给马云一个团队，他会怎么管？_起点中文网_小说下载
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　　当时间之舟驶向2013年1月的时候，中国IT界突然传出爆炸性新闻：阿里巴巴集团董事局主席兼CEO马云宣布于日起不再担任阿里巴巴集团CEO，他将全力以赴做好阿里巴巴集团董事局主席工作。
马云，只用了7年时间就创建了全球电子商务第一品牌--阿里巴巴；他是"网商新时代"的经营第一剑客，网络中的"拿破仑"；他是登上《福布斯》杂志封面的"中国第一人"……这个曾经被冠以"骗子、疯子、狂人"的人，曾经带领他的团队创造了中国互联网众多的第一，他缔造了一个网络帝国，受到了国内外的一致好评。据说，每个成功企业家的背后都有一个强大而执行有力的团队。那么，在马云的背后到底隐藏着一个什么样的超强执行力团队呢？真的如他所说，"没有人能挖走我的团队"吗？
其实，任何企业的管理者都知道带团队的重要性，可以这样说，不会带队伍你就可能干到死。现在如果再交给马云一个团队，他还能一如既往引领这个团队披荆斩棘，实现既定目标吗？这是一个直接而又让人感到困惑的问题。
有一次，"巨人"史玉柱和"大侠"马云在飞机上聊天，讨论起了"企业家都是坏老板"这个调侃式话题。事实上，不光史玉柱和马云，"坏老板"的案例遍布商界的各个角落。据说微软的比尔·盖茨和鲍尔默对着完不成任务的员工讲粗话、对着不能迅速领会他们意图的员工讽刺挖苦；戴尔公司的迈克·戴尔更是IT界出了名的"恶人"；拉里·埃里森甚至在企业员工的T恤衫上直接印上"杀死对手"的狠话。
无数事实表明，"坏老板"团队的执行力远远胜过"好老板"。现代商场，波诡云谲，竞争激烈，在这场没有硝烟的搏斗中，狭路相逢"坏"者胜。究其实，一个"坏"字，道出了现代成功企业家应该具备的领袖气质和超强的团队执行力。
那么，什么是团队执行力呢？团队执行力就是将企业战略与决策转化为实施结果的能力。通用公司前任总裁韦尔奇先生认为所谓团队执行力就是"企业奖惩制度的严格实施"。而中国著名企业家柳传志先生认为，团队执行力就是"用合适的人，干合适的事"。中国互联网领军人物、创业教父马云曾将阿里巴巴称为"一支执行队伍而非想法队伍"，套用马云的经典语录就是"立刻、现在、马上去做"。曾任巨人网络董事长兼CEO史玉柱也认为团队执行力"要靠文化，靠老板的习惯和一把手的灌输"。综上所述，团队执行力就是"当上级下达指令或要求后，迅速做出反应，将其贯彻或者执行下去的能力"。
在这本书里，将为你揭秘马云如何带领阿里巴巴这支优秀的团队缔造了他的商业帝国。
书中对于团队的建立和管理，及团队成员在工作中发挥的作用，均做了简洁精辟的阐述。本书既是一部中高层管理者可参考的团队管理书，又是一本公司的职员可拿来汲取经验的团队生存枕边书。我们向您提供一种有益的警惕的同时，也送给了您一份提升自己的管理能力的实战圣经。
　　价值观对于阿里巴巴人来说，具有统领企业、凝聚人心的重要作用。一个企业要想在激烈的竞争中站稳脚跟并立于不败之地，就必须在核心价值观的统领下，呈现出高度的凝聚力和执行力。同时，企业的核心价值观也必然能使员工激发出高度的工作热忱，为企业做出更多更大的贡献。所以，塑造和培育正确的价值观，是企业在市场风云诡变的竞争中处于不败之地的必要条件。
价值观的认同比能力更重要
--马云为什么不首选"精英"？
每一个优秀企业，都有一套吸引人才、打造人才的体系，尤其是一些欧美企业十分崇尚的是精英管理，因而精英治企也成为国内企业所追求的时髦。唯有阿里人在用人上，却反其道而行之，提出了"精英"不是首选，甚至连第二都排不上的人才理念。马云经常在不同场合说出拒绝"精英"的话，这可能很伤人，但在拒绝精英的背后，却是马云对价值观的重视和坚持。在他的心目中，价值观的认同比能力更重要。
这是因为，对于一个团队来说，最重要的就是基于共同的文化信仰和目标，通过企业清晰的目标和共同的价值取向成功引领团队走向辉煌。有资深管理培训师做过一个调查，当问起团队成员最需要团队领导做什么，70%以上的人回答--希望团队领导指明目标或方向；而问团队领导最需要团队成员做什么，几乎80%的人回答--希望团队成员朝着目标前进。由此可以看出，统一的价值目标在构建一支优秀团队中占有十分重要的地位，它是团队所有成员最为关注的一个问题。有管理者说："没有行动的远见只能是一种梦想，没有远见的行动只能是一种苦役，远见和行动才是世界的希望。"毫无疑问，每一个企业都想用最忠诚的文化和强有力的信念武装自己的员工，可在国内企业界真正能够做到的领导者并不多，而阿里巴巴董事局主席马云做到了。
我们知道，共同的价值目标就像一个国家的领袖，可以让任何人折服、陶醉，为之疯狂，心甘情愿地跟随在他的指挥棒下，聚成一股强大的正能量。同理，一个合格的团队管理者必须拥有给下属画苹果的能力，目标就是苹果，它可以无法完成任务，但绝不能缺位。
马云对团队统一的价值目标的深刻理解，也是伴随着阿里巴巴的成长乃至强大而植根到阿里文化中的。正如世界上很多国家和民族为了同一个目标而要被灌输信念和伟大复兴的计划才能迅速地腾飞一样。但是，目标不是馅饼，也不会从天上掉下来，轻而易举地让你唾手可得，它需要精准的定位和精心的设计，并为此付出数倍于别人的心血和汗水。很多人只注意到成功的结果，忽视了它实现的过程是如此不可思议的艰辛，这是很多今天看起来很棒的企业明天很快夭折的深层次原因，也是关系到能不能带好队伍最为重要的因素。
马云在不同场合说过："中国企业很少说使命感、价值观、理想、共同目标，而国外企业讲的最多的就是使命感和价值观。我觉得人才进入我们公司以后，必须要认同我们的文化，认同我们共同的理想。只要他不认同我们公司的目标--阿里巴巴要做80年--或者认为，最好80年上市以后，大家分手就走。算了，这些人就不应该让他进来。""进我们公司有一个月的专门培训，从第一天起，我们说的就是共同的价值观、团队精神。我们要告诉刚来的员工，所有的人都是平凡的人，平凡的人在一起，做件不平凡的事。如果你认为你是"精英"，请你离开我们。"
马云认为："创办一家伟大的公司比上市更为重要。"在他的意识里，上市是一个公司发展的自然过程，但是在发展的过程中，一定要有一个目标，就如阿里巴巴这样的公司，上市是为了公司的发展，而不能只是为了钱。的确，公司在发展过程中，最难得的是突破资金的瓶颈。这个企业发展的最大难题，对于阿里巴巴来说，几乎是在不经意间就十分轻松地解决了。当阿里巴巴急需资金的时候，通过融资就得到了互联网企业至今为止最大的一笔风险投资8200万美元。尽管企业难题解决得十分顺利，可要做一个伟大的公司仍然是困难重重，不可能一蹴而就，也不是能在短期内就能确定的。正因为如此，才提出"阿里巴巴要做80年"，其目的就是要告诉员工：平时要打好基础，少一分功利，多一分实在，如果只是为了上市来工作的，那么就趁早离开！
的确，在为一个团队找到一个足以凝聚大部分人向心力的价值目标之时，我们首要的步骤是画图，如同为一栋建筑做出一张精美而完善的设计图纸。
建起一栋大楼，需要做哪些工作？在这张图纸上，必须有一个科学的结构图，保证这栋楼的所有位置都是安全的。在这个阶段，安全是第一位的，外形则是次要问题。一栋不会倒塌的丑陋大楼，远胜于承受不住5.0级地震的漂亮美观的时尚建筑。当你看到日本地震的新闻时会发现这个事实，当你着手为自己属下的一群人建立团队目标时，也要意识到这个问题。
目标的基础就是文化和信念，可以保证团队的安全，使一群为了共同目标奋斗的人不至于因为骤然的变故分崩离析。
马云在写给员工的公开信中指出：我觉得阿里巴巴最佳的作品应该是我们朝气蓬勃的阿里人。是一批每天能把工作后的笑脸带回家，第二天能把生活的快乐和智慧带回工作的人！我希望阿里人是一群有梦想、有激情，能实干但很会生活的人！如果把生活和工作对立起来的人，一定不是真正的阿里人！至少他还不够阿里的标准！我讨厌那些整天混日子没有理想、没有激情的人！我也非常讨厌那些只会拼命工作但毫无生活情趣的人。一个不认真工作的人是不可能会有美好生活的，但同样一个不懂得生活的人是不可能工作好的！
我们从阿里巴巴这里，就可以得到一个伟大启示，让员工拥有幸福感的秘诀是：赐予他们无比骄傲的团队荣誉感，为身在这个集体而自豪。他们能在这里实现最渴望实现的价值，能够通过这个平台得到人生的至高梦想。
你能给予他们吗？如果可以，你就是最棒的团队领袖！
马云谈到团队建设时说："前些天，我组织公司的一些高层观看《历史的天空》。这是一部很好的电视剧，讲述了一个农民如何逐步成长为将军的故事。主人公姜大牙一开始几乎是个土匪，但是通过不断学习、实践，不仅学会了游击战、大规模作战、机械化作战，而且还融入了自己的创新，最终成为一个百战百胜的将军。与众多的中小企业一样，阿里巴巴也希望员工像姜大牙一样，不断改造，不断学习，还要不断创新，这样企业才能持续成长。"
在马云的观念里，一个企业要想做长久，拥有百年不衰的魅力，其关键就是要能够适时应变。只有不断创新，才能具有永久的生命力，否则就是痴人说梦。
正因为如此，马云才振振有词地说道："造就一个优秀的企业，并不是要打败所有的对手，而是形成自身独特的竞争优势，建立自己的团队、机制、文化。我可能再干5年、10年，但最终肯定要离开。离开之前，我会把阿里巴巴、淘宝独特的竞争优势、企业成长机制建立起来，到时候，有没有马云已并不重要。"
有了一个优秀的团队，只是有了创业的良好基础，要想走向成功就得树立一个让全体人员都认同的愿景，一个共同目标。2004年，阿里巴巴重新确定公司目标：第一个是做102年的公司；第二个是做世界十大网站之一；第三个是"只要是商人，一定要有阿里巴巴"。
马云一直有一个伟大的理想："我们要创造一个中国人自己的、最伟大的公司。2009年，在阿里巴巴10周年庆典的时候，我们要进入世界500强，我们要做102年的企业。"
