接班难题：创一代的权杖给子女还是职业经理人|家电企业|职业经理人|接班人_新浪教育_新浪网
接班难题：创一代的权杖给子女还是职业经理人
　　原标题：民营家电企业接班难题：创一代的权杖给子女还是职业经理人？
图片来源于网络 图文无关
　　[摘要] 创始人和接班人在时代背景、价值理念和管理风格上存在怎样的差异和矛盾？民企家电又将如何破“传承”这道命题？
　　文/王媛
　　时代周报记者 王媛 发自广州
　　家电行业中奋战了二三十年的民营企业家们，交接班问题已杀至眼前。曾经纵横捭阖的家电大佬们正在走向暮年，他们在财富继承与企业传承问题上可谓煞费苦心，众多民营企业正面临由“创一代”向“企二代”交棒的关键时期。
　　此前，家电圈不乏美的、格兰仕、方太、华帝等著名的案例，有的是子传父业，有的是交班职业经理人，有的是平稳过渡，有的则是腥风血雨夺权。“但龙生九子各不同，方洪波亦不常有。”
　　在时代周报记者采访中发现，多位家电业大佬对此事都比较慎重，也有很多的考虑与心得。
　　老一辈艰难打拼，自然希望后来者能立足这个基础再续辉煌，但继承者们即便不用重复前辈们的艰辛，却也面临新时期更为复杂的各种挑战。对于一个民营家族企业而言，能否打破“富不过三代”的咒语，打造真正的百年企业，是如今继承者们所面临的问题关键。
　　创始人和接班人在时代背景、价值理念和管理风格上存在怎样的差异和矛盾？民企家电又将如何破“传承”这道命题？
　　“父与子”方程式
　　今年5月，“一带一路国际合作高峰论坛”在北京举办期间，意大利总理真蒂洛尼特意邀请了苏宁国际公司副总裁张康阳参加了在意大利驻华大使馆官邸的私人晚宴。真蒂洛尼明确表示希望与买走了国米的苏宁进一步加强文化、经济交流。一时间，这位初绽头角的“企二代”吸引了外界的关注。
　　外界或许对张康阳并不熟知，但他的父亲、苏宁云商集团董事长张近东却名头响亮。2017胡润全球富豪榜中，张近东以770亿的身家排名全球第107位。
　　在近期鲜有的几次露面中，这个“90后”的“少东家”西装笔挺，面对采访谈吐沉稳，风格低调内敛，被网友直呼是“富二代正确的打开方式”。
　　在培养企业的同时，如何栽培自己的儿子，无疑令大佬们煞费心思。
　　据悉，张康阳是个标准的“海归”，毕业于美国常青藤盟校宾夕法尼亚大学沃顿商学院，并获得经济学学士学位，毕业后，曾在多个金融机构和投行工作，比如摩根士丹利资本市场部与摩根大通投资银行部，在此期间，主要负责香港、美国市场企业首发上市，投资并购和融资等工作。
　　有知情人士向时代周报记者透露：“Steven（张康阳）自两年前学成归来，开始在苏宁总裁办锻炼。彼时，适逢苏宁开始大力布局体育产业。2016年初，张开始参与海外收购谈判，涉足体育和国际业务，这被视为是张近东的有心栽培。张康阳本人亦颇为年轻有为。去年6月，苏宁控股集团旗下苏宁体育并购了意大利国际米兰足球俱乐部，张康阳被任命为国米足球俱乐部董事。目前，张康阳基本都在意大利，操盘国米足球俱乐部的事务。”
　　而在家电企业扎堆的佛山顺德，传承问题几乎最具代表性。
　　在这片制造业的沃土上，除了美的成功并购德国机器人家族库卡引发国际关注，近期万和与全球节能供暖巨头博世的合资联姻亦颇受瞩目。这家成立了24年的老牌厨电企业，燃气热水器市场占有率连续十二年稳居全国第一，传承和发展路径颇为稳健，在外界眼里，这当中除了制度建设较为完善之外，“二代”能够撑得起来也是一大关键。
