我为什么从IBM来到华为？-CMKT咨询圈
我为什么从IBM来到华为？作者：CMKT咨询圈 / 微信号：chinamkt发表时间 ：作者 | 老谭来源 |老谭说事儿多年前，我离开"我摸"（注：IBM的江湖俗名）的时候，老板、同事、朋友都十分惊讶的问我为什么。当时我总是很装逼的说：“换个环境，我想看看自己的career。”实际上到我入职后的好几年里，我还在问自己到底为什么来华为。别笑我如此纠结，当年华为的名声可是压力超大、工作艰苦、缺乏人性关怀、没有生活、强制打卡、管理简单粗暴、末位淘汰、企业文化土鳖……作为一个在外企厮混了快十年的人，我觉得那个时候的我其实已经很生猛了。当时我做过仔细的利弊分析左右权衡，具体评估因子已经记不太清楚了，唯一印象深刻的是猎头妹妹在电话里面充满诱惑的说：“他们今年每股分红两块九毛八喔，年收益超过百分之六十呢。”虽然当年入职华为的时候没有想清楚到底为什么来华为，但是现在回过头去看，我想就是华为给的package坚定了我离开我摸的决心。钱，一个最简单质朴的理由。在华为的第一年是痛苦的，这种痛苦来源于极度的不习惯，按照外企的说法就是Cultural Difference。当年所有的不习惯到现在依然历历在目：新员工入职培训在我飞到深圳进行新员工入职培训的那一周，我重温了大学生活……华为的入职培训是要住集体宿舍的哦！是要早起跑操的哦！是军训的哦！我看着比我小好几岁的华大老师说：“你看我这个岁数了，还需要跑操吗？”她笑着说：“你看看隔壁那队的同事，你比他大吗？”我扭过头去，那兄弟一头灰白的头发，看样子得有50+……….强制打卡我第一个月填了四次忘刷卡三次半小时的外出公干。恩，你猜的不错，每月四次忘刷卡是华为允许的最大限度，如果你还有“考勤异常”的话，那就需要用到外出公干了。然而当我想填第四次外出公干的时候，我的老板的老板，一个老华为，他很不好意思的打电话和我说：“你不能再这样填外出公干了，我如果再批，可能内部HR审核会有问题。要不你补上外出公干的工作纪要？”直觉告诉我，他是看不过去了又不好直接说，所以善意的和我撒了个谎。所以，我的第一个月，由于缺勤，被扣了工资……..这事儿过了不久，产品线总裁来和我们（一帮刚加入华为的外企人，华为管我们叫“明白人”）做around table，啊，不对，是“民主生活会”。会上有哥们儿说：“咱能不打卡不？”还有兄弟在一边附议说：“是啊是啊，工作十几年了，木有打过卡呀。”结果总裁大人一脸傲娇的说：“整个产品线几千人，就俺一个不用打卡。”得，集体做眼观鼻鼻观心状。你都想不到的出差规定“出差，不得在工作时间坐飞机”别笑，真事儿。你如果出差，要嘛早上9点前的飞机要嘛晚上6点后的飞机。如果你工作时间坐飞机，那么大部门周期性的通报里面会有你的大名。（当然，这种土鳖政策在我的印象里面只存在了一年左右时间就消失了。）【出差住宿】作为一个香格里拉住到有酒送的资深摸er，我在华为第一次出差下榻汉庭，推开门时候，泪如雨下的同时又一次狠狠的质问了自己：“你丫为啥来华为？！”（华为去年刚刚提高了员工的住宿标准，500元/天以及给出了200元的国内差旅补贴。）神奇的数字这个华为的号码会在任何时间任何地点出现在手机上，晚上十一点？一线刚刚上班哦，星期天？一线刚刚上班哦。最初的那段时间，我愤怒的试图告诉某个在星期天深夜里给我打电话的人：“这是我的私人时间，请你尊重我的生活！”结果是我的老板的老板又一次不好意思的给我打了电话……当然，这个数字不仅仅代表着无敌夺命追魂call，它更是一张通往角斗场的门票，随着一句动人的女声“Welcome to join the conference”，大家会被拉到一个冷血的战场。在这里，研发和一线捉对厮杀刺刀见血不死不休。这个地方没有温情，没有怜悯，不相信眼泪，不认可“道理”，不存在“不行”，只有一个冷漠声音在血与火的天地间回荡：“机关要搞定……..家里必须支持…….客户要求……一线投诉……”。在我第一次进入这个血肉磨坊的时候，我都懵逼了。“客户要求xxxx，必须满足。”