马云也一直以他的"伟大理想"鼓舞着他的全体员工："我们是一群平凡的人，但在做不平凡的事--运作一个有东方智慧、西方商业理念，参与世界性市场竞争的中国企业。"通过这一目标，马云成功"燃烧"了3000人，吹响了整合的号角。"创办一个伟大的公司，靠的不是一个领导，而是每一个员工。我不承诺你们一定能发财、升官，我只能说--你们将在这个公司里遭受很多磨难、委屈，但在经历这一切以后，你就会知道什么是成长，以及怎样才可以打造伟大、坚强、勇敢的公司。"
正是有了这种明确目标，阿里巴巴才能越战越勇，愈挫愈强。
那么，马云关于阿里价值观认同感的精辟论述告诉我们什么？你能从中学到哪些关于培养统一价值观的文化理念呢？
要知道，有人的地方就会有价值的观念（价值取向），不管是愿意还是不愿意，价值观都会在企业的员工中形成，如果你没有主动引导，员工形成的价值观念可能会与你期望的相反，作为企业应该主动引导团队的价值观，而不能任其发展。不良的价值观就像野草一样，迅速在团队中蔓延。人的大部分行为是受价值观影响的，所以团队中建立价值观极为重要。任何企业必须有良好的价值观，才能更好地经营自己的企业，并激励自己的员工，达到一种全体员工同心同德、力争上游的状态。
凝聚人心就是要拥有共同使命感
--马云为什么从没留过人？
马云的成功之处是在企业使命、价值观层面上发挥领导力，而不是简单地带领员工去实现目标、利润。其实，简单地带领员工去实现目标、利润并不难，如何更上一层楼，让团队、员工拥有共同的使命感才是最重要的。
使命感，就是人对某种环境、某个时代所赋予的使命的一种感知和认同。而使命，就是团队所有人都认同的观点。马云的创业团队当初都是为了"做中国最好企业"的使命才来到阿里巴巴，而不是纯粹为马云打工，这样的团队是具有凝聚力的。马云指出，要用价值观来统一思想，通过统一思想来影响每一个人的行为，这样才能形成强大的合力。
创业之初，马云就将阿里巴巴定为80年，之所以定为80年而不是100年，马云认为：百年太多，虽然中国人开口就喜欢讲百年，将百年定义为长寿的特征，可在实际上，中国却有八成的企业平均寿命只有6~7年，能够有13年的很少，而有18年的就更少。因此，一个企业如果能够生存了80年，就已经非常不容易了，几乎达到了一个人生命周期的极限，又何必去苛求一定要活一百年呢？
马云谈到自己的创业历程时，不无风趣地讲了这么一个认识的过程：原本马云觉得自己的公司真不错，一个月的收入这么高，利润那么好，在中国好像还没几家这么好的企业，自然滋生了一种飘飘然的感觉，甚至还有些自鸣得意：在中国有几家上市公司能有我们这么高的利润呢？可是没有多久马云就从沾沾自喜中醒悟过来。他在日本碰到一个企业家，是一位老人，当时他去参观那家公司时，从心底里还有些看不起那家叫Tomen（东绵贸易）的公司，这个公司很少听人说过，毫无名气可言。可马云听那位老先生说我们今年生意不是很好，营业额不是很好时，一打听才知道他说的不好却高达200亿，而且不是200亿日元，而是200亿美元。听老先生这么一说，马云几乎要晕过去，200亿美元还说生意不是很好。不怕不识货，就怕货比货。与老先生一对比，这种差距感就凸显出来了。试想如果你真的希望成为一个国际性的公司，在你脑子里面如果一亿美元的营业额都没做到的话，我们叫作peanut，连花生都不是。于是马云这才认识到：今天的阿里巴巴表面上虽然做得风生水起，可还只是一粒芝麻，连绿豆都称不上，更遑论花生了，因此今后的路还很长，现在挣的钱只是零花钱。
从马云的话语中，可以看出他高昂的斗志。1999年农历大年初五，马云趁春节放假大家都回杭州的机会，把他的十几个朋友拉到他家开了一次创业动员会。阿里巴巴的创办人之一金建杭后来回忆道："马云主讲，其中讲到三点：第一是将来要做持续发展80年的公司；第二是要成为全球十大网站之一；第三就是说只要是商人，一定要用阿里巴巴。这三点目标已经成为公司的远景。"
为什么会提出80年的目标，马云还有另外一层用意：
我们原先2000年的口号是做80年，这个"80"是定出来的，我是拍脑袋说出来的。1999年互联网，很多人在公司上市8个月，就跑掉了。全中国人民都在讲互联网可以上市圈钱然后大家就跑。而我们在公司提出我们要做80年的企业，反正你们待多久我不担心，我肯定要办80年。直到今天我还在说我不上市，很多人，为了上市而来的人，他就撤出去了。所以提出80年就是要让那些心浮气躁的人离开。
在阿里巴巴5周年庆的时候，马云又提出了一个新的目标：阿里巴巴要做102年的公司，诞生于20世纪最后一年的阿里巴巴，如果做满102年，那么它将横跨三个世纪，阿里巴巴必将是中国最伟大的公司之一。
2006年，马云再次强调了要做102年企业的决心：很多企业为了赚钱寻找机会，而我们为了102年这个目标，就研究全球具有100多年发展历史的企业及它们的体制与机制的组织力量。体制建设、文化建设、体系建设，这种组织力量的建设是阿里巴巴和其他公司最大的区别。我们绝对不是什么电子商务B2B，而是财务部门、运营部门、执行层面的制度的建设，从员工的招聘培训成长到整套的体系建设。
就是因为有了102年的目标，所以阿里巴巴就不会为了近期套利到海外上市。当时的阿里巴巴只有7岁，还有95年的时间，只有苦练基本功打下坚实的基础，才能生存下来、发展下去。在马云的心目中，只有踏踏实实地走好每一步路，才能真真实实向前发展。马云认为自己虽然没有能力在有生之年让阿里巴巴变成世界上伟大的企业，但是他坚信阿里巴巴以后一定会成为世界上伟大的企业。马云清醒地认识到：102年的目标不是自己一人就能完成的，就像接力赛，必须要几个人甚至几代人共同努力才能完成，马云只不过是第一棒而已。
马云说，一个企业为什么而生存？使命！这一点马云很自信。他参加很多世界性的论坛，全球大企业的CEO讲的就是这些东西，而中国的企业都不相信。正是这些刻骨铭心的错误，促使马云提出价值观、使命感和共同目标。
就是因为这种使命感，才使一个个世界级精英心甘情愿地投奔马云门下成为一名阿里人，而对于阿里人，无论高层管理者还是一般员工，马云从不刻意去留人，而是用使命感凝聚起人人之光，托起创业的辉煌。就是因为共同的使命，才赢得了员工对企业的无比忠诚。
　　如果员工对企业有强烈的忠诚感，就会不自觉地表现三种倾向：一是接受团队的目标和团队的共同价值观；二是渴望成为团队中的一分子，并以在其中为荣；三是愿意为团队付出更多努力与感情，即使在团队面临困难时也能不离不弃，共渡难关。因此，在现实生活中，要让在团队中的成员，从忠诚于团队的某个个体，上升到忠诚于团队，从而增加其稳定性。
其实，员工对团队的忠诚，首先来自于员工对团队的感情依附。大量研究表明，对团队有较强感情依附的员工具有较低的流失率和缺勤率，并具有较强的工作动力。那么，作为领导者，如何才能提高员工对团队的感情依附呢？一是让所有的员工有使命感；二是让留在组织中的员工有安全感；三是让被解雇的员工有公平感；四是让所有的员工有认同感；五是让核心员工获得参与感。
杀掉"野狗"，干掉"小白兔"
--马云最不能容忍的是哪两种人？
成功企业必须为社会创造价值，同时也要有良好的业绩支持。不仅要讲理想，同时也要有稳定的盈利，否则都是空话。也就是说，业绩和价值观要同样重视。
马云对于员工的考核，主要有两个标准，一个是业绩，一个是价值观。他用野狗和小白兔这两个十分生动的形象，对员工在两大标准的表现上给予了评判。对于野狗，他给予的定义是：一个人的业绩很好，但没有价值观。而马云对于野狗的态度，是坚决地踢出去。那么小白兔呢，则是业绩不怎么好，但拥有非常好的价值观。对于小白兔，也得毫不留情地坚决杀掉。因为作为一个立足百年的企业阿里巴巴，她的员工必须是业绩、价值观都好的人。
当今企业界特别是500强企业，都狠抓绩效管理。在某种意义上，绩效关系到企业的生死存亡和美好愿景。绩效管理对于提升个人业绩和企业业绩发挥着重要作用。
霍夫斯坦德曾经说过："企业文化是一种软的、以完整主义理论为依据的观念，但其结果是坚实的。"他称其为"一个组织的心理资产，可以用来预测这个组织的金融资产在5年内将会发生什么变化"。而国内则有人称"企业文化譬若水势，可载舟亦可覆舟"，可见企业文化在一个企业中所具有的无形效力。而企业绩效，则是企业追求的实实在在的东西。企业招聘员工的目的，是让员工创造绩效，而员工绩效的合并，则构成了企业绩效。企业绩效决定企业创造价值的空间和效果，包括企业的财富价值、社会价值和承担的社会责任。如果将企业文化比喻为不可触摸的"海市蜃楼"，那么企业绩效则"落地为安"。
近年来，中国企业在重视企业绩效的过程中，开发了一系列考核的工具，如平衡积分卡、360度考核等，也开始重视企业文化的作用。企业家们已经意识到了企业文化落地抑或是"执行"这一点，并在自己的企业建设当中，注意将文化理念一并渗透于企业的方方面面。凡是大的企业，包括海尔、联想，都开发出适合自己企业的文化价值观、企业愿景、企业目标。好的企业文化一定可以帮助企业成功，但并不是所有有企业文化的企业就能成功。
在阿里巴巴，业绩和价值观被列为两大考核指标。围绕这两个指标构成的坐标轴，员工绩效评估被分为"狗""野狗""牛""小白兔"和"明星"五个类型。从这一绩效评估体系再次印证了价值观在阿里巴巴集团内受重视的程度。在阿里内部，业绩优秀且价值观符合公司要求的员工才能成为大家认可的明星员工。阿里巴巴集团董事局主席马云曾经为阿里集团制定了一套价值观系统，并命名为"独孤九剑"，后精简为"六脉神剑"。
对于业绩考核，马云十分形象地举出实例：在阿里巴巴公司的平时考核中，业绩很好，价值观特别差，即每年销售可以卖得特别高，但根本不讲究团队精神，不讲究质量服务，这种人我们称之为"野狗"，我们的态度非常坚决：杀！毫不手软地杀掉他。因为这类人对团队造成的伤害是极大的。而对那些价值观很好，人特别热情、特别善良、特别友好，但业绩却总是好不起来，我们称之为"小白兔"的这类人，我们也要杀。我们毕竟是公司，而非救济中心，不能给企业创造效益，当然也不能留在企业。不过，对于"小白兔"，却可以向领导申请一次"免死金牌"，由主管领导决定是否留用。而"野狗"就没有这个机会。