　　根据万和电气2017年中报显示，万和创始人三兄弟卢础其、卢楚隆和卢楚鹏分别持有上市公司16.7%、9.19%、5.51的股权，同时，3人系万和电气第一大股东万和集团(持有万和电气38.25%的股份)的实际控制人，也就是说卢氏三兄弟掌握了超过万和电气50%的股权。这样的持股结构，让万和电气自带家族基因。
　　但伴随着“万和三兄弟”中大哥卢础其的“激流勇退”，主动卸任董事长一职，早在2015年12月，万和电气就正式迎来交班时刻。卢础其将董事长一职，交给了跟随卢家打拼多年的时任公司总裁叶远璋，同时，卢础其之子卢宇聪在本次换届中进入董事会席位，并就任公司总裁一职。
　　卢宇聪出生于1979年12月，被视为家族最重要的继承者，一开始就被有意安排在企业内部从基层做起。年，在国内从事家电进出口贸易的相关工作，历任业务员、业务经理、部门主管；2010年起在公司历任区域经理、市场部长、小家电事业部总经理、品牌部部长、国内营销中心副总经理、总裁助理等职。卢宇聪还同时担任广东万和集团有限公司监事、广东鸿特精密技术股份有限公司董事、广东南方中宝电缆有限公司董事、广东万和热能科技有限公司执行董事兼经理等职务。
　　关于家族企业的继承问题，卢础其曾公开表态，企业有三种死法，包括死于正常的竞争，即优胜劣汰，以及死于过度的扩张。其认为，对万和而言，前两种死亡可能性是比较小的。但万和很多家族成员都参与了企业的经营，所以最担心的反而是第三种死法，即死于特权集团。“而如果我们万和的创二代真的是创二代，那这个我就不用担心了。”
　　家电企业由于竞争激烈，技术更新换代快，面临转型升级的紧迫性。这要求接班人要有突破、创新的魄力，能敏捷捕捉市场趋势和规律。
　　在正式掌舵万和一年之后，这位新晋“CEO”卢宇聪的首考成绩单及推动“智能化”“云制造”进程成效颇为亮眼。2016年，万和实现营收49.59亿，同比增长18.3%；归属于上市公司股东的净利润4.31亿元，同比增长35.12%。从数据来看，万和的净利润增长率高于白色家电行业17.91%的平均增速。
　　卢宇聪对此定调，“2017年，万和将持续围绕用户需求进行技术创新，不但逐步推进智能化升级，更将通过创新技术推动产品向健康、人性化、节能环保等性能不断进化”。
　　万和品牌部人士向时代周报记者表示，“卢宇聪历任万和多个部门，行业经验丰富，能敏锐把握厨卫行业的高端化与智能化趋势，同时在企业内部扎根较深，行事果断，极具魄力，对企业的发展和扩张步伐很有想法”。
　　“去家族化”传承
　　根据2016年1月发布的(,)2015年中国家族企业健康指数报告，二代的接班意愿仅有43%。当“亲生子女”不愿或无法接过创一代手中权杖之时，企业的传承也可以借鉴理念先进的现代管理模式。
　　早在2012年，美的集团创始人何享健便正式宣布卸任美的集团董事长，把企业放权交给了以方洪波为首的一批职业经理人。
　　目前，何享健控股美的集团34%，通过企业架构的调整，牢牢把控美的集团的实际控制权，但将具体事务放手交给了职业经理人，同时给足了人才激励措施。
　　2016年，美的以1600亿元的营收规模，和将近160亿元的净利润，问鼎最赚钱的家电企业。何享健家族连续三年登顶福布斯中国上市家族企业榜首。目前，董事长兼总裁方洪波所持股份按目前市值算超过54亿元，被称为最成功的“职业经理人”。