“不满足？这标不投了？！你负责吗？！”“拉他们老大上来，今天必须给出结论！”“别人能干，你为什么不能干？！要不你来现场给用户说！！！”“搞不定？！为什么搞不定？什么态度？！我要投诉到产品线总裁！！！”我靠！这帮家伙的职业礼貌去哪了？我们那些温柔但锋利的职场套路去哪儿了？还真是简单粗暴啊……最霸气的加班这里说一个我入司以后听闻的段子，不知真假。但是基于我自己的感受，要说加班，除了富士康，我司谁来都是白给！某日本专家入职华为，第一天召集他的手下kickoff，会上很严肃的说：“声明一下，我是个工作狂，经常加班。所以在和大家共事的时候，很有可能会占用大家大量的非工作时间，请大家尽量配合我的工作！”说完深深鞠了一躬。三个月后，日本专家quit了，离开的时候就说了一句话：“你们这样加班，是不人道的！”由企业文化不同带来的各种工作方式差异（沟通、协作和管理）而导致的不习惯和痛苦，其实一直持续了很久。我前三年的PBC自评上改进点这一项里面一直有这么一句话：“需要进一步学习和适应华为文化，加快融入。”这种不习惯和痛苦发生在几乎所有社招的华为员工身上，在有过外企经历的员工身上尤为突出。具体的体现就是这种员工在第一年和第三年大比例的流失。我所在的部门（几乎由外企人组成）两个manager一年内走了一个，一个team的兄弟两年内走了近十个，这种情况，非常典型。华为甚至在自己内部的管报展开过对于“明白人”呆不久的问题讨论。究其原因，其实就是华为作为一家创立不到三十年的年轻公司，它的文化却极有质感，由上至下贯穿的如此之透彻，出人意料的被其绝大部分骨干员工认同，并切切实实的体现在每一项日常工作中。作为一个新加入且受到过不同企业文化教育的员工，在这种有着极为强烈文化侵染的工作环境中，在都是身体力行之的同事包围中，他如果不能真实的从内心去理解并认同华为文化的本质，那么，度日如年我想是一个非常合适的形容词。我开始的时候同样对华为文化非常的不理解，甚至觉得华为的员工太容易被洗脑了或者说有受虐倾向。“他们怎么就会这么认同这种近乎于严苛的文化导向？”和“为什么来华为？”这两个问题一直伴随着我在华为工作，直到最近，回顾我在华为这几年的工作经历时，我想我找到了答案。答案其实不复杂，但是却又无法简单的直接表述。我想，通过分享一些我在华为的经历，也许能够更为贴切的回答这两个问题。傲娇的老华为对于我们这种“明白人”，华为的培训是比较少的，我有幸得以参加了一个（培训费员工和公司各出一半，也就是你得自己交钱被公司培训以满足公司对你的要求……）。班里绝大多是老华为，产品研发的有，服务交付的有，各产品线的有，全球各地代表处的也有。在和那帮老华为课间聊天打屁的过程中，我知道了好多神奇的故事：什么在非洲某地上站自己爬了几十米的铁塔下来刚想吹牛逼就吐了一地；什么为见一个客户能死磕门卫三个月；什么要带上羊找村民弄几个大牲口才能把设备搞上山；什么某国政变时兄弟们听着枪炮声还在讨论技术方案；什么塔利班发邮件过来抱怨网络质量不好要求赶快修复等等等等。这些故事听起来很好玩，但是细品一下，都TMD是苦难。可是这帮老华为们说故事时却傲娇的一逼，哪怕说的不都是他们自己的亲身经历，也一副与有荣焉的鸟样。这帮华为人，进公司十几二十年，海外死磕N年，苦过难过斗过输过赢过，是为华为效死的那种。现在作为中层，充斥于华为各个要害部门，我想，他们应该算是华为的脊梁了吧。从他们身上你不一定看得到温和，也不一定看得到儒雅，但是，你一定能看到一样东西：激情，那种为了成事儿而努力拼命的激情。这帮子人在华为一穷二白技术落后四顾无援的情况下，携手并肩咬着槽牙赤手空拳对着业界巨擘发起冲锋死不旋踵。如果不是这种激情，如果不是这种为了成事儿而努力拼命的奋斗，华为怎么可能有今天？一个组织的精神导向，只有在经过血与火的磨砺，在这种精神导向带领组织取得伟大胜利之后，才能够沉淀下来进而形成这个组织的魂。华为的魂，就是在这帮子华为人在绝域穷塞在艰难困苦在背城借一在刺刀见红中得以沉淀得以形成的，也正是这帮子华为人为了胜利而每时每刻都在身体力行的。