在经营业绩和核心价值观产生冲突时，究竟是要业绩还是要价值观？阿里巴巴用自己的方式给出了答案。为维护客户第一的价值观，捍卫诚信原则，2010年该公司有约0.8%，即1107名"中国供应商"因涉嫌欺诈被终止服务，该公司CEO、COO为此引咎辞职。而此事在舆论上引发了泾渭分明的两种意见。
B2B公司董事会称，虽然B2B管理层从2010年第三季度开始关闭涉案中国供应商的账户，并采取行动以图解决问题，且新的诈骗账户也明显下降，但董事会认为，这种组织性的问题需要本公司继续强化价值观才能得以解决。
事实上，业绩追求和价值观之间的冲突广泛存在于中国商界。有一种观点是，在中国当下的企业界，业绩主导一切，只有先野蛮生长，然后才能往成熟企业过渡。而以阿里巴巴为代表的另一种观点与此截然相反，阿里巴巴表示，公司决不能变成一个仅以赚钱为目的的机器，决不容忍违背公司价值观的行为。
马云说，从第一天开始，阿里巴巴就设立了让天下没有难做的生意的价值准绳，并为此在组织和架构上进行了充分的准备，随时捍卫价值观，因而，在互联网业界，阿里巴巴一直被视为具有社会化企业视野的典范。
有多名业界知名人士在阿里巴巴相关事件后发表言论，对阿里巴巴断臂疗伤的行为表示钦佩，并认为，树立良好的价值观，更好的服务大众，将会是中国大企业向伟大企业转型中的必经之路。
中国银泰投资公司董事长沈国军也对马云的行为表示敬佩，他将阿里巴巴的行为形容为"壮士断臂，含泪斩将"。他说，这一切都是为了中国商业文明和商道回归。美特斯邦威董事长周成建则说，坚守是坚持者的座右铭，为中国有这样的企业感到骄傲。巨人网络董事长史玉柱亦对阿里巴巴的果断行为表示赞扬，他说："巨人企业文化里有句"敢于承担个人责任"的话，近年可能已流于形式，看到阿里巴巴CEO卫哲引咎辞职，深感阿里巴巴才真正敢于承担个人责任，阿里巴巴的成功绝非偶然。如此重大的人事变动，如果换我坐在马云的椅子上，说不准就会缺乏魄力而破坏公司规则。"
此前，星巴克公司为了确保其价值观得到贯彻，曾经全面停业一天，用以作为员工的深入讨论时间。而阿里巴巴此次事件，引发了中国企业界的深层反思：要业绩还是要价值观？要短期快速成长还是要基业长青？
而阿里巴巴则是最值得借鉴的成功企业之一。在阿里，这种独特的价值观管理完全融入绩效考核体系中。按照马云的原则，对于"野狗"，无论其业绩多好，都要坚决清除，而业绩不好的"小白兔"，如果不能提升，也要逐渐淘汰掉，只有"明星"才是阿里巴巴最需要的。可见，对于阿里巴巴，价值观和业绩同等重要。
阿里巴巴内部有一本价值观手册，它非常详细地诠释了符合阿里巴巴价值观的行为方式。在员工的考核标准中"业绩占50%，价值观占50%"。然而对于"价值观"这种虚化的概念，要在考核中落到实处具有一定的难度。为此，阿里巴巴还建立了相应的机制和系统，帮助实现价值观的真正落实。
在马云眼里，最不能容忍的就是"野狗"，其次就是"小白兔"。因此，对这两类人，无论他的职位有多高，能力有多强，一旦违背了团队的原则，马云就会毫不手软地将其扫地出门。"卫哲离职事件"，就是一个鲜明的例子。马云曾就这件事在内部邮件中写道：过去的一个多月，我很痛苦，很纠结，很愤怒……但这是我们成长中的痛苦，是我们发展中必须付出的代价，因为，我们别无选择！我们不是一家不会犯错误的公司，我们可能经常在未来判断上犯错误，但绝对不能犯原则妥协上的错误。
如果我们今天没有面对现实、勇于担当和刮骨疗伤的勇气，阿里将不再是阿里，坚持102年的梦想和使命就成了一句空话和笑话！这个世界不需要再多一家互联网公司，也不需要再多一家会挣钱的公司。
"心越善、刀越快。"这是马云在内部讲话中对"卫哲离职事件"的定位。
对于这次离职事件，马云的助理陈伟曾讲述了这样一个细节：那是日的下午，阿里巴巴集团召开了组织部门全体人员大会。会议之前，看见B2B总裁卫哲以从未有过的疲惫之态走出了马董的办公室。就是在这次会议上，董事长马云宣布了"同意卫哲辞去B2B总裁职务的请求"。
马云的这次"整风运动"，是由一句"他妈的"引发的。2011年1月，马云上网收邮件，看到一位女员工在邮件里随口说了句："他妈的，我还在看一个案子，个别员工可能涉及欺诈问题。"马云说他当时好奇：什么案子会让一个女孩子说"他妈的"？一番了解后马云觉得这件事没那么简单。在一次会议结束后，集团立即决定成立一个小组来调查。
马云认为，这也是他最大的忧虑之一：企业的价值观处在衰败边缘，员工更多的是考虑自己，而不是消费者的利益得失。他自责在金融危机高峰期雇用了5000名员工，他认为公司实际上不需要如此多的员工，甚至没有培训如此多员工的能力。
于是，马云巧妙地把一个本来可能酿成危机的"总裁离职事件"，转变成了一个传达价值观的"秀"。2011年4月，马云在2011中国绿色公司年会上表示：给卫哲最好的礼物是一道伤疤，之前卫哲身上挂满了勋章！
马云说："公司越大越要靠文化来治理，制度也是为了强调文化。在这件事情上，我是最痛的，比谁都痛。"中国的企业在成长的过程中一定会遇到类似的问题，任何企业成长的过程中，都要经受这一关的考验。
　　马云认为，管好队伍最重要的是超强的领导力，而领导力的核心在于你要以感恩的心态去做、以敬畏的心态去做，同时你今天所做的是为了明天。所以，今天我们说卫哲离职这件事，不是因为卫哲犯了什么错，也不是因为我们昨天出了什么错今天去弥补，而是为了防范未来再出现这样的事，你才会做这样的事。如果我开除一个人，只能拯救一个人，如果开除只能是教育一个人，就别开除了；但是如果开除一个人能够拯救一百个人，应该立刻开除掉。
爱唠叨的唐僧是个好领导
--"大忽悠"马云怎样和团队完美沟通？
管理从沟通开始，沟通从一定意义上讲就是管理的有效方式。企业塑造正确价值观的过程离不开有效的沟通。沟通渗透于管理几大核心要素的各个方面。所谓沟通是人与人之间的思想和信息的交流，是将信息由一个人传达给另一个人逐渐广泛传播达成共识的过程。
马云认为：不管什么时候，团队内部的顺畅沟通都是最为重要的，如同人体的血管组织，只有血流通畅无阻，营养方可四通八达，照顾每一个细胞所需，传达大脑的每一道命令。作为管理者，你必须有足够的方案去应付手下千奇百怪的思维，同时还有无所不能的信息获知手段。
马云非常重视和员工的沟通，并且他的沟通方式也是多样的。他关注员工的心理变化，也不断地把自己的想法告知员工。让大家始终记着公司的宗旨，始终斗志昂扬；让大家不自大自满，也让大家收心经得住诱惑；更让大家在关键时候做好变革的准备。因此，员工们就可以感到自己被重视，自己的声音被倾听，有了抱怨可以即时解决，有了想法可以及时表达，大家才可以安心工作。
在马云艰难创业的历程中，多次的化险为夷，巧度难关，正是得益于他高超的沟通艺术。根据现代管理的要求，团队内部的沟通有四大原则，作为领导者只有把握了这四大原则，才能成为合格的团队领袖。
第一原则：团队思维
团队像一个人的大脑，它的整体思维是统一的，在做一项决策时，不存在多数战胜少数或少数超越多数的情况。团队思维是最完美的境界，虽然不易实现，但我们仍然可以看到，一些著名的世界级企业，它们在具体的沟通和决策中，总在尽可能尊重每一个人的意见，以达成团队思维的统一。
第二原则：团队语言
在一个团队中，对于人与人沟通的语言和方式，有着极为特殊的要求，你在工作或部门环境中，沟通时要避免情绪化和个人中心主义，使用大家都理解及熟悉的语言。马云的个人魅力所在，正是他与员工真诚直率的沟通。
第三原则：团队文化
团队文化是指团队成员在相互合作的过程中，为实现各自的人生价值，并为完成团队共同目标而形成的一种潜意识文化。正如马云在不同场合说过的："整个文化形成这样的时候，人就很难被挖走了。这就像在一个空气很新鲜的土地上生存的人，你突然把他放在一个污浊的空气里面，工资再高，他过两天还跑回来。"
第四原则：团队协调
团队协调就是能够正确处理团队内外各种关系，为团队正常运转创造良好的条件和环境，促进团队目标的实现。
马云很欣赏唐僧的团队，唐僧的团队之所以成功，是因为唐僧具有很强的团队协调能力，他懂得制定目标，懂得因人而用，懂得适当的鼓励和惩罚。更重要的是，唐僧给团队成员一个很明确的目标，一份好的价值理念（统一团队的价值观和好的团队文化），让每个人都明白这是在为某个目标而奋斗，而不是简单地理解成徒弟为师父打工，或为一份薪水打工。虽然，唐僧也有不足之处，比如他不精于专业，忽视团队成员的能力素质培训，在小事情上往往表现出犹豫不决，缺乏足够的魄力和前瞻性，但在项目管理上，他却做得很好，使团队达成了目标。
总之，有效沟通是打造成功团队的重要保证之一，要做到有效沟通，就得把握简洁、完整、条理化三个特征。这样，才可以让自己的信息被人理解。在沟通的过程中，一定要把握住简洁明了、完整性、条理化，这样才会获得成功。
把握住了三个特征，还得掌握内部沟通技巧，诸如沟通从工作出发，要遵循制度和流程，需要开宗明义，并要征询对方意见，不仅要提出个人建议，还要听取对方反馈等。
马云在与员工沟通未来战略时，向员工发出公开邮件，坦承："阿里从来不是一家追求热点的公司，成立15年来，我们放弃了短信、门户、游戏……一心一意专注于电子商务。"他也进一步指出，正是这种坚持和努力，才得以让电子商务成为当下大家追逐的热门对象。
永远不要羡慕别人的团队
--共享共担、以小我完成大我的团队精神
马云说过，"造就一个优秀的企业，并不是要打败所有的对手，而是形成自身独特的竞争力优势，建立自己的团队、机制、文化。我可能再干5年、10年，但最终肯定要离开。离开之前，我会把阿里巴巴、淘宝独特的竞争优势、企业成长机制建立起来，到时候，有没有马云已并不重要。"