　　在奥维研究院院长张彦斌看来，美的从体制设计上，就具有先进之处，老板的开明和充分尊重职业经理人，给了职业经理人充分施展才华和能力的空间。从组织上来说，美的组织体系明晰，各个业务板块虽有相互协同，但各自的独立性很强，有利于按照不同产品的特点来操盘运作，避免了一些企业不同板块统一运作，造成拿一个品种的成功经验，复制到另外一个特性不同产品上，造成市场运作的不切合实际。
　　从管理上来说，美的从各个层面都能做到充分放权，这不仅大大调动了各层面的积极性，也能够很好地契合到市场的实际，避免了不懂业务的人瞎指挥和乱指挥。因此，美的团队的狼性就可以得到充分发挥。在业内只要美的做了细分的品类，就能够对行业龙头构成挑战。
　　彩电大王黄宏生个人颇为推崇美的创使人何享健的交棒模式。他曾透露，儿子对子承父业没兴趣，未来或许会仿效何享健的交棒路径，企业由家族控股、职业经理人打理。
　　创维知情人士向时代周报记者透露，黄宏生目前虽退居幕后，但会定期地与核心管理层讨论企业发展的话题，甚至会引荐不少专业人士给管理团队相互认识。
　　过去多年，以杨东文、刘棠枝为首的一批职业经理人，德才兼备、励精图治，让创维稳健发展，稳占国内彩电龙头的位置。
　　创维集团党委书记杨孝骏在接受时代周报记者专访时谈道：“首先，创维是一个民企，民营企业要控制风险，哪怕步子迈得小一点，也不能犯错；其次，创始人绝对控股，牢牢把控方向；再次，创维从头到尾很少借贷，基本上是靠自有资金，因为最担心的就是生意做不好哪天会栽了跟头，内部危机意识很强。因此，在这种背景下，创维也是最具市场敏感度的彩电企业。”
　　杨孝骏告诉时代周报记者，在很多民营企业中，不少人都会把自己放在一个“打工仔”的角色和角度上，说白了就是干对得起工资的活。而一些有本事有梦想的人，不甘心只做一个打工仔，很多传统企业沉淀不了这些优秀的人，一旦进入到人才竞争的时刻就完蛋了。因此传统企业更要重视人才建设，留住人才。
　　无论是从分权还是利益共享等做法，志高空调创始人李兴浩算得上是一个家族企业制度建设的“老手”。
　　在家电圈，李兴浩是出了名的“爱女心切”，除了女儿本身不愿意接班，李兴浩也不愿意因为管理财富和家族传承等压力给女儿造成过重的负担。
　　于是，早在2012年，李兴浩就退居幕后，将志高交给了以“技术派”郑祖义为首的一个职业化团队。
　　李兴浩向时代周报记者坦言：“谁接班不重要，合适的才是最好。要让专业的人做专业的事。我真正放权的时候，比何享健还早。”
　　谈及自己的交班体会，李兴浩告诉时代周报记者：“要趁年轻的时候交班，企业出了问题还可以重新捡起来。如果是没精力没能力的时候被迫交班，那就成了企业危机了。”
　　对于志高交班，李兴浩谈及了三字诀：“分”“合”“台”。“‘分’是分权力、分专业、分职位、分地盘、分任务、分利益等；‘合’就是大家齐心协力，利用企业的制度和文化等建设，让企业员工‘合为一家’，利益一起分享，困难一起承担；‘台’就是给所有员工都搭建一个平台，权力不是交给某一个人，而是‘董事会’。”
　　“我要求董事会遵循一些原则：一是企业核心思想文化要传承下去；二是要做规范预算，按预算实施企业的战略；三是要不断完善管理机制，要做好一套发掘员工潜力的制度和晋升通道。”
　　不过，在退居幕后仅四年后，2015年，面对空调市场的急剧变化，李兴浩选择重新“出山”，力挽狂澜，亲自操盘志高空调国内业务，足见企业交班的难度和复杂程度。
　　值得一提的是，在李兴浩重出江湖之后，市场、渠道对李兴浩的复出颇为振奋。2016年，志高营收创下历史新高。
　　日前，李兴浩则向时代周报记者表示，自己接下来的目标是让志高每年增长20%。“做不到这个目标，我到70岁之前都不交棒。”