我见过某总裁和我一起住汉庭却安之若素；我也见过手底下一两千人的某研发大领导夜里一两点和我开会讨论项目需求，而他同时还在另一个会上；我还见过一个一线的销售操起电话来直接和某产品线总裁申请项目支持；我甚至见过一个普通员工直接发邮件给某BG总裁抱怨产品质量问题，而这个老大很诚恳的回复了邮件并抄送所有report给他的VP。只有真的了解到这些，你才会知道每年几百亿美元营收的华为能够连续三年超过30%的增长是其来有自的。写到这里的时候，突然觉得，我脸上应该也是那一副与有荣焉的鸟样。不好笑的笑话托华为的福，我去过世界TOP5的贫穷国家。这个国家的IT水平极其落后，他们在建设一个现代国家所必须的IT系统以满足最基本的社会管理需求。在这个项目中，我不经意的了解到一套在国内了不起能卖50万人民币的OA软件，某公司在他们国家卖了500万美金。回国后，在一次和朋友喝酒聊天时，我把这事儿当笑话说来着，可是当我说出“傻逼”两个字的时候，我突然说不下去了，朋友们都在笑着看着我，在等着我笑话的精彩结尾。“我操！”我憋红了脸大声的用这两个字做了段子的结尾。我在那一刻突然意识到了在中国前二三十年的IT建设中，那帮孙子是怎么样在中国卖东西赚钱的了。是的，我很早就知道他们在中国卖电信设备超级贵、卖IT设备超级贵、卖应用软件超级贵、卖医疗设备超级贵、卖工业机床超级贵、卖他妈的什么都超级贵，但是我从来没有像那天说那个段子时那么愤怒，那么感.同.身.受。我一直都很骄傲我能为HP工作，为IBM工作，为这些世界顶级的公司工作本身就证明了我是这个行业里面的精英。我一直从客户的尊重、我所提供的业界顶级解决方案和产品、高大上的服务、比local公司高得多的价格上获取我的职业成就感，一直很骄傲。但是，从那天起，我重新认识了“买办”这两个字。中国公司作为华为里面的“明白人”，有幸也去过一些发达国家做项目。在某国，我带着TSE去为世界Top级的石油公司做华为某产品的准入POC。和我们对口的客户技术专家都是各国的老司机，技术很好，对行业理解深刻，可以这么说，他们都是这个行业的精英。去之前，我以为和这种类型的客户打交道是一件很愉快的事情，大家基于常识，讨论技术和方案，成不成得看咱的活儿练得咋样。为此，我们准备了很详细的POC方案，在和客户沟通的时候，却因为某一个非常细节的功能实现上卡了壳。其中有一个技术专家一直在说No，我反复的和客户澄清，他态度依旧很坚决，一直在要求我们按照他的想法实现这个功能点测试。（这里要说明一下，如果按照他的要求来干，我们的整个POC工作量会激增很多，而且基本类似于将实施的工作干了一部分。一般来说，一个讲道理的客户对POC的要求是功能验证，而非一比一的实施落地。）当时我很奇怪，大家都是老司机，你丫为啥就非得在这个地方矫情？一遍不行两遍，两遍不行三遍，我最后都把两个实现过程拿笔画出来进行比对了，那个客户还是摇头，一时间僵持不下，于是tea break。在楼下抽烟时，有个年纪比较大的客户专家走过来和我说：”I understand what‘s your said and your POC plan is fine to me. But that guy just DON'T TRUEST CHINESE COMPANY. ”（你的POC计划很好，但这边的人就是不相信中国公司。）说实话，干这行以来，从来没有试过不被客户尊重的感觉，还别他妈的说被歧视了！这种情感冲击是极其强烈的，强烈到我都没去考虑后果是什么就决定答应他的不合理要求，当时就一个念头：“老子非把你丫弄服了不行！” 到现在还记得，我平生第一次在客户面前说了脏话“FUCK！I will prove he is wrong about CHINESE COMPANY！” 烟都没抽完我就返回了会议室，在TSE一脸懵逼的情况下直接答应了那个客户的要求，“HUAWEI will finish this POC as your request!”