮不战而降，也败走夏口，时间是在建安十三年(公元208)。本来的兵力就占有很大的优势，刘琮投降，又得到了荆州的水军，可以说是声势更加浩大，顺风顺水的，要想他不趁机攻打东吴都难。　　面对这种局面，的东吴政权必须做出一个决断：是迎战还是投降?对于来说，要想做出这样一个决断也是两难的。投降，父兄的基业就毁在了自己手上;迎战，力量悬殊，胜算极小。何况，还在安抚荆州各地，追打这个残敌，迎战等于是引火烧身，失败就是加速灭亡。而此时的东吴，笼罩在一片投降阴霾之中，认为不可战胜。可是最终，还是做出了迎战的决定，并派出、等水军数万，与并力，和“战于赤壁，大破之，焚其舟船”。再加上瘟疫主动撤回到北方，终一生，东吴再也没有遇到过这样大的危机。从犹豫不决到决心抗曹，是谁说服他做出这样的决断呢?　　在《》中，是跨江东行，到吴国“”，用激将法刺激，最终说服联刘抗曹，实际情况真是这样的吗?《·传》记载：“是时曹公新得表众，形势甚盛，诸议者皆望风畏惧，多劝权迎之。惟瑜、肃执拒之议，意与权同。”就是说，主张抗拒的是和。那么，这两个人是谁先说服的呢?　　《·传》记载：得到准备渡江东侵的消息，与诸位将领商谈，将领们都劝迎降，只有一言不发。起身入厕，追到屋檐下，知道他想单独交谈的用意，就拉着的手说：“你想说什么?”回答说：“刚才分析大家的意见，他们只想害将军，不值得与他们共商国家大事。现在像我这样的人可以迎降，至于将军您却万万不可。为什么这样说呢?如果我迎降，他会将我送还乡里，评定一个名位，还可以做一个闲散官署中的办事官员，乘坐牛车，携带随从，交游于名师荟萃的名城京师，多年之后经过逐级升迁，我肯定还会做到州郡一级的长官。如果将军迎接，还有什么安身立命的处所?希望您早定迎战大计，不要采纳大家的意见。叹息说：“刚才那些人所持观点，使我大失所望，现在你阐明了国家大计，正与我的想法相同，这是上天把你赐给我啊!”　　当时接受的指令前往鄱阳县，劝派人追上，招他返回。是怎么说的呢?《·传》记载：召集部下询问计策，与会者多数认为，新得到荆州水军，东来抗拒的长江天险已经不再独有，双方实力悬殊，无法抗拒。因此，最好早日投降。说：“……请让我为您分析一下：现在假如北方已经完全稳定，没有后顾之忧，能够旷日持久地和我们争夺地盘，但是否能够和我们在水面上一决胜负呢?现在北方并没有平定，加上、韩遂还在潼关以西，实际上是的后患。而且舍去骑兵，依靠舟船，和我们吴越人较量，本来就不是中原人的长处。现在又赶上天气奇冷，马无草料，驱使中原的士兵远远跋涉到江南之地，，必然生病。所列举的这四点，都是用兵者所应该担心的，而却冒险行动，将军要活捉，应该是在今天，我请求带领精兵三万人，进驻夏口，保证为将军打败。”说：“……你说应当抗击，和我的想法非常一致，这是上天把你送给我呀。”
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合伙创业，股权设不好、企业关门早