"我比较喜欢唐僧团队，而不喜欢刘备团队。因为刘备团队太完美，千年难得一见。而唐僧团队是非常普通的。唐僧有很强的使命感，他西天取经，谁都改变不了，不该做的事情，他不会去做的，唐僧是一个好领导，他知道孙悟空要管紧，所以要会念紧箍咒，否则孙悟空这种人他很有可能就变成"野狗"。公司里面最爱的是这些人，最讨厌的也是这些人。其实猪八戒很重要，他是这个团队的润滑剂，你别看他很"反动"，但是他特幽默，公司没有笑脸是很痛苦的公司。这四个人若是没有猪八戒，我都不知道这本小说怎么写下去。猪八戒小毛病多，但不会犯大错，偶尔批评批评就可以。沙僧则需要经常鼓励一番。这样，一个明星团队就形成了。"
在马云看来，一个企业里不可能全是孙悟空，也不能都是猪八戒，更不能都是沙和尚。"要是公司里的员工都像我这么能说，而且光说不干活，会非常可怕。我不懂电脑，销售也不在行，但是公司里有人懂就行了。"
马云曾回顾说，阿里巴巴在发展过程中犯过许多错。比如在创业早期，阿里巴巴请过很多"高手"，一些来自500强大企业的管理人员也曾加盟阿里巴巴，结果却是"水土不服"。"就好比把飞机的引擎装在了拖拉机上，最终还是飞不起来一样，我们在初期确实犯了这样的错。那些职业经理人管理水平确实很高，但是不合适。"在阐述了企业必须用对人的道理之后，马云接着强调了团队自身提高的重要性。
毫无疑问，企业的发展，最重要的就是要打造一个优秀的团队。同时要坚信，你现有的团队就是最好的团队，而不能总是去羡慕别人的团队。其实，在一个团队里，不可能人人都是优秀者，十个指头都不一般齐，正所谓六人之中有人杰，七人之中有浑蛋。团队里的每个成员因为各自的教育背景、文化程度不一样，对事物的认识、观点也同样有所区别。一个团队只能有一个马云，才能带领整个团队勇往直前，倘若有了几个马云式的人物，团队不仅不能前进，反而会成为一团乱麻。在一个团队里，必须有各种各样的人才，要有能说会道的，更要有特别能干活的，只要能做到人尽其才物尽其用，又何必苛求人才一致呢。但是在团队必须要求一致的东西--那就是共同的目标、共同的使命感、共同的价值观。所谓共同的价值观也就是价值观一致，做人的道理是一样的：比如永不欺诈、共同进步，等等。虽然在一个团队中他喜欢这个，你喜欢那个，这都没有关系，重要的就是要做到精诚合作，同心同德向一个目标去努力。
"团队合作"是阿里巴巴六大价值观中的一条，核心是共享共担、以小我完成大我。马云认为，一定要保持团队的复杂性，这样才能在各个方面进行互补。但是，有一点必须是相同的，那就是价值观。
哈佛大学商学院教授克里斯滕森就特别强调团队价值观一致的重要性：公司越大越复杂，"高管"就越应该重视对全体员工的培训，从而使他们独立确定的优先事项能够与公司的战略方向和商业模式保持一致。实际上，衡量管理水平优劣的一个关键指标就是，这种明确并一致的价值观是否已经渗透到组织的各个角落。
一定要保持团队的复杂性，这样才能在各个方面进行互补。但是，有一点必须是相同的，那就是价值观。作为领导者首要职能就是要在团队中，形成一个统一的价值观，这是团队凝聚力的重要体现。
一个企业里面领导者就是指导企业走向正确的方向的人。每个企业都需要明确的使命，当然这个使命可大可小，你可以说我们公司的使命就是赚钱，那也不错，但最后你会觉得这个工作很枯燥。我说销售人员的使命是什么？销售人员的使命是帮助那些客户，销售人员工作的结果是你赚了很多钱，如果销售人员把赚钱当做使命会很痛苦。我们很多公司的门上面写着"谢绝销售"，保安一看到就说"出去"，因为你的出发点是我想赚钱去，这是我的客户，我想拿他下来。如果你说今天我去帮助我的客户成功，我这个产品可以帮助他的利润增长20％，结果就不同了。销售人员脑子里想的是钱的时候，这个就是美元，这个就是人民币，没有人愿意跟这个人做生意。我说阿里巴巴的员工，如果说你今天做了100万，公司给你2万块钱，你说你应该怎么办？
很多销售人员说我把钱存起来，家里造房子。对不对？也对，但是如果你真正懂得了做人，你应该告诉你的销售人员，公司给你了2万块钱是为了让你服务好那100万的客户，你应该想办法到好地方去旅游，想办法为自己买一套好的西装。至少你应该到日本转一圈，你会发现不一样的感受。做企业最重要的在于团队。要记住，一个优秀的团队，永远不会羡慕别人的团队。
企业离不开竞争，企业要生存、发展，必须要有竞争，但是竞争并不是企业的目的，而是发展过程中必不可少的历程，只有通过竞争，才能够占领市场，拥有属于自己的市场份额。只有具有竞争力的企业，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。因此，企业要发展壮大，首先就要打造具有竞争力的团队，如何打造，重点就是企业文化，是拥有及时了解市场的组织机制，是一套适应市场变化的完整系统，只有这样，企业才能一步一步走向成功。
阿里巴巴之所以能够生存发展，并能兴旺发达，马云所倡导的团队精神，居功至伟。这也是管理团队的重要诀窍。
　　在团队形成的过程中，马云利用自身的领导艺术和超强的管控能力对团队成员进行有效管理。在工作中，马云总是根据团队个体各自的性格、脾气、兴趣和爱好，把大家凝聚在一起形成一支向心力超强的队伍。在马云的带领下，世界上最优秀的网络精英和执行力极强的优秀管理人才被聚集旗下，通过各司其职的分工，以清晰的目标、明确的价值取向、超强的凝聚力和高效的领导，积极协同作战，成就了阿里站稳国内互联网业霸主地位、走出国门、拥抱世界的伟大梦想。
正确的决策才能让团队立于不败之地
--马云如何为团队制定切实可行的战略？
决策是为了达到目标，没有清晰明确的目标就没有方向，也就无法决策。清晰的战略目标指明了战略决策想要得到的结果。一个清晰的战略目标可以使企业对自己产品的现状进行全面分析，找到自己的最大优势，是质量取胜，还是服务领先。尤其是投资项目，是着重技术研究还是营销策略，是着重渠道沟通还是广告宣传，这些都需要有一个清晰的策划和构思。但如果每一个目标都想达到，没有计划地乱抓，最后只能是一塌糊涂。马云总是能通过决策让阿里这支团队走在正确的轨道上。
马云创业12年做过的四次重大战略决策，每一次都关系到他和阿里巴巴的命运，在这四次决策中，只要有一次决策错了，阿里巴巴也许就会与今天的辉煌擦肩而过。
第一次战略决策是1995年创建中国第一个商业网站，即"中国黄页"。马云第一次触网之后，预见了一个伟大的网络时代即将到来。他深信，网络将改变整个人类社会，也将改变整个商业活动。
在起初的几年里，很多人都不看好阿里巴巴的B2B模式，这其中就包括网易CEO丁磊、搜狐CEO张朝阳等人，但马云不在乎别人怎么看，他只相信自己的感觉。在马云心里，别人越看好，他不见得做；别人越不看好，他可能会去试试。
马云说："我们还是坚定不移地走电子商务，尽管我们知道电子商务也许3年、4年、5年都挣不到钱，但我们坚信8年、10年一定能够挣到钱。所以我们坚持把钱投入到电子商务中，到今天为止我们觉得我们当时的战略举措是对的，在诱惑面前，在压力面前我们都没有改变。"
第二次战略决策是1999年创办中国式B2B模式的阿里巴巴。马云创办阿里巴巴时，网络大潮已经覆盖中国大地，各种模式的网络已经很多，门户网站已经成为主流。但马云偏偏选择了电子商务--中国式的B2B。而在当时，中国并不具备推行电子商务的基本条件。
虽然当时做不了真正的电子商务，虽然阿里巴巴B2B只能做信息流，虽然这种大BBS式的阿里巴巴没有赢利模式，虽然几乎所有业界人士都不看好这种模式，但马云还是要做电子商务，因为他相信自己的直觉，也因为他比多数网络界精英看得更远。
第三次战略决策是2003年进入C2C领域，创建淘宝网。
马云自从创建了阿里巴巴后，坚信B2B的电子商务模式是最好的，那时的他并不看好B2C（商家与消费者）和C2C（消费者与消费者）。在他看来，B2C、C2C之间的交易额怎么也不会有B2B多。
然而网络是变化莫测的，应变也是马云的生存之道。两年后，eBay在美国的成功，易趣在中国的成功，雅虎在日本的成功，让马云看见了C2C的巨大潜力。马云敏感地意识到中国的C2C市场很快会超过美国。而这时，eBay在美国收购了一家B2B公司--fairmaket．com。这个举动被马云看作是eBay进军B2B的信号。要染指B2B的eBay，同时又要大举进军中国市场，而投资3000万美元收购易趣33%控股只是其中国战略的第一步。与此同时，易趣网上也出现了非个人对个人的大宗交易，其实质与企业对企业的B2B已无区别。而B2B是阿里巴巴的领地，在马云看来，eBay和易趣的举动已经威胁到阿里巴巴。
从这时起，马云开始觊觎C2C。他决定，不仅要确保阿里巴巴在B2B领域第一的位置，而且还要在C2C这个领域力争第一，做全中国的第一位。
马云知道，要玩C2C就得烧钱，于是一个新的融资计划在他心里诞生了。2003年2月，马云带领公司副总裁李琪、金建杭等一行赴日本考察。这一次，软银总裁孙正义和马云进行了一次意义重大的会谈。
孙正义利用他一手打造的雅虎日本在日本C2C市场上一举打败了在全球所向披靡的eBay。雅虎日本最终占领了日本C2C市场70%的份额。大胜之后的孙正义把目光转移到中国的阿里巴巴，他想在中国复制雅虎日本在C2C上的成功。孙正义的扩张计划与马云以攻为守进军C2C的念头不谋而合。
马云知道资金已不成问题，于是立即秘密打造淘宝网。日，阿里巴巴在新闻发布会上宣布投资一个亿打造淘宝网。此后，马云通过孙正义为淘宝融资8200万美元。马云进军C2C打造淘宝网的重大战略决策就是这样拍板的。
第四个战略决策是2005年进军搜索收购雅虎中国。
2005年11月，Google的市值已经突破1000亿美元，差不多是eBay和雅虎的两倍。从此，门户网和电子商务网主宰天下的时代结束了，搜索时代悄然而至。Google的神话不仅改变了世界互联网的格局，而且还威胁到电子商务和门户网的生存。
电子商务有很大一部分利润转移到搜索上，比如，许多在eBay上开店的商人，每年都要投很多广告费给Google，以购买靠前搜索排名，这样本该eBay赚的钱，被Google分走了许多。