在做完POC离开那个国家的前一天，和一线的兄弟一起喝酒，谈到了“歧视”的问题。兄弟闷了一大口，双眼定定的看着我，亮的吓人。“哥，你知道这个POC机会怎么来的吗？那是我生生磕出来的！真是磕出来的啊！你这算个啥？你没在海外待过，不知道我们一线做生意的难啊。可再难，也得干不是？这次POC咱没露怯，哥，我谢谢你！”看着他的神情，我想，那是心有不平。是夜，酒是越喝越多，话却越说越少，我们大醉而归。次年，华为的产品首次进入该公司。看到这里，我想你们应该知道我准备要说什么了。是的，情怀，这就是我为什么来华为的理由。所谓情怀，就是一种对日常生活中已经失落、需要踮起脚尖才能够得到、大多数人不会去做或不屑于去做、带着一丝崇高感的、纯粹而美好的东西的向往。你们别笑，真的，我一点儿都没感觉到肉麻。我，一个四十岁的老男人，在华为，在我做的事情里面，找到了我许久不见的情怀。对于很多人来说，人生就是我们慢慢长大逐渐成熟开始老于世故终于人情练达，我们忘记理想耻于情怀，在这个熙熙攘攘的城市里，我们最终变成了精致的利己主义者。我想，在华为的工作，也许是我对自己人生的一次改变，希望如此。延伸阅读：为什么一代鞋王 “百丽” 衰落了？中国三四线城市的赚钱机会越来越清淅高层智囊：美国新政将对中国经济产生重大冲击！（深度好文）霍金：人工智能或终结人类文明，但让人类灭绝的，远不止它承诺不上市，曾市值千亿的娃哈哈帝国，如今为何陨落？任正非的艰难时刻：爱将背叛、亲人离世、身患抑郁……为什么职位等级越高，决策越靠猜？人才推荐：推荐一位美国耶鲁大学的妹子，求咨询岗推荐北京大学的一位博士妹子，求咨询岗推荐中欧的何先生（8年工作经验），求投资或咨询全职岗位推荐一位英国利兹大学的妹子，求咨询或审计岗推荐天津大学的一位应届女博士（有项目经验），求咨询岗招聘信息：【淘金地图专场】德国巴卡维咨询公司招聘供应链及研发顾问CMKT淘金地图 和君专版中智咨询（深圳）招募顾问/经理/总监，欢迎进来联系~ ————————CMKT社群————————高端人脉与价值分享平台致力于打造管理咨询领域顶级俱乐部回复公众号“同行”，实名验证后，加入CMKT社群内提供项目/资源/人才需求对接/培训服务社群不定期举办各类专业交流/活动/论坛▼CMKT：咨询顾问、投行家、企业家都在看版权声明：我们所推送的文章，除非确实无法确认，都会注明作者和来源。但部分文章推送时未能与原作者取得联系，若涉及版权问题，烦请原作者联系我们，与您共同协商解决。邮箱：cmkt_相关文章猜你喜欢 小新带你游世界浙江假日北美留学生日报旅游找我肥肥猫的小酒馆#统计代码更多频道内容在这里查看
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您使用浏览器不支持直接复制的功能，建议您使用Ctrl+C或右键全选进行地址复制&苏州市通过目录管理、程序法定、信息公开，提升重大行政决策的科学化水平&
决策，越规范越好落地（鉴政）
本报记者&&魏哲哲
&&&&来源：&&&&
　　此招不灵。
　　新华社 蒋跃新绘
　　行政决策是政府活动的基础，决策的正确与否，关乎一方经济社会的发展，关乎人民群众的切身利益。党的十八届四中全会明确提出“健全依法决策机制”，对重大行政决策机制作出具体部署。
　　如何界定重大行政决策范围、如何确保重大行政决策依法规范运行……近年来，江苏省做出了有益探索。苏州市细化措施，通过重大行政决策的目录管理、程序法定、信息公开，提升行政决策的科学化水平，取得明显成效。
　　目录化管理
　　◆不再为“重大”争论不休
　　一直以来，实务部门、专家学者对重大行政决策的“重大”二字争论不休，“哪些事项应当属于重大行政决策范畴”始终没有定论。今年7月27日，苏州市给出了自己的答案。市政府办公室下发《关于公布2015年度苏州市重大行政决策事项目录的通知》，将市政府具有基础性、全局性和影响面广的制定市“十三五”规划、制定苏州市政府投资项目管理暂行办法、制定加快健康服务业发展的实施意见等10个决策事项纳入2015年度重大行政决策目录。