& & 合伙创业，股权已经平均分配，怎么办？前言：试想一下，如果刘备、孙权、曹操，三人合伙创业会怎样？三人各自为王，谁都不服谁，企业肯定活不长。同样，如果，刘备带着张飞、关羽办企业，刘备老大，指哪打哪，都听他的。哪又会怎样？如果你家公司已经平均分配股权，搞到现在，企业发展乏力，不思进取。却又想，想办法解决这个问题。项目背景：有这么一家公司，一共五个合伙人，其中有一个发起人，五人每人投资20万，各占20%股份。有的投资干活，有的投资不干活，五人都充分利用本人其他资源为公司带来价值，期盼公司上市。并且约定，创业，初期大家都没工资，年底拿分红。但是，几个月过去了，这个公司五个人，每个人都说了算，每个人都说了不算。一点小事都要开会讨论半天，企业陷入僵局。发起人更是苦不堪言，浪费时间，浪费生命。干起来没意思，没动力。其实，创业亦和结婚类似，两个人结婚，如果，没有孩子，那么离婚的时候就会比较简单，方便。一拍两散但是，如果两个人游客孩子，再离婚的时候就会比较麻烦。企业如果资产过大，再去放弃或者离开的时候就会比较难。解决方案：将“资本所得分红”与“管理所得分红”区分开把合伙人分为两类：投资干活与投资不干活对于投资不干活的这种合伙人，平时没有工资；对于投资又干活的人，不仅有工资，还外加奖金公司，定岗，定责，定制，定薪，合伙人竞聘上岗。如果合伙人要求待遇过高，那么就从外部选聘更合适人选。合伙人不仅有工资，更有奖金。管理所得，算作经营成本。企业利润计算时，减去经营成本，根据投资资本进行分红。总结：当然，此类方案只是大体介绍，具体还要根据本身实际情况，根据专业律师建议进行。 & & &*创业案例：如何调整股权，才不伤害合伙人感情？春节前夕，一位之前参加过简法帮和IT桔子联合举办的“合伙股权分配案例和实战建议”课程的创业者联系到笔者，咨询自己与朋友合伙创业面临的一个股权问题，也建议我们作为经典案例对其进行分析，我们当然义不容辞。这位创业者朋友之前在几家BAT级别的公司工作过，他面临的困扰不仅涉及合伙创业股权分配中常见的兼职与全职等问题，更涉及股权分配背后的逻辑，以及在中国创业合伙人群体中常见的股权调整时所面临的感情或者面子问题，是中国创业圈中非常典型的合伙股权案例，在沟通解决完他的问题之后，我们准备了这篇文章分享给更多合伙创业的朋友。一、案例基本情况以下复制这位创业者介绍自己具体情况的微信原文：“我这边做了个小的创业项目，是我发起的，后来不断引入2个大学同学，1个同事。现在是4个人团队。我把股权分的很散，一开始没经验，想着大家贡献都不小，我40%，A大学同学30%，B大学同学18%，C同事12%。现在项目这两年稳定收益30多万净利润，我想全职，但是其他三人无法全职，我全职后的股份如何操作比较好？都是好多年的同学和同事，不想因为这个闹的不愉快。”“我自己有个初步的想法：1.是给我发工资，工资和我正常工作一样，2.是做对赌，如果我把公司净利润做到50万，给我增加10[%]股份；如果做到100万，给我增加30%的股份。不知这样是否会有问题？”开始讨论技术细节之前，我们首先要强调一下股权分配背后的逻辑。二、股权分配背后的逻辑不计其数的创业者都有疑惑：到底应该如何公平合理地分配股权，才能让一起创业的伙伴们一起走得更远？简法帮发表过很多文章，譬如《合伙创业股权分配之实战模拟：分配股权都有哪些考量因素？》，但最终的原则或者背后逻辑简单来说就是：创业伙伴的股权比例需要与各自的价值和贡献一致，而且是动态的一致；只要是创业合伙人真心认为公平合理的股权分配方案，就是当时最好的方案。所以，在通常情况下，我们会给创业者大胆地建议：创业者尽量不要将兼职的创业伙伴作为合伙人对待，并给予股权，因为兼职创业所承担的风险与全职（all in）是不一样的，同时存在着精力和时间投入没有保障以及考核不便等问题。所以，如果现实情况是必须接纳兼职合伙人，也应当考虑股比因其兼职的缘故而打一个折扣。在前文的案例中，公司的几个创始人一开始都是兼职。