阿里巴巴进军搜索不是因为搜索很热门，而是因为电子商务的发展其实绕不开搜索这道坎。马云知道，进军搜索收购雅虎中国要冒的风险很大。因为当时雅虎中国差不多被抽空了，随时会倒掉。而雅虎和阿里巴巴的合作不仅是两个公司的整合，更是两个公司文化的整合。
日，马云在北京宣布阿里巴巴全面收购雅虎中国，用10亿美元打造互联网搜索。
四次重大的决策，对于阿里巴巴而言，都是至关重要。如果其中有一次失误，阿里巴巴也许会成为星空中倏忽飘逝的流星，走上夭折之路。
因此，决策的正确与否，关系到企业生死存亡，每个团队，都必须引起高度重视。当然，决策不是对信息资料的简单汇总，而是要实现认识上的飞跃，它需要在科学方法的指导下，对客观情况进行分析综合。
所以，这种分析应遵循以下原则：一是全面系统，相互比较；二是注意变化，动态分析；三是注意特殊性，具体事物具体分析；四是上下反复，慎之又慎。
阿里在四次重大决策时，主要实施的是人才强企战略：人力资源管理，全面与大集团化经营和高端市场拓展接轨，积极培养和吸纳适应大集团化经营需要和与高端市场接轨的各类复合型人才，改善和调整人才资源的数量与素质结构。聚集优秀人才、高端管理人才，科学配置人力资源，改变传统的人力资源管理做法，按现代企业管理科学要求，把人力资源作为重要的资本管理和经营，真正实现精干高效、人力资源优化整合的定位。
2008年6月，为了进一步加大力度对其网站进行再建和升级，在深化原有人才战略的基础上，阿里巴巴已启动新一轮的人才发掘和培养计划，将面向社会大规模招聘资深互联网人才，并将为该群体提供广阔的职业发展空间。
阿里巴巴这次人才计划预计招聘资深互联网人才500人，相应的人才战略包括四大要点：完备的职业发展规划、诱人的人才推荐奖励制度、专设先进的人力资源站点、同时配合在北京、上海、广州、深圳等地持续的人才品牌活动。其中，针对外部推荐人员设立的奖金甚至达到4000元，在业界绝无仅有。
阿里巴巴在这轮人才战略展开时，将大批量地圈定资深互联网人才。在继续为人才创建宽松的发展环境的同时，制定清晰的"量体裁衣"式职业发展规划，相当注重专业人才的发展。不仅启动了人才战略，完成了下一轮的人才储备，从而为高层换岗实现国际化、专业化、一体化及扁平化四化之路夯实了基础。
开放、透明、简单、信任打造高效团队
--马云如何营造相互信任的组织氛围？
营造相互信任的组织氛围，是企业增强团队精神的必要因素。相互信任对于组织中每个成员都会产生重要的影响，尤其会增加员工对组织的情感认可。而从情感上相互信任，是一个组织最坚实的合作基础，能给员工一种安全感，员工才可能真正认同公司，把公司当成自己的家，并以之作为个人发展的舞台。
高效团队的核心首先表现就是团结一致，突出表现就是信任。信任是一种有生命的感觉，是一种高尚的情感，更是一条连接人与人之间的纽带。没有信任，团队合作无从谈起，也就无从拥有团队精神。因此，团队精神的一个特点是，团队成员之间相互高度信任。领导者需要在团队内营造相互信任的组织氛围，这是打造高效团队最基本的要求。
用透明营造信任，乃是阿里巴巴成功的法宝之一。阿里巴巴创业之初，规模还很小，人员不多，他们建立的信任基础十分简单而直接，就是靠争论、"吵架"获得的。那个时候，在公司内部产生意见时，沟通的方式就是短兵相接。双方面对面，有时还用手指指着对方鼻子，亮开嗓子大声呵斥道："我对你有意见，我就应该找你！"于是两人就站在门口，恶狠狠地交谈起来，有时一谈就是一两个小时，甚至大打出手。就这么闹了一场后，双方相视一笑，就这么一笑泯恩仇，天大的事也就随着一笑烟消云散，再大的问题和矛盾就这么轻松地解决掉。这种方式粗是粗了一点，或许还有些野蛮，可是不仅好使，而且还十分管用，有利于促进团队沟通、和谐，也为团队所接受。如果两人有了意见，你不去当面沟通，而是转弯抹角找到第三方，乃至在别人面前含沙射影地搬弄是非、挑拨离间，那么，这种人是团队所不欢迎的。最直接的办法，就是将这类人赶出团队。这个办法虽然简单实用，又便于操作，可是只适应于人数不多的小团体，18个人自然没有问题，如果这18人变成了180人、1800人或者是18000人时，这种方式可就显得力所难及、无能为力了。于是，更大的透明化举措正在逐步展开，比如马云的讲话、卫哲在董事会上的发言、股东大会，或者集团高级合伙人会议等，员工都能在内网上实时看到。
开放透明不仅让员工产生了安全感和信任，也让卫哲这样的"空降"职业经理人，在马云领衔的"批斗会"之后，在阿里巴巴找到了归属感和安全感。
2008年夏天，马云召集B2B业务的40多人，召开了阿里巴巴历史上第二次与"遵义会议"同等量级的会议--回顾卫哲上任以来阿里巴巴B2B公司的战略战术。出乎卫哲的意料，在那次从晚饭前一直持续到凌晨2：45的会议上，卫哲得到的几乎全是同事扔来的"砖头"。
卫哲是一个曾经管理过13000人、以业绩数字征服老板的优秀职业经理人。受到这么多人的批评，在他还是第一次。可以想象，会议结束时，他是多么的沮丧。然而，就在他心情沉重地走在回家的路上时，出乎意料的事又一次发生：一个又一个同事的鼓励短信接踵而至，"David，其实你不容易""David，挺住"……
在其他公司，这些体贴之语一般都是当面说的，背后则可能是使坏。但阿里巴巴却正好相反，一切问题都透明地摆在桌面上说，目的就是要解决问题，出发点是善意的。尽管"批斗"的过程让卫哲很不舒服，但大家谈论的问题却也是他很难反驳的，因为大家都在基于一个标准说话，那就是阿里巴巴的"六脉神剑"价值观。选择加入阿里巴巴的卫哲，其实是很认同这个价值观的。
想到这些后，卫哲突然悟到："阿里巴巴其实比任何组织都让人有安全感，在这样安全的环境下，再怎么批斗也出不了事。如果马云不让我干，还开批斗会干什么？只有党和组织挽救一个同志才会花这么多精力。"
日，集团资深副总裁彭蕾甚至在内网上公开了自己的年度关键业绩指标KPI考核分数、绩效考核排名以及总结出来的不足。对此，阿里人的评价是，"惊诧""佩服""我们的CPO（首席人力资源官）给所有人带了一个好头，开放、透明、简单、信任""在这种开放的氛围中工作，想用一个词来形容--敞亮！而这种心中的敞亮，是很多人选择留下的最大动力之一"。
除此之外，阿里巴巴的管理者也通过各种方式把决策过程向员工开放。比如，管理者公开述职、管理岗位的公开竞选而不是指定等。
阿里巴巴国际运营部2010年第一季度的管理者述职，就是面向所有管理人员以及自愿参加的员工代表的。业绩考核是在现场直接PK打分。另外，他们的一个新业务的负责人也是通过竞选得来的。这种透明化，在阿里巴巴国际网站运营部总监余向海看来，对管理者也是一种挑战。如果竞选上的人不是管理者们事先内心倾向的，说明管理者与员工的认识是有偏差的，那就要去纠偏，或者从管理者身上找问题，或者做好员工的沟通。纠偏后，在大家方向一致的前提下做决策，就会让人心服口服。
开放透明，让员工觉得这里是一个信息对称、机会均等的地方。一位在国际业务部工作4年的员工就认为，这家公司比他之前工作过的其他任何一家都更让人信任和放心。另一位员工则表示，这里人与人之间没有距离和隔膜，非常简单、非常开心。
相互之间的信任，使阿里巴巴步入了宽广的快速道。
要构建团队内部的相互信任，就必须做出以下努力：一是表明自己既是在为自己的利益而工作，也是在为别人的利益而工作；二是使自己融为团队的一员，用言语和行动来支持你的工作团队；三是相互之间开诚布公；四是坚持公平原则；五是充分地展示自己的才能。
别把飞机引擎装在拖拉机上
--选拔人才因人而异，马云如何发挥每个人的优势？
无论是企业还是个人，都要想方设法找到自己的优势，而且时时刻刻都要清楚自己的优势所在。成功心理学的创始人之一唐纳德·克利夫顿说："在成功心理学者看来，判断一个人是不是成功，最主要的是看他是否最大限度地发挥了自己的优势。"科学研究发现，人类有400种优势。这些优势的数量并不重要，重要的是你应该知道每个团队成员的优势是什么，之后要做的就是将团队的协作建立在团队成员的优势之上，搭配成最有力的组合，使团队的力量达到最强！
　　马云的用人之道：让适当的人处在适当的位置上，承担适当的责任是非常重要的。这种用人观念并不高深，却是阿里巴巴在发展过程中逐步积累，并在犯过许多错误的基础上，才总结出来的。比如在创业早期，阿里巴巴请过很多"高手"，一些来自500强大企业的管理人员也曾加盟阿里巴巴，结果却是"水土不服"，无法发挥应有的作用。对于这种过错，马云用了一个十分恰当的比喻："就好比把飞机的引擎装在了拖拉机上，最终还是飞不起来一样，我们在初期确实犯了这样的错。那些职业经理人管理水平确实很高，但是不合适。"在阐述了企业必须用对人的道理之后，马云接着强调了团队自身提高的重要性。
我们知道，团队中的个体都存在差异，每个人性格不同、能力不同、对事物的认识看法也各有不同，但团队合作就是要让不同的人走到一起，让各有所长的人发挥个人的优势，为团队谋取利益。团队精神的形成，其基础是尊重个人的兴趣和成就，设置不同的岗位，选拔不同的人才，给予不同的待遇、培养和肯定，让每一个成员都拥有特长，都表现特长，而这样的氛围越浓越好。
在给予每位成员都能拥有自我发挥空间的同时，更重要的是还要破除个人英雄主义，搞好团队的整体搭配，形成协调一致的团队默契，还要努力使团队成员彼此之间相互了解，取长补短，如果能做到这一点，团队就能凝聚出高于个人力量的团队智慧，随时都能造就出不可思议的团队表现和团队绩效。引用马云曾说过的话："给一辆拖拉机安上了波音747的引擎，只要一启动，拖拉机根本无法承受，甚至会粉身碎骨。"一个优秀团队所需要的人，是不是"海归"，是不是来自名校名企，这些都不重要，重要的是，是否有热情，对该团队涉及领域是否感兴趣，是否是一个踏踏实实做事情的人。团队需要的是做，需要的是结果。多深的水养多大的鱼是团队选人用人的明智选择。让每个人身在其中都有所作为。