　　与此同时，伴随“去家族化”的管理模式不断发展，帮助家族财富代际传承的基金模式也在不断探索中。
　　此前，正泰电器董事长南存辉就曾公开表示，不鼓励股东子女念完书后进入正泰，而是到外面去打拼，在打拼过程中公司对他们进行观察和考验。
　　“若是成器的，可由董事会聘请到集团工作；若不成器，是败家子，原始股东会成立一个基金，请专家管理，由基金来养那些子女。”
　　在南存辉看来，成立败家子基金的目的，就是防止正泰集团高管子女将来接替父辈经营正泰时，也按股份多少而不是按能力高低来排“座次”，由此导致家族式管理，从而使正泰在儿孙手中败落。
　　交班已到关键节点
　　据时代周报记者统计，“新财富富人榜”榜单中，超过50 岁以上的民营企业家人数为364名，占比为72.8%，这意味着未来会有近七成的中国家族企业亟须寻找接班人。
　　数据显示，我国民营企业中约有 90％为家族式经营，其经济总量在 GDP 中的比重已经超过 60％，这意味着，未来5-10年内，我国将有 300 万家民营企业面临接班换代的问题。
　　无论从时间的紧迫性还是群体的数量看，这在世界范围的企业发展史上都绝无仅有。
　　在接班人问题上颇有心得和经验的宁波方太集团创始人茅理翔总结了一套成功接班的方程式：“带3年+帮3年+看3年＝成功接班”。在他看来，方太虽是家族企业，但几乎是从成立之初，就是按照公司现代治理的轨迹运作的。
　　据记者了解，方太目前总裁之下的高管，没有任何一位茅家人。就连茅理翔的女儿，都只是持有方太股份而不进入管理。茅理翔的太太原本一手抓生产、财务、采购，威信极高，但为了引进500强的人，第一个被“剔除”的就是茅太，留任监事长，交出其他权利。
　　茅理翔强调，交班的问题不是针对一个人，而是一个团队。“交班给儿子，但儿子是双重身份，既是老板，又是职业经理人，所以他也必须‘组阁’。团队中都是非家族成员，都是来自某个领域专家类的人才，这样的人组成了团队，并且建立起互相的信任，才有可能壮大。”
　　有意思的是，茅理翔还自2006年成立了“家业长青接班人学院”，专门致力于解决家族企业“帅印交接”的难题。据时代周报记者了解，昆仑科技刘氏母子，大速电机杨氏家族，都是在该学院学习过的知名企业人士。
　　随着第一代企业家的逐渐老去，第二代能否顺利接班、延续创始人们的辉煌，也成为政府和业界共同关心的话题。
　　据不完全统计，广东的企业家二代超过100万人，正持续从幕后走向前台，其中四成为“创二代”，且海归多，普遍高学历和高起点，思维敏锐，具有国际视野。
　　以制造业发达的佛山为例，九成以上都是中小型企业，这一情况说明，佛山企业“换代交班”事实上存在较大危机。例如，佛山对高端人才的吸引力不足，将影响下一轮经济发展的再发力。为此佛山政府已制订了相应的人才储备战略。
　　早在5年前，佛山市政府就频频开启企二代培训计划。2011年5月，由省中小企业局、顺德经促局、(,)工商管理学院三方联合共建的“顺商学院”正式挂牌成立，为企二代培训搭好平台。2013年底，佛山市委组织部还从100名报名者中挑选48名青年民营企业家，分派到36家国企挂职。为青年企业家见识国企运作机制，提高领导能力，体会企业文化的重要性，以及提升社会责任意识搭桥铺路。按当时的规划，佛山市委组织部确定了800多家党建重点民营企业，计划在3年内重点培养500名青年企业家。
　　2012年，广东青年企业家联合会在广州成立，100多位广东籍“创二代”成为首批会员。据悉，这批来自全省各地的青年企业家和民营企业接班人大多数是第二期广东省非公有制经济后备人才培训班的成员。