好吧，这种情况的确出乎我们意料之外，创始人都是兼职可能只能是创业之初的一种临时状况，大家承担的风险都不大，但仍然存在着精力和时间投入没有保障以及考核不便等问题，到了一定阶段，股权分配仍然会成为公司发展的一个障碍，这就是案例中的创业者在准备全职投入时面临的问题。一个合伙人全身心投入，而其他合伙人不全职参与运营，像投资人一样拿着公司股权分享公司增长的红利，却没有像投资人一样支付获取股权的高额溢价，这样的局面可能很难长久存续。随着公司的发展壮大，创业伙伴之间的股权比例与各自价值和贡献自然不再一致，对于全身心投入的合伙人来说，原来的股权分配方案自然也不再公平、不再合理，违背了股权分配的逻辑和原则。三、如何进行股权调整（而不伤感情）？与工资和奖金等利益不同，股权代表的是公司的长期利益，而且厉害关系更大，超出了纯粹的经济和补偿性质，譬如对公司的决策权和控制权。所以，前文创业者提出全职工资补偿和股权调整想法的时候，笔者重申了前文原则，并直截了当地指出：全职后可以考虑从公司领取正常工资，工资水平合伙人之间可以商量，但是工资解决不了根本问题，长期来说必须要把股权分配比例给调整好，达到合伙人都能接受的公平合理的水平，才是长久之计。其实，这个典型案例中的核心就是对股权比例进行调整，全职合伙人的股权要增加，兼职的要减少，而且要随着公司发展壮大不断减少。这么说，不就是一个简单的股权转让问题么？本质上的确差不多，但实际操作起来可能要更加棘手。这位创业者担心大家“都是好多年的同学和同事，不想因为这个闹的不愉快”，这是非常典型的现实情况。再说了，具体应该调整多少，如何调整呢？笔者给这位创业者“定制”了一个股权调整建议：既然公司有可分配利润，而且创业者在全职后利润有望得到提升，全职创始人可以合理地向所有合伙人要求，公司利润在此后几个年度因其全职而实现的增长超额或全部（100%）分配给该全职合伙人，分配给该合伙人的利润由其用于转增公司（注册资本）股本，直到兼职合伙人的总占股比例稀释到一定比例（譬如10%）以下。这么操作，本质上没有伤害其他兼职合伙人的利益，因为公司原有利润和自然增长利润继续按照股比分配，严格来说跟相应年度的股权比例对应；但是，因全职合伙人的投入而实现的利润增长等利益按道理不进行分享也合情合理。全职合伙人投入时间精力、承担风险给兼职合伙人“打工”谋福利的局面肯定无法长期持续。当然，这里边增长利润的具体分配比例可以按照上述原则商定，而且也存在一个股权比例可能会每年不断变化，与原来比例不同的技术问题，合伙人需要提前意识到并达成共识。其实，这个“定制”方案最终的效果与股权转让实现了类似的效果，只不过根据这位创业者的实际情况提出来的，最主要的目的是避免直接和立即降低其他合伙人股权所面临的感情和面子问题，但最终的结果就是“兼职合伙人”不是真正意义上的创业合伙人，建议最多只拿百分之几的股权，而不是百分之十几或几十的股权，否则，不公平的股权分配比例就容易让创业公司在各合伙人的离心力下失去方向。四、股权是创业的核武器问题最后，这位创业者还追问了一个常见的问题，这么做（转增股本）公司的估值怎么算呢？我们通常建议创业者要区分投资人与合伙人的角色，按时间和精力投入来区分，合伙人原本就是一起全身心投入创业事业的伙伴，而投资人投入的是钱，以高估值溢价投资换取具有长远价值的公司股权。创业圈中，我们发现有些“投资人”可能会以提供给创始人需要的各种资源或支持为名，要求按照合伙人的待遇取得公司股权。