　　为什么作出上述规定？“目前，各地立法文本大多是采取‘概括+列举+排除’模式。但这并不能穷尽、涵盖所有重大行政决策的事项，特别是在实施中，很多具体行政决策事项很难与列举的情形相对应。作为不确定法律概念，其有效实施有赖于执行层面机制的创新。”&苏州市政府法制办综合处处长陈峰说。
　　《苏州市重大行政决策程序规定》明确，重大行政决策实行目录管理。市政府办公室应当会同市发改委、监察、财政、法制、风险评估管理等部门每年制定年度重大行政决策事项目录，报市政府批准后公布实施。“是不是属于重大行政决策，不再是哪个人、哪个部门说了算，也打消了一些人以‘分不清’为借口钻空子的念头。”
　　陈峰介绍，2014年，目录化管理运行之初，获批的重大行政决策数量只有5项。“这是因为政府部门的‘小算盘’，有些部门担心程序繁琐，影响决策效率；有些口上说‘决策内容敏感，不宜公开’，实质上不想受到约束；也有一些部门试图将规格不够的决策事项纳入‘重大’行列，希望借此获取市财政更大支持……”
　　随后，苏州市法制办将决策事项的规范性情况，纳入政府年度绩效考核与依法行政考核。2015年，各政府部门提出的重大行政决策建议事项共86项，经审核论证，确定了10项。
　　依程序办事
　　◆解决政府的“盲动”“不动”
　　“大部分居民认为目前所住房屋破旧、生活设施不完善，部分居住面积很小的居民愿意迁出街区以改善居住条件。”“希望新社区能够提供更多的服务，特别是户外活动场所。”“游客希望增设的店铺类型有特色工艺展示、特色店铺、餐厅、书吧……”这是制定《苏州平江历史文化街区保护规划》时，群众反映的几条意见建议。
　　在苏州，列入目录的重大行政决策事项，都要经过公众参与、专家论证、风险评估、合法性审查、廉洁性审查、集体讨论决定等法定程序，未履行相关程序的，不得提请政府全体会议或常务会议审议。其中，以制定《苏州平江历史文化街区保护规划》的公众参与环节为例，市政府及有关部门通过发放问卷、召开座谈会等形式广泛征求公众意见，公众也可登录官方网站，了解相关重大行政决策的具体内容，比如评估报告、规划细则，并可以网上在线反馈意见……
　　一系列的程序，会影响决策效率吗？“按程序办，不仅能降低决策风险，更能保证决策质量。事实证明，通过充分表达利益诉求，决策事项实施的相对人可接受度更高，这有利于确保决策的可操作性，提升政府决策的公信力。”苏州工业园区管委会的工作人员说。
　　以苏州工业园区苏安老新村改造翻新工程为例，起初，该工程并没有纳入重大行政决策事项。在项目提出后，较多年轻人参与初步调查，有意愿进行。可是实施过程中遇到了阻力，园区管委会这才发现，该村居民的平均年龄为62岁，老年人居多，并且很多老人提出了反对意见。就在园区管委会左右为难之际，市政府法制部门提出建议，由于项目遇到广泛的争议和冲突，该工程应纳入重大行政决策事项。后来，园区管委会严格按照5个法定程序进行了充分论证，既吸纳了群众意见，又确保了工程的顺利推进。
　　程序就像说明书，没有程序的规范限制，政府要么是“盲动”，盲目高效率，却以高成本为代价；要么是“不动”，由于怕出错追责而不作为。
　　网上走程序
　　◆让行政决策不敢任性
　　去年11月1日，苏州市开发的重大行政决策网上公开运行系统正式运行，通过信息化手段，固化重大行政决策的全过程，并向社会公开，自觉接受公众监督。
　　“系统分为重大行政决策的目录管理平台、论证平台和监督平台。”在苏州市法制办，一名工作人员演示：“点开系统的目录管理界面，可以看到每一个重大行政决策的事项名称、录入时间、填报单位以及流转程序状态；点击流程图标签，绿色标识代表已经完成的步骤，蓝色代表待办步骤，红色代表抄起待处理步骤。”
　　据了解，每个标识下面均标明了负责该步骤的具体人员的信息，哪个步骤出现了问题，这个系统上一目了然。此外，在论证备案情况的界面，公众意见征集、专家评估、风险评估、合法性审查等各项信息也都能查到。