　　责任编辑：实习生沐阳
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给经理人的第一课
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（照片摄于热气球上@Grome,Turkey)
这是小花原创的第3篇文章。本篇共计4588个字数，建议10分钟阅读时间。
1. 问题和启发
周五去见了一个客户，客户说了很多公司的问题，例如：
创始人是个老好人，不愿意与下属有正面冲突；
公司里的中层一半以上有裙带关系；
公司创立十年，已小有品牌，客户会主动找上门，所以销售的工作更多的是以客服为主，维护好老客户，做增量，因为老板一开始创立公司时，是从业务做起的，所以一如既往地把销售的地位放在第一位，而忽略了可能在公司不同的创业时期，重点应该不一样，例如此时设计部门可能更重要，而不是那些单纯维护客户的销售团队；
公司的中层经理碰到具体的事情还是亲历亲为，这样导致一方面手下的人业务实操能力不强，另一方面又没有显示出他们的管理能力；
公司从创业开始没有企业文化，没有企业价值观，没有愿景，只有一句类似广告语的口号；
真正有想法的、新鲜血液的人想在公司内部去推广任何新的进程或革新，都会受到各个层面的阻扰和打压，大家都安于现状，不愿意改变；
分公司基本游走于总部之外，无法与总部的一些规则同步等等等等。
听她讲得越深入，越细节后，我的脑子里就萦绕着一本书，英特尔的CEO安迪 格鲁夫写的《给经理人的第一课》，里面提到非常多的作为经理人的管理理念，及具体的实操方法和管理经验完全可以适用于这家公司。
分析：这家公司的问题分析下来，主要集中于创始人的诸多管理理念的落后以及中层经理人领导力的缺失，那我就结合格鲁夫书中所提到的中层经理人所应该具备的能力和素养来说。
格鲁夫在书中提到了三个基本主概念：
“产出导向管理”(output-oriented approach to management)，格鲁夫列出一些准则并应用在有形的制造流程和无形的管理工作上。
“管理杠杆率”，它是用来衡量各种管理活动对提高产能的指标。高杠杆率的管理活动才能带来高产能。
管队中的每一个个体都各尽所能，这个团队才会有最高的产能。
（概念1集中于在生产过程中的一些准则，此时省略。这里主要讨论概念2和概念3）
2. 打好团体战
格鲁夫将“经理人的产出”定义为“直接管辖范围和影响力所及的组织产出的总和”。他的产出来自他领导的部门。
经理人的产出=组织产出的总和=杠杆率A管理活动A+杠杆率B管理活动B......（从公式中可以看出，经理人的生产力即其每个单位时间的产出）
那哪些行为或管理活动是高杠杆率的呢？书中写到：经理人每次传授知识、技能或其价值观给下属，都会是高杠杆率活动，尤其当这些人再将他们所学到的传授给其他人时。
思考：现在很多大公司并不是以一个人拥有潜力的领导能力作为标准，来提拔一个人，而是以他的业务能力；那如果那个人提拔到了经理岗位，但是思路还是一个一线员工的思路的话，那他的行为会如何表现呢？他的管理活动可以理解成管理活动吗?当我们在倾听不同公司的问题是，很多都围绕于经理人不懂得如何授权，有时候为了追求事情快点解决，而没有耐心细心指导下属，自己直接上手完成，如此这样，整个部门的产出就会大大折扣，而而经理人的管理杠杆非常地低，甚至可以理解成是负数。（这点与格鲁夫在书中讲的“上级干涉下属的工作是一个常见的负杠杆率活动。注：上级干涉下属的工作中用了太多技能性的指令）