马云在谈到中小企业如何管理员工、调动员工积极性时说：第一，阿里巴巴的文化不是靠标语贴出来的，而是大家的自我激励。第二，大企业的文化是从小企业开始建起来的，而不能到了中型企业才开始讲制度，到企业做大后才开始讲文化。因此，小老板管理之初就得靠文化，靠价值观，所以说企业在创始的最早基因就是文化。
每个老板都要明白，自己的客户是谁？要知道我们的客户有两个，第一个是外部客户，花钱的客户；第二个客户就是员工，两个客户任何一个没服务好都是错误的。一方面，你要为外部客户创造价值，你的产品、服务必须很独特；另一方面，你的价值和产品不是你创造出来的，是你的员工创造出来的。
所以，每个老板在雇员工的时候就要想清楚几个问题：你如果对你的客户、你的产品没有梦想的话，你的产品就是一个简单的产品，那么不要寄希望于员工有梦想。员工的梦想很现实，他必须要生存。我们要反思的是：如果员工拖沓，员工要求加工资，这个信号说明他们不珍惜这份工作。其原因不是出在员工身上，而是出在老板身上，因为老板没有珍惜员工，员工自然不会珍惜产品。
老板是通过员工去服务客户的，所以作为老板就要去思考有没有倾听过员工的想法，如果员工基本的生活保障都得不到满足，他在这儿工作就无法得到荣耀，没有成就感。员工没有很好的收入，带回家的钱不能让他在老婆孩子面前有自豪感，他当然不能以在这个企业工作而骄傲，所以说这个问题就在老板身上。只有老板真心服务好员工，员工才会真心服务好客户。
员工和老板共同靠客户吃饭，老板靠员工能把饭吃得更好，不是老板养活员工，而是老板和员工互相支持和配合，服务好客户，客户才付我们钱。我们阿里巴巴提出了"快乐工作，认真生活"的口号，员工的工作应该给他创造快乐的环境，否则他怎么认真生活呢？所以，如果你坚信这个道理，你一定能找到办法。你相信它，会有N种方法尝试，从而一定能解决眼前的问题。
从马云的谈话中，我们可以看到，正是阿里巴巴的领导者，十分关注自己的员工，并将他们当做客户来看待，所以每个员工都能充分地发挥自己的优势，这才使阿里巴巴的事业蒸蒸日上，越来越兴旺。
马云在谈到培养人才之道时说：人才是可以培养出来的。什么是"培"？"培"就是多关注他，但也不能天天去关注，因为一棵树，水多了死，水少了也死，如何关注也是艺术。什么是"养"？就是给他失败的机会，给他成功的机会，你要看着，不能让他伤筋动骨，不能让他一辈子喘不过气来。正因为马云深悉用人之道，所以能充分地调动员工的积极性。
马云独特的用人之道，对于企业调动员工的积极性具有极大的作用，主要表现在以下几个方面：一是实行民主管理，不要做统治者；二是尊重员工，通过沟通达到激励效果；三是善于引入竞争机制，激发员工的内在动力和自身素质的提高；四是有效解决员工的后顾之忧；五是大力奖励工作创新，对工作有重大贡献者应予以重奖。
对于"奖"和"励"马云赋予了不同概念："阿里信奉给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）。"所以他认为，奖金不是福利，不可能人人都有，也绝不可能大家都一样。他说，"奖金是靠努力挣出来的，是需要超越公司对你的期待才能获得。我们鼓励创新尝试，我们欣赏有价值的失败，但我们奖励坚持拿到结果的努力。"
马云还特意强调了感恩和公益，他希望员工感恩客户、同事、合作伙伴和快递员。同时，他也一如既往地鼓励员工好好过年、好好花钱、好好旅游、好好休假，给家人买好礼物，给淘宝卖家多点生意，也鼓励将一部分奖金捐助给阿里的公益基金。
绩效考核本质上也是一种管理
--马云如何用"末位淘汰制"考评用人指标？
不少企业在团队建设过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，认为"团队之内皆兄弟"，而严明的团队纪律是有碍团结的。这就直接导致了管理制度的不完善，或虽有制度但执行不了，形同虚设。严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有着积极的意义。管理制度一旦制定下来，领导者们就必须坚决维护管理制度的严肃性。做到这一点，就要强调对人对己都应一视同仁。
当阿里巴巴的员工扩展到200人时，管理问题出现了。当阿里巴巴扩展到1000人时，马云及时提出了管理危机的问题。他的应对方法一是聘请具有十几年GE管理经验的高管关明生出任COO；二是根据阿里巴巴企业文化和国际成功企业先进成熟的管理经验，制定阿里巴巴的管理制度。
阿里巴巴的管理制度主要由培训制度和绩效考核制度组成。
它把员工分为五类：一、没有业绩也没有价值观的被比喻为"狗"，这样的员工将被"杀掉"。二、业绩好没有价值观的被比喻为"野狗"，这样的员工如果不能改变价值观也将被清除。三、没业绩有价值观的被比喻为"小白兔"，这样的员工将被帮助。四、业绩好价值观也好的被称作"明星"，这样的员工将得到最多的机会和最多的股票期权。五、业绩一般价值观也一般的被称作"牛"，这样的员工是大多数，他们将得到培养和提高。
阿里巴巴的绩效考核制度有严格的指标管理。末位淘汰制度执行起来也很残酷。"我们公司是每半年一次评估，评下来，虽然你的工作很努力，也很出色，但你就是最后一个，非常对不起，你就得离开。在两个人和两百人之间，我只能选择对两个人残酷。"
在马云的原则里，对于"野狗"，无论其业绩多么好，都是要坚决清除掉的，正如马云所说："善待犯错误的人是对的，但是绝不容许那些"野狗"破坏团队，破坏公司利益，对这些人绝对不容忍"。不能作假、不能作弊、不能欺骗客户、不能夸大服务，不能给客户回扣，不能为客户垫款。很多这类的硬性规定都能够从阿里巴巴的规章制度中，得到充分体现，成为阿里人的基本原则。
阿里巴巴的一位资深员工这样说道："新来的员工业绩不好，没关系，如果违背我们的价值观去欺骗客户，好，你就一句话都不要讲了。"
"第一，阿里巴巴永远不给客户回扣，谁给回扣一经查出立即开除。否则会让客户对阿里巴巴失去信任。中小企业老板的钱赚得并不容易，你再培养下边的员工拿回扣，你不是在害他吗？第二，不许说竞争对手坏话。"这是马云对阿里巴巴制定的两个铁的规定，无论是谁，如果违反这两个规定，尤其是第一个，一定会受到严厉的惩罚。
2004年，阿里巴巴的高管在抽查业务员的通话录音时，听到了一名员工跟客户承诺回扣的事情。这让主管们大为吃惊：在阿里巴巴竟然有这种员工存在？随即公司马上进行了一番认真的调查，结果发现，这名员工原来是淘宝网一名业绩一直很突出的业务员。据说，这名员工还是上一个季度的"销售冠军"，在平时一直很遵守公司规定，这个季度马上就要"冲线"了，为了保住"冠军"，才急功近利地出此下策。可即便是这样，马云还是在调查清楚后，毫不留情地把这名员工辞退了。
或许，马云的这种做法在外人看来有点不近人情，但是在原则问题上就是不能讲人情，用马云的话说：这是"天条"，永远都不能侵犯！
但阿里巴巴制度管理中也有一些人性化的东西。例如，善待犯错误的人，容忍失败，敢于使用败将，全力帮助业绩不好的"小白兔"。
马云是个人情味很浓的企业家，冷酷不是他的特色。他一直希望把企业变成家庭，变成学校，变成同甘共苦相濡以沫的战斗集体。因而阿里巴巴在推行严格科学的制度管理时，马云也没忘了人性化的管理。
随着阿里巴巴的发展壮大，人员越来越多，如果没有行之有效的制度，企业就不可能正常地运转下去。因此说制度是企业赖以生存的体制基础，是企业的行为准则和活力之源，是企业经营活动的体制保证。
那么，阿里巴巴是如何制定出科学的规章制度呢？
　　一是合情。制度贵在精，不在多。对于阿里巴巴而言，制定过一大堆的规章制度，但是真正发挥作用的制度有多少不得而知，已经失效的制度有多少不得而知，不能很好执行的制度有多少也不得而知。特别是涉及互联网技术程度较高的制度设计一定要合情而且实用可行。淘宝网发展的飞快速度，无可避免地也会带来一些负面影响，为了确保客户的利益，站在客户的角度，马云制定了一系列监督制度和担保制度，使客户利益得到保障。
二是要合理。制度的合理性来自于内外部两个方面。从外部来讲，一个制度的设计要考虑公司、社会、客户等多方面的利益诉求，要尽量做到平衡。从内部来讲，制度的设计要考虑到公司内部各个部门和层级之间的平衡，不能顾此失彼，从而引发部门与部门之间的矛盾或者公司层级之间的隔阂。阿里巴巴的制度，都是在实践中合理地进行修改完善的。
三是要合法。首先是要符合国家的法律法规，这是最基本的要求。特别是一些财务规定和人力资源方面的一些管理，不能单纯从公司利益出发，不考虑社会法律的要求和员工的利益，否则最终吃亏的还是公司。其次是要符合公司的基本法律，就是公司章程。公司任何制度的制定都要以公司章程为要求，以公司股东利益为最高要求，而绝不能仅仅以部门甚至个人利益为出发点。最后是规章制度的制定要与公司其他的规章制度相融洽，不能出现制度之间的相互矛盾和对立，否则不利于执行。阿里巴巴的所有制度，都是在国家法律法规的指导下制定和完善的。
在阿里巴巴，同样有严格的绩效考核：所有的员工，每季、每年都要参加业绩、价值观的双重考核，各部门主管按"271"原则对员工的工作表现进行评估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。
在这个过程中，怎样保证考核的公正性呢？在阿里巴巴员工进行自我评估、主管给员工考核时，如果考核成绩在3分以上或0.5分以下，都要用实际案例来说明这个分数。主管完成对员工的评估，同时跟员工进行绩效谈话以后，员工就可以在电脑上看到主管对自己的评价。同时，员工也可以随时找HR，反映考核中的问题。
制定严格的培训管理制度
--马云如何通过培训为阿里团队注入"新鲜血液"？