　　“决策事项开展到哪一步，信息录入就跟进到哪一步。苏州市各承办单位始终重视档案管理，及时录入决策过程和事项实施的相关信息。”在江苏省法制协调处处长邢丽看来，网上“走程序”，不仅能让政府工作人员及时了解决策事项的起草、执行情况，更能增强决策的透明度，加强对决策事项的督查落实，让行政决策不敢任性。
　　健全依法决策机制。把公众参与、专家论证、风险评估、合法性审查、集体讨论决定确定为重大行政决策法定程序，确保决策制度科学、程序正当、过程公开、责任明确。建立行政机关内部重大决策合法性审查机制，未经合法性审查或经审查不合法的，不得提交讨论。
　　积极推行政府法律顾问制度，建立政府法制机构人员为主体、吸收专家和律师参加的法律顾问队伍，保证法律顾问在制定重大行政决策、推进依法行政中发挥积极作用。
　　建立重大决策终身责任追究制度及责任倒查机制，对决策严重失误或者依法应该及时作出决策但久拖不决造成重大损失、恶劣影响的，严格追究行政首长、负有责任的其他领导人员和相关责任人员的法律责任。
　　――摘自《中共中央关于全面推进依法治国若干重大问题的决定》
　　《 人民日报 》（ 日 17 版）
(责编：王政淇、崔东)
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小米、阿里、苹果等众多大公司，决策竟然靠猜？
你有没有想过，你必须做某个决策时，是时间充裕、信息充足的情况多呢，还是时间紧迫、信息不足的情况多呢？只要你静下来想一想就会发现，其实后者的情况多得多。那在时间紧迫、信息不足的情况下你又是如何表现的呢？是压根做不出决策、还是不敢做决策？无论哪种情况，本文告诉你怎么破。●&●&●&●&●&你是不是以为，诸如小米、阿里、苹果等，众多大公司的高管们，设定公司发展方向、或者调整公司战略，一定是审慎地分析了企业内外环境和自身资源，然后经过激烈讨论而决定的结果。但事实上，高管们做决策的过程并非如此神圣，甚至大多数时候这些决策的出炉，凭借的可能仅仅是他们的直觉，也就是“猜”而已。为何会这样呢？吴晓波有一段很精彩的分析：商业活动就本质而言，是一场面对不确定性的智力博弈，这种不确定性由消费者的潜在心理和未知的使用习惯构成，甚至连消费者自己也对此一无所知。&由于商业活动不确定性的本质，基于确定性和数据建立起来的理论模型往往会失灵，要么让企业决策陷入无休止的论证而错失良机，要么不敢承担风险而固步自封，因此企业高管们很多时候就只能靠“猜”，这种“猜”就是假设思考（其实如果单凭几套模型做做数据分析就可以做出正确决策，企业高管们就不可能拿到这么高的薪酬了）。1什么是假设思考碰到某问题后，我们一般的思考方法是先搜集与分析资料，然后根据资料顺向推导，最终得出结论。比如我们上学时常做的代数题就是一般思考：运送29.5吨煤,先用一辆载重4吨的汽车运3次,剩下的用一辆载重为2.5吨的货车运.还要运几次才能完?一般思考解题步骤：先用29.5-4x3，得出还剩17.5吨要运再用17.5/2.5，得出还要运7次&而假设思考是基于少量信息，先快速给出一个或几个可能性最高的结论，再以资料与实验加以验证，逐步修正。依然以上面的代数题为例：假设思考解题步骤：直接给出1个可能性较高的答案6次。代入公式 4x3 + 2.5x6 = 27吨，发现比29.5吨差了 2.5吨因此修正答案为7次简单来说，一般推论和假设思考最大的区别就是思考方向性问题：一般推论从问题到结论，先采集信息，顺向推导，一步到位假设思考从结论到问题，先预设结论，再行验证，逐步到位&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& ——引自《思维力：高效的系统思维》图片来源：《思维力：高效的系统思维》2时间有限情况下的假设思考假设思考相较一般思考能更快地找到问题的答案或结论，因此在时间紧迫的情况下假设思考会是更佳的思考方式。&比如有3个人5顶帽子，其中2顶红色，3顶黑色，假设你和其他两人在黑暗中各取一顶戴在头上，灯亮后，你发现其中一人帽子是红色的，另一人帽子是黑色的，你能最快说出你帽子的颜色吗？