管理的艺术在于如何在那么多看来都很重要的活动中，挑出一两项甚至三项最重要的，然后全心全意地去做。
思考：事情永远是做不完的。从事销售工作的时候，伙伴总会问，事情都做完了？而我总是回答：事情永远是做不完的。只能挑最重要的项目、最重要的客户去跟，这几个大项目、大客户能产生80%的产出，那其他那些小的、但却非常费神费心的事情就会变得微不足道了。想起吴军在得到上的专栏《硅谷来信》中提到的一个话题，叫”工作效率“，不要做”伪工作者“，他举了一个列子：2006年，李开复接过了吴军在谷歌中国的工作，建立了谷歌中国研发中心，可是中国的工程师的产出效率特别低，就是所谓的”出工不出活“，后来应李开复的要求，吴军与工程师沟通后发现，他们的工作挺忙的，也在自己的to-do-list中一项项去完成，但是他们没有分重点，用优先级来分配自己的工作；互联网公司的性质不像传统公司，不是这段时间几项任务完成了，后面的事情就变少了，而是一个动态的过程，任务随时都随着事态的发展而产生，所以如果只是按照顺序一件件完成，而没有设计优先级的话，完成的事情不一定有价值。工作的核心不是完成多少比例的工作，而是做了多少重要的事情，能为公司最大化利益产出是判断这个工作是否应该被优先处理的第一原则。
3. 与下属定期进行一对一会议的重要性
有效率的管理是根据下属对工作的熟悉度，而进行不同程度的掌控。
格鲁夫在书中建议：经理人应该定期与下属进行一对一的会议，而多久开一次会议，取决于这个下属对工作的熟悉度。每次的会议建议不短于1小时。这样的会议形式主要的目的在于互通信息以及彼此学习。上司的角色集学生和教练于一身。
这样做的好处是显而易见的：经过对特定事项的讨论，上司将其技能以及经验传授给下属，并同时建议他切入问题的方式；而下属也能对工作中碰到的问题进行汇报。
思考：很多时候，大部分公司的上司顶多每年的年底因为需要完成公司一年一度对于员工的绩效考评，才会与下属进行唯一一次一对一的会议（其他大部分时候，只是作为一个指令的发号者），有些上司甚至忽略此环节而直接对下属的一年表现进行评价。更不要说定期作为一个教练的身份，与下属进行会议，教授经验及技能，同时探寻下属目前工作中所面临的潜在问题，了解其工作情况，并给予及时的指导。而且惊喜的是：下属的问题或工作中的经验分享反过来也可以帮助经理人学习和思考。真是一个双赢的事情。德鲁克曾对经理人在这方面的职责下过很好的定义：”善用时间的经理人不必告诉下属他们的问题——但他知道怎么让下属将他们的问题告诉他。“
4. 规划行动方案
格鲁夫书中惊喜的一点就是，他不仅仅从一个经理人的角度出发，他的很多管理理念也可以用于普通员工在提高工作效率上。例如有一点”规划是为了明天“，他提到：
在你规划行动方案之前，一定记得先问自己：有什么事情我如果”今天“做了，可以让”明天“更好、或者至少让”明天“不会更糟。
格鲁夫给到了三个步骤：1. 预测外界环境需求 2. 现状分析 3. 缩小差距
当我们将计划落实为白纸黑字时，看起来最抽象笼统的总结即为我们的战略；而我们用来实行战略的行动即为战术。
我们对一个方案说“是”的时候，我们便在对其他事情说“不“。
思考：无论我们在哪一个岗位上，都需要评估自己所处的环境和位置，我们如何可以把本职工作做得更好，目前的工作流中哪些可以进行优化等。我们的资源和时间都是有限的，所以无论在工作中还是生活中，我们必须培养出何时说”是“和说”不“的判断力和胆识。