培训是人力资源最重要的投资，尤其在竞争空前惨烈的情况下，企业唯有提高管理品质作为应变之道。而要追求管理品质的完善，也只有通过培训，才能实现这种目标。因此，国外一些竞争力极强的企业，都把员工培训放在企业长期发展的战略高度来认识。遗憾的是，在国内似乎对员工培训的重要性缺乏应有的认识，许多企业界人士还未将管理训练与考绩、升迁、加薪、奖惩等人事决策适当挂钩，顶多只是将培训当做参考而已。而且公司与企业往往只注意短期培训，忽略长期规划。
事实上，有效的培训是十分必要的，这种培训，需要靠个人与企业双方共同努力。而人员接受培训的质与量则影响了两件事：工作表现的结果及员工离职率。适当的培训对员工的留职有正面的影响：接受适当培训的人员，能以更多的信心、热心及骄傲去从事他们的工作。这些良好的感觉除了可提高个人工作品质，同时也使公司更壮大，人员也更容易管理。较低的员工离职率与员工好的工作表现，对一个成功的企业是十分重要的。
作为全球领先电子商务公司的阿里巴巴，对于员工的培训十分重视，他们联手苏州工业园区培训管理中心、国际科技园软件园培训中心，共同组建的高端人才培养基地正式挂牌成立，从此拉开了双方共同打造国际化、复合型电子商务人才库的序幕。同时，苏州国际科技园电子商务人才培训班也正式开班。
阿里巴巴对于培训是非常重视的，其对象囊括了公司所有的员工。无论是新员工还是工作骨干、中层干部、高管人员，都在培训之列，即便是保安人员，除了参加相关的保安培训外，也要参加公司内部的培训。培训内容总体分为三大块：新员工的入职培训、在职员工的岗位技能培训和管理人员的管理技能培训。
新员工培训分为销售和非销售员工的培训。新员工在入职一个月以内必须参加两周的脱产带薪培训，课程项目有公司发展、价值观、产品和组织架构介绍等。针对公司新员工普遍年龄比较轻、平均年龄不到30岁的特征，还开展百年责任的活动，包括做环保义工、去敬老院慰问老人等，帮助员工感悟做人做事的道理，增加社会责任感。
岗位技能培训分为专业技能培训和通用技能培训。专业技术技能包括计算机技术、市场营销、PD／网络、客户服务、人力资源等；通用技能包括基本技能、沟通技能，项目管理、问题解决、工作精简、行业知识等。通过这些培训员工能掌握工作技巧、提高工作效率，从而增强员工的成就感。
管理人员培训计划分为阿里巴巴管理技能计划、阿里巴巴管理发展计划和阿里巴巴领导力发展计划。公司内部简称为３A课程。每个计划由３-４门核心课程组成，针对不同层级的管理人员进行系统培训和学习。每个项目都结合工作实际，并兼有课前的沟通调研，课后行动计划的执行，由业务主管、人力资源部和培训部共同打造管理人员的综合能力。
每个进入阿里巴巴公司的员工都要参加为期两周的叫作"百年阿里"的培训，培训期间学员一起上课、拓展、游戏。这一培训主要是向大家介绍公司，宣扬价值观，培养团队合作意识。
阿里巴巴人力资源负责人说，有共同价值观和企业文化的员工是公司最大的财富。"今天银行利息是2个百分点，如果把这个钱投在员工身上，让他们得到培训，那么员工创造的财富远远不止2个百分点。"因此，阿里巴巴每年用于员工培训上的投资，就有几百万。
一般员工都要经过1-3个月才能融入公司文化，为此，阿里巴巴特意设置3个月的师傅带徒弟和人力资源关怀期，而在入职6-12个月的时候还可以选择"回炉"接受再培训。
阿里巴巴的培训，可以说是多种多样、异彩纷呈，不仅有"百年阿里"培训，还有着许多其他培训，诸如："阿里课堂"、"阿里夜校"、"管理培训"等。据一位支付宝的员工讲述：公司定期请外面的专业讲师为他们培训有关银行结算、风险控制等方面的专业知识。"阿里夜谈"针对公司年轻人多，兴趣爱好各不相同的特点，设立了一些经过调查员工感兴趣的学习和交流。修身养性、行业动态、文化素养、兴趣爱好，都是夜谈关注的重点。
阿里巴巴根据员工不同的偏好，分为三个职业阶梯，使性格不同、对自己未来规划不同的员工都能够满意。比方说，你希望平衡生活，按部就班，照顾家庭，不需要有太多挑战、太多压力，你可以选择去做S序列。S序列都是标准工作的序列，你只需要按照现有的方式做事就行了。如果这个人很擅长跟别人打交道，跟别人沟通，并不喜欢对着机器做事情，你可以选择M序列去发展。其实不同类型的员工，选择各不相同，所以人的发展绝对不是企业一厢情愿的事情，而是企业和个人的主观共同来作用的，只有当这种需求是大家都想要的，这个时候才会得到各方面的配合，才能得到认同，才能把"试"转化为"学"。他们还不断扩展内部讲师，不断鼓励内部教学相长的文化，不断建立内部员工分享的氛围，希望营造一个要学一定要有行动，有了行动一定要带来结果的学习氛围。
在阿里巴巴，年轻人平均27岁，这一年龄层的人都有一个共同特点，是被爸爸妈妈培训大的，被老师培训大的，所以他们的自主学习的意愿还不是特别强。面对这群员工，用的方法又不一样。先培养行为，当他看到这种行为的结果，然后再去转变他的观念。就好比小孩子刷牙，你可以跟小孩子讲刷牙可以避免蛀牙，蛀牙是怎么产生的，讲了一大堆，小孩子也不懂什么是蛀牙。爸爸妈妈教小孩，一定是规定你早上、晚上一定要刷，先刷了再说，然后刷到20多岁，他才知道为什么爸爸妈妈教我刷牙。这是行为带来结果改变思维的过程。
阿里巴巴学习的项目名称很怪，什么夜校、课堂等，我们把这些名字拿来，希望强化这个概念。其实里面的内容还是管理体系，包括阿里巴巴所有的管理人员必须接受的强制性培训。从普通员工到高管级的，给每名受训人员制定了不同的选修和必修项目。
公司根据培训内容采用多样化的培训方式。常用的有课堂、夜校和夜谈。课堂是知识体系相对完整、培训时间集中的课程，一般要求授课时间在７小时以上。比如成功的PowcrPoint设计、中国供应商客户管理系统等，让员工能够系统地学到知识。管理培训是针对管理人员的课程，讲师一般都是公司的高层管理人员。课程如谈判技巧、进阶领导艺术等，让员工在短时间内掌握工作技巧。夜谈是知识体系分散、以员工的兴趣爱好或者生活常识为主开设的课程。比如信用卡使用技巧，买房还是租房等，让员工能够明白一些生活小窍门，愉快地生活、工作。
除了常用形式外，各个子公司还根据实际情况开发出本公司适用的培训形式。淘宝推行师徒制，由经验丰富的员工在工作中一对一地指导徒弟。从而构建良好的工作学习氛围。师徒制的推行，一方面使新人业务知识和工作技能得到有效指导，工作绩效快速提高；另一方面师傅在指导过程中，自身能力也不断加强。支付宝采用管理论坛，针对内部管理者在管理工作中存在的问题，采用大家分享讨论的形式，提高管理者能力。雅虎在价值观的培训中，让员工自导自演，以情景剧的方式诠释自己对价值观的理解。这些不同的形式增加了培训的乐趣，让员工在娱乐中得到了学习。
阿里巴巴培训的特点：一是能者为师。阿里巴巴的培训师来源广泛，既有公司外部的专业培训师，也有公司内部经验丰富的管理人员，还有工作在"一线"的员工。二是次数频繁。在阿里巴巴，几乎每周都有培训，这么多场次的培训针对不同对象，开设不同内容，覆盖率达到70％，使每个员工都有机会学习、发展。三是严格管理。为了提高培训效果，阿里巴巴制定了严格的培训程序管理。阿里巴巴视员工培训为"百年大计"，也称其为"阿里军校"，是整个阿里文化的发源地。
　　员工为何频繁离职？员工为何工作不努力？员工工作为何没士气？其中有一个主要原因是企业领导者没有让员工得到尊重与激励。因此，如何有效提升中高层管理者良好激励员工的技能，已成为企业人力资源管理的核心课题。阿里巴巴的领导层总是能根据员工的不同类型，了解员工的需求，切实掌握不同的激励技巧。马云说过：在阿里，没人能挖走我的人才。可见，阿里的激励制度是如此独特，以至于让团队的每一个成员都能产生心理认同并融入到这个团队中，全心全意为阿里的成长和壮大挥洒汗水，燃烧青春活力，奉献自己的一份爱。
抓住人性本真，满足员工需求
--马云如何让外来员工融入阿里团队中？
人性化管理是一门管理的艺术。企业的生命在于人力，企业的最大资产是人才。这一理念是提升企业凝聚力、建设企业文化的最重要准则。秉承这一理念，众多企业建立了自己杰出的团队。一个领导者亲和力的大小，是判断其领导力的重要指标。一个优秀的管理者，不在于自己有多大能力，而在于其确定的方向是否正确，能否号召大家一起努力。一个企业如何用好人，绝非小事，它直接影响着企业人力资源的开发和效益的增减。
企业的发展需要员工的支持。作为团队的领导者就应该懂得，员工绝不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励，调动员工积极性是管理部门的主要功能。建立有效的激励机制，是提高员工积极性、主动性的重要途径，要做到这一点，首先就要懂得抓住人性的本真--满足员工的需求。
抓住人性的本真！这并不是一个空泛的口号，而是阿里巴巴自创立以来一直自上而下践行的人力资源管理的精神内核。对于员工，马云曾有段话这样表述：我们对进来的员工都给予他们三样东西，一是良好的工作环境（人际关系）；二是钱（今天是工资，明天是资金，后天是每个人手中的股票）；三是个人成长。第三点是非常重要的，公司要成长首先要让员工成长，人力资源不是人力总监一个人的事，而是从CEO到每个员工都要认真对待的事。要让员工成长是件很困难的事，这需要很长的一段时间，我们还要做到帮助刚进来的员工融入我们这个团队。在马云的带领下，在他抓住人性本真思想的践行过程中，阿里巴巴的人力资源管理不断折射出人性的本真光芒，绚烂而朴实。
马云告诉所有人：阿里巴巴的团队已经能造血，并且有信心战胜一切。这为持续发展102年的企业这个目标打下了基础。
阿里巴巴最早的价值观只需6个字便可概括：可信、亲切、简单。最突出的企业文化就是校园文化和教学相长。在这里，员工、上下级之间和同事之间都像同学一样相称，除了中英文名之外，阿里巴巴的每一位员工还有一个花名，比如，马云的花名就是风清扬。这样一种文化使得学生从学校进入公司后没有那种巨大的落差。阿里巴巴组织的一些培训让刚刚走出象牙塔的学生有了一个很好的过渡，使他们能够在工作中学习，他们的心理情绪变化都受到了关注。