&这道题可以用一般思考来顺向推导，但在你推导时别人可能就抢先了。因此可以改用假设思考，先直接假设1个结论：你带的是红帽子。灯一亮后，立马进行验证：现在另一人是红帽子，如果我也是红帽子，那么应该立马就有人开口了，现在大家都在迟疑，那我肯定戴的黑帽子。&看，用了假设思考后是不是解决问题的速度蹭蹭地就上来了呢。&再看一个案例。如果公司要求半年后推出一款新手机，你是采用一般思考先进行大规模市场调研，根据调研结果再设计手机呢？还是会基于已有的信息，先假设出新手机的卖点功能，再找一批种子用户边验证边迭代设计呢？&采用后一个思路是小米，采用过前一个思路的有HP。你买过HP的智能手机吗？我相信有这个“荣耀”的人不多。HP其实曾雄心勃勃地想进入智能手机市场的，花巨资聘请顶级市场调研公司分析全球消费者需求，可惜的是现今消费电子产品迭代更新太快，最终调研出的消费者需求已是上一年的爆款需求。3无法全面采集信息情况下的假设思考假设思考除了在时间紧迫的情况下效果更佳外，很多时候也是不得不采用的思考方式——因为无法全面采集信息。&日，SpaceX的猎鹰9号火箭爆炸了，三个星期后SpaceX表示爆炸事故很可能是火箭氧气箱中的氦气系统发生了泄露。你认为SpaceX在调查这个事故原因时，采用的是一般推论还是假设思考？&毫无疑问，在火箭已经炸没的情况下，只能采用假设思考了。一是根本不可能造出一模一样的火箭来让工程师采集所有信息；二是没有足够的成本、时间来满足全面采集信息的需求。&再看一个切身相关的问题：你在选择配偶时是采用一般思考，还是假设思考？同样的道理，在时间穿梭尚未实现的情况，你绝无可能观察完配偶一辈子的表现后再决定是否选择ta。更可行的办法是你预设出对方应有的表现，再在交往中去验证ta是否如此表现。4提升假设思考质量的两大法门在时间紧迫、信息受限的情况下，假设思考是一种更为有效的思考方式。但假设思考效果好坏、效率高低的关键取决于“假设”的质量。&如何才能保证假设的质量呢？传授你两大法门：以框架为基础、以事实为依据。1、假设不是“蒙”，要基于一定的框架框架能够有效提高假设的质量和全面性，因此腾讯课程《YouCore思维力训练：用框架解决问题》是要好好练习的，这是假设思考的基础。&你可能会质疑，文章开头你不是说那些企业高管做决策都是“猜”的嘛，怎么现在又说以框架为基础呢？其实这些企业家直觉的背后是日积月累的经验，只是他们构建假设的框架更多是隐性的，而且得出假设的速度太快，以至于自己都没有察觉而已。2、假设要以事实为依据做验证提高“假设”有效性的第二个法门就是事实验证。假设毕竟只是假设，只是有可能的结论之一，因此在可能的条件下任何假设都要经过事实的验证（其实验证假设的方法不止一种，有兴趣的同学可以阅读《思维力：高效的系统思维》的“第六章假设思考”）。&优秀的企业家在依靠直觉得出假设后，依然会投入人力、物力，甚至请外部咨询公司做事实论证。一个企业家的成就，早期可能来自于直觉，但长期的可持续成功必然建立在科学决策和对行业的长期专注上。&盲目迷信曾经成功过的直觉，走上反理性、反科学的反智路线，不重视对假设的验证，这是很大一部分中小企业死在成长路上的主要原因之一。5总结在时间紧迫、信息不足的情况下，你是不是做不出决策或者不敢做决策？其实，随着你社会地位越高，就越需要在时间更短、信息更少的情况下决策，而且当今社会变化未定，假设思考更是一个人必备的思考方式。&但假设思考不是瞎蒙，更不是迷信直觉的反智，而是要尽可能提高“假设”的有效性。如何做到有效的假设思考？记住三句话：“以框架为基础、以假设为驱动、以事实为依据”。作者简介：王世民,YouCore创始人,畅销书《思维力：高效的系统思维》作者、知乎专栏《框架的力量》作者。微信公众号YouCore（YouCore）：个人核心力赋能平台，一个老板、副总裁、总监们偷偷关注的公众号。
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