我们通常的反应很简单，这些“合伙人”会像你一样全身心地扑到创业中来，并承担创业失败的风险吗？即使是提供了资金、人力和业务等战略支持的合作方（例如内部孵化项目），创始人也要注意限制让出的股权比例，因为创业成功往往需要留出股权给自己未来的真正合伙人，更遑论后续融资还会稀释创始人的股权。如果创始人的股权比例在早期阶段就被严重挤压，后期的投资人会怀疑创始人是否有足够的股权驱动力对创业事业全力以赴，因而不敢轻易投资。如果创始人的股权分配不公平、不合理，合伙人之间就容易出现利益纠葛甚至内讧，这就是为什么创业圈会经常出现“同贫贱易而共富贵难”的众多案例。希望本文的案例分析能够给更多创业者一定的启发和帮助，我们在之前的文章中也分享过股权预留与动态调整的概念，来提前预防股权分配可能面临的类似问题。此外，为了保障全职合伙人的稳定性，创始人还可以考虑股权兑现机制，也就是创始人手中的股权按照创始人在公司工作的时间（或其他标准）逐步成熟兑现，合伙人提前离开（或未满足约定的其他兑现条件）就会失去相应比例的股权。简法帮推出的合伙协议已经包括创业合伙人股权预留和股权兑现等常见合伙创业保护机制，创业者可以通过认证免费制作和使用这样的协议。笔者经常对创业的朋友们说，股权是创业道路上的“核武器”问题，希望创业者在创业道路上明白“核威慑”的力量，而不会不幸地碰到真正的“核战争”。 & & *股权激励做不好，老板关门早2017年伊始，又到了一年一度的招聘黄金季，小编发现有这样一批企业（文末附名单哦），他们持续不断做股权激励，业绩发展也突飞猛进。股权激励众所周知是企业激发员工创造力最好的方式，尤其是对于还在创业路上的新三板或区域股交的挂牌企业。那股权激励到底是什么？该怎么操作呢？股权激励是对员工进行长期激励的一种方法，是企业为了激励和留住核心人才，而推行的一种长期激励机制。有条件的给予激励对象部分股东权益，使其与企业结成利益共同体，从而实现企业的长期目标。既然要做股权激励，就要把人才吸引过来。对于一个人才来说，你给他两倍的工资，他可以为你创造三倍的价值。对这样的人才做股权激励，公司和个人都是共赢的。人才一定要用质不用量，所以做出来的股权激励方案对外要有竞争性。如果公司股权激励做得好，就相当于在行业内举起了一面大旗，行业内的人才就会循声而来。所有事业的成功，最终都是基于对于人才的吸引。下面小编带你从股权激励的对象、什么时候适合做股权激励、怎么做股权激励、价格怎么定这几个方面全面解读挂牌企业的股权激励。股权激励的对象老员工、新员工、未来拟引进的人才，都是企业股权激励的对象。但不同对象激励的方式、三者的比例怎么搭配都应该考虑好，能真正做到激励人、留住人的目标。除了公司的意愿，也一定要按照《公司法》等法规进行操作，我们再看看股转系统的规定，下列人员不得成为激励对象：最近3年内被证券交易所公开谴责或宣布为不适当人选的；最近3年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚的；具有《中华人民共和国公司法》规定的不得担任公司董事、监事、高级管理人员情形的。什么时候适合做股权激励很多人建议股权激励一定要挂牌前做，也有人建议要在做市前做，这个主要考虑到税负的问题。但是从企业的角度来说，小编觉得企业觉得需要做就是应该的时间节点，关键企业为什么做股权激励，这是企业需要思考的，股权激励的方法和计划是其次的，关键是企业需要思考怎样的股权激励方案能激发员工的创造性。