马云讲过这样一个故事：一位刚毕业参加工作的员工和女朋友总是有矛盾，情绪不好，工作干不下去，于是他呼吁身边的同事谁有经验能分享，让他成熟一些。正是这样的文化氛围让更多毕业生不断涌入阿里巴巴。员工心理情绪是我们最关心的，他们的专业能力总有一天会具备，但如果没有人关心他们的心灵成长，他们有一天可能会走掉，会在工作的高压下变得迷茫。
对阿里巴巴18000多名员工来说，学习发展从来都是自己的事，公司只是平台与工具的提供者。所以在这里员工自己要想清楚要什么、困难是什么。阿里巴巴2009年开设的三个培训班就是结合公司当下实际应运而生的EQ为零班、自我中心班、简单粗暴班。公司的业务近年来不断飞速扩张，需要大量管理人员补充进来，于是一些能力很强的员工迅速被提升到领导管理岗位，但这些速成人才初任领导者却面临着不同的管理难题，比如，技术出身的管理者管理风格单一，处理事情简单化，智商很高但情商不够，缺少跨部门合作和沟通能力，EQ为零班正是为这部分人群设计的。
当你传递的是一种美好的情感时，对方也会还以动人的微笑。抓住人性的本真也就抓住了管理的核心，这样才能凝聚一批愿为之奋斗的人。
如何才能抓住人性的本真，主要有以下几点：一是为员工安排的工作内容必须与其性格相匹配；二是为每个员工设定具体而恰当的目标；三是对完成了既定目标的员工进行奖励；四是针对不同的员工进行不同的奖励。
在2012年，阿里巴巴集团真正实现了"三个人干五个人的活，拿四个人的工资"的理念，并且超额完成年度各项指标。在马云看来，工资是公司发给每个岗位的报酬。他在邮件中表示，"2013年，我们将会对很多岗位加工资"，除了应对物价因素外，更重要的是"公司对你的岗位有了新的更高要求"。他鼓励待在那些暂时没有调薪的岗位的员工，"提升它的作用和价值"。同时，马云也称，"有增必有减"，如果能力达不到要求可能会被减薪。
而特别红包的发放原则更是体现了长远性这个原则。阿里集团表示，今年阿里巴巴的13薪，员工人人都有，特别红包发放原则同样是人人有份，金额主要根据员工在阿里贡献的年份多久而定，以鼓励员工在公司里长期发展。而年终奖则与往年的评定标准一致，取决于员工的业绩和效能。
建立自己的长效激励制度
--马云怎么用独特的股权激励制度刺激员工神经？
激励机制是指通过一套理性化的制度来反映激励主体（企业）与激励客体（员工）相互作用的方式。如何使个人目标与公司目标尽可能保持一致，需要有激励机制的引导和约束。建立规范的激励机制需要关注两个方面：一是突出激励机制的完整性和规范性；二是针对不同层级、不同发展阶段的员工制订差异性的激励方案。
公司如何建立自己的长效激励制度一直是不少创业者思考的问题，阿里巴巴集团很早就发展了自己的股权激励制度，经过马云等阿里高层的发展和研究完善，阿里集团制定出了一个"受限制股份单位计划"，这个制度很像创投模式中的Vesting条款，员工逐年取得期权，这样有利于保持团队的稳定性、员工的积极性，也能为阿里的收购大局提供筹码。
"在行权之日，第一件事先交税！"阿里巴巴的员工都知道，当你要借一大笔钱交税的时候，多半是你股权激励变现的钱，可以交购房首付，或是买高配置SUV车。而阿里的中高层，每到奖励日，更是向属下大派红包日。
其实，在阿里内部关于股份相关的激励措施有一个共识--奖金是对过去表现的认可，受限制股份单位计划则是对未来的预期，是公司认为你将来能做出更大贡献才授予你的。
在阿里巴巴集团的股权结构中，管理层、雇员及其他投资者持股合计占比超过40%。根据阿里巴巴网络的招股资料，授予员工及管理层的股权报酬包括了受限制股份单位计划、购股权计划和股份奖励计划三种，但对外界来说，如何获得、规模几何则扑朔迷离。在阿里，员工一般每年都会有奖金发放，年终奖或者半年奖都有可能。也就是说阿里巴巴的员工每年都可以得到至少一份受限制股份单位奖励，每一份奖励的具体数量则可能因职位、贡献的不同而存在差异。
阿里巴巴集团成立以来，曾采用四项股权奖励计划授出股权报酬，包括阿里巴巴集团1999年购股权计划、2004年购股权计划、2005年购股权计划及2007年股份奖励计划。
早在2007年，阿里巴巴集团旗下B2B业务阿里巴巴网络在香港上市后，购股权奖励就越来越少，受限制股份单位计划逐渐成为一个主要的股权激励措施。
受限制股份单位计划：4年分期授予。
无论是在曾经上市的阿里巴巴网络，还是在未上市的阿里巴巴集团，受限制股份单位计划都是其留住人才的一个重要手段。
员工获得受限制股份单位后，入职满一年方可行权。而每一份受限制股份单位的发放则是分4年逐步到位，每年授予25%。而由于每年都会伴随奖金发放新的受限制股份单位奖励，员工手中所持受限制股份单位的数量会滚动增加。
这种滚动增加的方式，使得阿里巴巴集团的员工手上总会有一部分尚未行权的期权，进而帮助公司留住员工。
阿里巴巴网络2011年财报显示，截至当年末，尚未行使的受限制股份单位数量总计约5264万份，全部为雇员持有。2012年，阿里巴巴网络进行私有化时，阿里巴巴集团对员工持有的受限制股份单位同样按照13.5港元/股的价格进行回购。
对于已经授予员工但尚未发放到位的受限制股份单位，则是在这部分到期发放时再以13.5港元/股的价格行权。
在整个集团中，除了曾上市的阿里巴巴网络较为特殊外，其他业务部门员工获得的受限制股份单位一般是针对集团股的认购权，而在阿里巴巴网络退市后，新授予的受限制股份单位也都改为集团股的认购权。
"受限制股份单位奖励和现金奖金奖励不同。"前者反映了公司认为你是否未来还有价值，当年的业绩不好可能现金奖励不多，但如果认为未来价值很大，可能会有较多的受限制股份单位奖励。在一些特别的人才保留计划下，也可能会提前授予。一般来说，每个员工每年都可以得到至少1份受限制股份单位奖励，有些也可能是2份。
从本质上来看，受限制股份单位和购股权激励下，员工获得的都是股票期权，二者的不同之处在于，受限制股份单位的行权价格更低，仅0.01港元。以退市前的阿里巴巴网络为例，持有其购股权的员工可能会因市价低于行权价而亏损，而对于持有受限制股份单位的员工而言，除非股价跌至0.01港元之下才会"亏损"。
由于未上市，阿里巴巴集团授出的集团股的受限制股份单位并没有可参考的市场价。前述人士透露，2013年的公允价格为15.5美元/股，恰好契合了阿里巴巴集团回购雅虎股份时，股权融资部分普通股15.5美元/股的发行价。而近期在IPO消息的影响下，内部交易价格已经涨至每股30美元。
"只有在行权的时候才会知道(公允价格)，所有人都适用同一个价格。"该人士介绍，阿里巴巴集团内部有一个专门负责受限制股份单位授予、行权、转让等交易的部门--Option(期权)小组，受限制股份单位可以在内部转让，也可以转让给外部第三方，均须向Option小组申请。一般而言，Option小组对向外部转让的申请审核时间更长一些，需要耗时3至6个月。
对于员工而言，持股本身并不会带来分红收入，而是在行权时带来一次性收益。假设一名员工2009年加入阿里巴巴集团，获得2万股认购权，每股认购价格3美元，到2012年行权时公允价格13美元/股，那么行权将带来20万美元收入。
除了留住员工，受限制股份单位还有另一个重要用途--并购支付手段。
阿里巴巴集团的并购交易中，一般现金支付部分不会超过50%，剩余部分则以阿里巴巴集团的受限制股份单位作为支付手段。这部分支付的受限制股份单位是从期权池中拿出来，用于未来的员工激励、并购等。员工离职的时候，尚未发放到位的股票期权也会重新回到期权池中。由于员工获得的受限制股份单位会滚动增加，直至离职的时候总会有部分已授予但未发放到位的期权。
一位曾参与阿里巴巴并购项目的人士说，通常阿里并购一家公司协议价是2000万人民币，那阿里只会拿出现金600万元，而1400万元则以阿里4年受限制股份单位的股权来授予。而这一部分股权激励，主要是给并购公司的创始人或是原始股东的。据说，这也是马云并购公司的先决条件之一。
阿里巴巴团队不仅拥有独特的股权激励，同时在激励制度上坚持了五大原则：
原则之一：激励要因人而异
由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一名员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正的需求是什么，并将这些需求整理归类，然后制定相应的激励政策，帮助员工满足这些需求。
原则之二：奖惩适度
奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，可能还会犯同样的错误。
原则之三：激励的公平性
公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好。虽然有些员工可能让你喜欢，有些你不太喜欢，但在工作中，一定要一视同仁，不能有任何不公的言语和行为。
原则之四：奖励正确的事情
如果我们奖励错误的事情，错误的事情就会经常发生。奖励得当，才能种瓜得瓜。经营者实施激励最犯忌的，莫过于他奖励的初衷与奖励的结果存在很大差距，甚至南辕北辙。
原则之五：及时激励
不要等到发年终奖金时，才打算犒赏员工。在员工有良好的表现时，就应该尽快地给予奖励。等待的时间越长，奖励的效果越弱。
没人能挖走我的团队
--马云怎么用"晋升三步走"模式留住优秀人才？
晋升是指员工向一个比前一个工作岗位挑战性更高、所需承担责任更大以及享有职权更多的工作岗位流动的过程。其目的是提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公开、公平、公正的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级工作流程。
阿里巴巴是一个拥有数万人的企业，之所以能够成功发展，留住员工，是与他们实施的员工"晋升三步走"模式分不开的，其具体内容如下：
一、晋升第一步，跨入"优秀行列"}