股权激励应该还是作为一种长期的激励，一种制度化的激励，不是一蹴而就的。挂牌前的员工持股平台，股权激励可以针对部分创始员工，挂牌后不同的阶段针对不同时段的员工或者对于之前激励效果的调整。所以没有不合适的时候，只有结合企业的情况，考虑怎样达到激励的目标。同时，新三板或区域股交企业的股权激励带有半福利半激励的状态。新三板或区域股交企业都处于成长阶段，毕竟股价和市盈率都是有限的，员工的收益也是有限的，最好的办法是分阶段让员工尽快的看到收益，体会到收益，那么员工对日常的奖金和工资就会看得淡一些，而且还可以大幅度的提高工作积极性。股权激励的方式股权激励本身种类很多，股票期权（直接持有股票）、限制性股票、员工持股计划、虚拟股权等；组织形式有很多种，比如说合伙企业的形式、有限责任公司的形式、直接持股的形式，但各有利弊。1、股票期权含义：在一个特定的时间内，使用特定的价格，购买公司股份的计划。特点：购买的权利，股票期权是使用最广的股权激励计划。股票期权，挂牌企业使用非常多，但是使用不好就给人一种“提着猪头找不到庙门”的感觉，员工也不一定会参与，可能会把本来是件好事最后变成一件坏事，因此，小编建议，股票期权可以放在做市后，这时有了公允价值，员工也更有动力。2、绩效股份计划含义：一种根据事先确定的内部或者外部绩效目标的达成情况而授予的股票授予计划。必须在一定时期内（三至五年）达到这些目标，激励计划的接受者才有资格获得这些股票。特点：将绩效目标和股票价格分红有机结合。绩效股份计划相比限制性股权，有点像定点轰炸，更讲究的是我为什么要激励这几个人和这个团队。做好限制性股权之后，可以做一些。比如说您招聘了一个销售总监，那这个销售总监就要考虑业绩型股票，他的销售额达到一定量，年底就可以考虑给他和他的团队一定的股票的奖励。与业绩挂钩优点是可以大幅度提高业绩，缺点是可能会产生业绩弄虚作假的情况，这时候需要结合其他的激励方式了。3、限制性股权含义：是指挂牌公司以低于二级市场上的价格授予激励对象一定数量的本公司股票，激励对象（即“员工”）也是以自筹资金购买公司股票。特点：限制性股权一般会设定股票锁定期（即持有股票但不能出售），在公司业绩达到预先设定的考核指标后，员工方能按照约定的期限和比例将股票解锁。限制性股票相当于一种区域覆盖，需要考虑区域覆盖的范围。覆盖范围建议做15%-30%之间，当然现在有很多企业在做全员激励，全员的激励也是一种方式。限制性股权需要有一定的时间期限，比如5+3,锁定五年，分三年减持，保证董监高等高层管理人员的稳定性。限制在新三板市场是不适合限制的太严，目前新三板的市盈率和收益远远没有主板的大，所以，限制的太严的话，股权激励就没有激励的作用了，而且变成了长期饭票，这样就失去了意义，所以我觉得还是应该限制最低，就按照董监高每年25%退出，离职半年可以卖出。因为这样小步快跑，比较符合新三板的企业成长的特性和股票发行特点，所以一年做上两次，上半年下半年各一次，这样每年持续的去做，这样更是长期的激励。4、股票增值权含义：股票增值权是指企业授予激励对象的一种特殊收益权，即在未来一定时期和约定条件下，激励对象可以获得规定数量或一定比例股票股价上涨而产生的差价收益，但却并不持有真正的股票，当然也不享有配股权、分红权和表决权。特点：与股票期权类似，但是它只需对股票升值部分进行行权，而不需要像股票期权那样购入股票。虚拟股权这几年新三板市场应用较多，只要企业股东大会内部通过即可，并发布股权激励方案公告就可以了，操作比较简单，相当于员工的福利了。5、员工持股平台在新三板企业中，员工持股平台一般以合伙企业、定向资管计划等方式存在，这种方式可以避免挂牌公司股东的频繁变动，有利于降低税负，因而为较多企业所采用。但从目前的监管态度上，员工持股平台参与挂牌公司定增存在一定限制，如《非上市公众公司监管问答——定向发行（二）》规定：单纯以认购股份为目的而设立的公司法人、合伙企业等持股平台，不具有实际经营业务的，不符合投资者适当性管理要求，不得参与非上市公众公司的股份发行。故建议谨慎采用。挂牌前肯定是以持股平台做股权激励为最好的方案，但是不管采取哪种持股方式，都建议一定要有限制股票的。最后，要控制发放的节奏与进度，为后续进入的团队预留期权发放空间。争取每年应该拿出股份的2%来做股权激励，为什么这么说呢？因为公司持续不断的新人进来，需要通过新人的水，把公司一滩较为死的水，把活水引过来，活水进来时需要空间的，这样的话，每年拿出2%空间给活水，这是对企业人才来说是非常重要的，对于企业来说是需要考虑每年拿出增发2%的股份做股权激励。价格怎么确定在股改后挂牌前成立员工持股公司，也就是在引入创投和增发前，用净值产或者企业估值为标准确定价格。企业做市后有了公允价值，以低于公允价值的价格定价，员工也更有动力。当然按照股转系统的规定，是不能低于净资产的。价格就涉及到股份支付的问题，股份支付涉及的影响，我想应该是控制一个总的比例，例如说今年利润预期是多少？今年我能承受的股份支付是多少？影响是否是合理的？一般控制在年利润的10%以内还是可以支撑的，而且不会对股价和市盈率有太大的影响。特别注意的问题1、股权激励的会计和税务问题股权激励的过程中会涉及很多会计和税务的问题。首先是，在做股权激励的过程中要确认一个管理费用的问题，这样会影响利润，所以在做股权激励的时候，应当考虑对利润的影响。还有一点是要跟员工说清楚，股权激励是要计入公司的奖金的，是需要扣除个人所得税的，因此在合同中应当约定好，公司是要代扣代缴的，此外在企业所得税上是有点影响的（因为股份支付费用会调增公司的应纳税所得额）。2、价值理念问题以奋斗者为本的价值理念。尤其是对创业期、成长期的企业来说，所有的股东和核心员工都是在投入的阶段，还没到享受的时候。成为公司的股东意味着要奋斗、投入、承担更大的责任和风险。这套理念一定要给激励对象沟通到。如果是本着“打土豪、分田地”的心态来做股权激励，公司的文化风气就会变，内部各种博弈的心态就会出现，未来就一定会出事。3、离职回购在创业公司实施员工股权激励时，激励期权的进入机制能够让激励方案发挥效果，而激励期权的退出机制，即约定员工离职时已行权的股权是否回购、回购价格等，避免在员工离职时免于出现不必要的纠纷。在对员工持有股权进行回收定价时，一般可以按照公司当时的净资产、净利润、估值来确定。股权激励对企业来说是一种长期的机制，也是非常有效地招揽、激励、留住人才的方式，对于新三板和区域股交的企业来说，大部分还处于成长期，和一批拥有共同志愿的人才一起成长，才是股权激励的目标。
有不一样的发现
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曹操、孙权、刘备称雄之后为何皆平庸
三国三大英雄称雄之后皆陷入平庸阅读三国，对于最终称雄的曹操、孙权、刘备三大英雄，给笔者一个最大的共同印象就是在成长阶段，都很伟大，不仅百折不挠，而且能够做到败能保存实力，赢能一举击败对方，为自己最终称雄奠定基础，但他们称雄之后，都陷入平庸，与败给他们手下的各路军阀没有什么差别，几乎是逢战必败，最终都陷入平庸，。曹操在开始之初能够以几千人的人马与董卓、吕布、袁绍、张绣、袁术、马超、韩遂等各路英雄一比高低，虽然时有胜负，但在关键时刻总能击败对方，如起兵反董卓；如三败吕布最终一举擒吕布；如气死袁术；如官渡之战一举击败袁绍，远征乌恒，干净彻底消灭袁绍实力，为统一北方奠定基础；如最终逼降张绣；如亲征关中，两年之内逐马超、破韩遂、灭宋建，扫羌、氏，最终统一北方，可谓一时无人能敌。孙权久据江东，通过多年南征北战，扫南方各夷族，灭鄱阳各地义军，最终在赤壁勇战曹操，一举取得辉煌战果，成为震惊天下的英雄，从此立足江东，成为曹操不可战胜的力量，最终称帝，成为三国之中佼佼者，无人敢忽视。刘备虽然在称雄之初是屡战屡败，但依然心在天下，最终也是借荆州；破刘璋、占四川；关中伐曹操，成为汉中王，终于三分天下有其一，最终称雄天下。然而，无论是曹操、还是孙权、或是刘备，在称雄之后似乎突然不会打仗了，是屡战屡败，如曹操以挟天子以令诸侯，以平定北方之威风，平定刘表，率领80万大军南征孙权，最终在赤壁之战打回原形，被周瑜率领的3万军队打得落花流水，仓皇北逃，还差点丢命，从此无力南顾；后来在汉中与刘备争雄，也是大败，丢了汉中，刘备从此稳据川蜀，曹操也最终没能征服天下，虽然称王，但也没有理由称帝，最终死在征途中；而孙权自赤壁之战之后，虽然信心满满，多次亲自率兵北伐，但无一胜绩，总是大败，如果不是陆逊等部下多次危中营救，孙权恐怕无命回朝，最后是陆逊只要听到孙权亲自率兵北上就吓得要死，躲在黑屋子里不出来；而刘备同样如此，丢荆州，死关羽，亲自率领十万大军东征，夷陵一战，十万大军尽殁，将好不容易积蓄的一点老本输得一干二净，最终是只身逃往白帝城，气死于此。曾经气壮山河的三大英雄，为何在称雄天下之后都平庸，似乎不会打仗了呢？反复阅读《三国志》，我们不难发现，他们在称雄之后最终平庸的主要原因有五个方面：一是骄傲自满，无视对方。三大英雄最终都犯了骄傲自满的错误，曹操率领80万大军之所以在赤壁之战完败于周瑜三万大军，根本原因还是太骄傲，以为从此无敌天下，征服天下已无人能挡，再说，自己拥有80万大军，周瑜只有区区三万军队，无论怎么对比，周瑜都不可能抵挡他。正是因为自己的骄傲，没有分析自己也有被打败的可能，最终让周瑜找到了机会，一举将其击败，从此饮恨江湖，无力南下，也成全了周瑜，周瑜之所以在后来被称颂几千年，那是曹操骄傲成全的。而刘备在夷陵之战被打回原形，那更是骄傲的后果，在取代刘璋，打败曹操之后，自以为天下无敌，东吴孙权竟敢要荆州，杀关羽，所以，不听劝告，亲自率领十万大军，似乎要消灭东吴，驻兵营700里，终于犯下兵家大忌，最终输得一干二净，气死在白帝城。而孙权自己本身就没有亲自率兵打过什么战，先期倚仗周瑜，接着倚仗鲁肃、吕蒙、陆逊。但孙权在赤壁之战后，也是以为从此天下无敌，多次亲自北伐，但一无胜绩，都是落荒而逃，好在孙权心态好，三大英雄，他能笑到最后。二是部下也是自以为是，不再齐心。三大英雄称雄天下之后，当年一起征战天下的部下，那以为从此无人敢与之抗衡，出兵作战，那都是牛皮哄哄，当年可以同心协力，共同抗敌，因为只有团结才能取胜，才能保命，现在是谁也不服谁，除了表面上恭维主子之外，那都是老子天下第一，谁敢横刀立马。这其中最典型的就是刘备手下的几个人，如关羽、张飞，尤其是关羽，一人发起江陵大战，开始吓得曹丕要死，最终被吕蒙杀害，导致本来就最弱的刘备政权雪上加霜，最终让刘备昏了头脑，亲自东征，最终惨败。三是称雄之后各团队顾忌太多，再也没有当初的融洽。三大英雄称雄路上，当时各团队能够做到十分融洽，说话无顾忌，有什么说什么，而且也没有什么主次，想到哪里说到哪里，如曹操能够与各谋士称兄道弟，一起商讨，但称雄之后，礼节多了，不是一般的人难以见到曹操，而且曹操也不见得听，所以，赤壁之战，曹操那么多谋士竟然集体失声，赤壁惨败，当然有这方面的原因；而刘备当年能够与关羽、张飞睡，与赵云睡，与诸葛亮睡，那都是兄弟啊，兄弟如手足，可见，称雄路上那是多么团结，每次征战，那肯定是反复讨论，反复平衡，可以争吵，可以骂人，当然能够做到万无一失，但称雄之后，曾经的英雄成了君臣，再也没有当年的融洽，诸葛亮一度也是失声，刘备当年东征，诸葛亮肯定有过建议，但刘备竟然不带领诸葛亮东征，说明他们这个时候的矛盾挺大，诸葛亮也不敢发声，最终惨败；而孙权还好，反正从来就依靠几个重要部下，但称雄之后同样如此，几次亲自北伐，无一胜绩，那说明团队效应也没有了。共患难不能共富贵，这是中国几千年的传统，而且在富贵之后往往还会发生清算，当年你竟然敢骂老子，这回我绝不饶你，赢得天下之后中国政治最共同的特征就是清算，实际上是一种小肚鸡肠的表现。四是成功之后的各路英雄开始惜命。在各路英雄称雄路上，各路英雄自然都是不顾生命危险，只想如何取胜，所以，他们都能够以少胜多，那是因为如果惜命，那都没有命，但称雄之后，荣华富贵都来了，称王称侯，官居高品，这个时候，谁都怕死，再也不敢冒死冲锋陷阵，因为都怕死，都怕丢了荣华富贵，所以，各路英雄最终也是以强输弱，都是因为这个方面的原因，只要前方有风吹草动，那就赶紧逃，生怕被敌人冲上来，这也是三大英雄称雄之后，战争在一开始谁主动谁就赢的根本原因。穿皮鞋怕穿草鞋，这个时候就表现无遗了，而且完全消灭对方，自己也就没有了立足之本，所以，保留敌人往往也是保全自己最好的办法，这也是中国的传统。五是成功之后各路英雄内部派别繁多，导致谁也无心真战。各路英雄在称雄途中，内部其实也有各种意见，不同派别，那其实也是很正常的，因为有不同意见才会有好的结果，而且最终也能统一意见，奋勇杀敌，但称雄之后，这些不同意见者、不同派别形成了各种小团体，为了小团体的利益，相互内斗，这是中国几千年以来的传统，如曹操与荀彧斗，导致曹操内部不和，各大谋士纷纷站队，导致后来谋士再不发声，后来因为太子之争，内部斗争更加激烈；如刘备，当年的三大武将关羽、张飞、赵云，三谋臣诸葛亮、庞统、法正，顷刻间四分五裂，最终只剩诸葛亮和赵云，如此内斗，哪里还有精力去打仗；而孙权，好在孙权命长，队伍一直表现稳定，但孙权后期，同样在太子之争方面内部斗争不断，最终伤了元气，这也是孙权政权二代就完的根本原因。为什么三大英雄最终鼎立，谁也没能征服谁，形成相互割据的局面，根本原因或许就在于此，而中国封建王朝之所以避免不了更迭的命运，最终也是几代而亡，原因其实也是如此，大同小异。
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会计师，高级营销师，央企工作人员。2014年度凤凰网十大新锐潮流博主。
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