3. 谋事在人
格鲁夫专门用一章的大篇幅来阐述激励下属、工作成熟度、绩效评估、招人与留人以及培训的重要性。
格鲁夫的理念是：将办公室化为竞技场能培养下属的运动员精神：求胜但不怕输，并随时向自己的极限挑战——这是一个团队能不断前进的主要动力。
1. 激励下属：激励要能产生效能，必须要发自当事人的内心。而经理人所能做的只是创造出适当的环境，让受到激励的人能好好表现。
工具及策略方案：格鲁夫推荐使用马斯洛的需求层次理论来指导发现员工的需求和激励点。
马斯洛需求层面理论图.png
需要注意，随着周围环境或状况的改变，我们需要被满足的需求也不断地在改变。在马斯洛的五层需求理论中，从最下面的基本生理需求、安全感到归属感与认同感，都只是激励我们去上班，在公司里露脸。而最上面的两个需求层次——地位与尊重及自我实现，才是真正激励我么你在工作上追求更卓越表现的原因。
地位与尊重的需求：简单用8个字解释：“有样学样，迎头赶上”。
自我实现的需求：即是将个人的潜能发挥到极致，“尽己所能，超越巅峰”。需要注意的是：一旦某个人受激励的来源是自我实现，他工作的动力将不再受局限。这是自我实现有别于其他激励模式最重要的特点。在这个需求层次中，我们可以看到两种内在动力促使个体将能力发挥到极致：精益求精型和成就导向型。
有一个特别有趣的点是：当一个人的需求是在最高层次——自我实现上时，金钱就成为了衡量成就的标准，而不再是为了满足生理上的需求。
思考：所以作为领导者，为了达到部门最大化的产出，必须动脑筋去创造让下属达到“自我实现的需求层次”的环境，并使这种动力源源不断，使员工发挥出个人最佳水平。那作为经理人可以如何操作呢？格鲁夫也给出了对策：
1. 训练下属（如图19，让员工由左向右水平移动）；
2. 提升他们的需求层次，让自我实现成为他们的工作动力。
经理人通过培训或激励来提高下属的绩效.png
这样就引入了格鲁夫一开始说的理念：把办公室化为竞技场，让下属有运动员精神去拼搏——求胜但不怕输，并随时向自己的极限挑战（这是一个团队能不断前进的主要动力）。
2. 绩效评估
格鲁夫非常重视经理人对员工的绩效评估这件事情。甚至每年都会从下属写的绩效评估报告中随机选出100篇左右仔细阅读，批阅之后有些会要求他们重写，有些则得到嘉勉。那什么样的绩效评估流程算一个好的绩效评估呢？
首先我们需要明确的是绩效评估的目的是什么？为了提高下属的绩效。
第一：检视下属的技能水准，看啊可能下属缺乏了哪些技能并设法增强；
第二：加强激励力度，好让已具备适当技能的人能创造出更高的绩效；
基于以上两个目的,经理人在给下属绩效评估前，需要思考清楚以下几个概念：“产出评估与流程评估”，“长期及短期的绩效”，“时间的因素所造成的绩效非及时性及递延性”，“评估潜力有必要吗”，“晋升所传递的价值信息“等等。
在整个绩效评估的过程中，分为经理人对下属做出的绩效评估报告，告知下属评估的结果以及基于双方共识的绩效评估报告所做出的改进计划及建议。
第一阶段：主管必须不惜任何代价来保持其判断的完整性，无论如何都得自己作下属的评估，而不是让下属告诉你，TA今年做了些什么事情。
第二阶段：经理人需要做到坦诚、倾听及忘我。其中倾听指的是：动用你所有的感官以确保下属真正了解你的意思。绩效评估中对于下属表现的陈述内容中，不要列流水账，而是只列最重要的几项，每个人一次的接受都是有限的，”多“并不代表”好”。
（书中也给出了专业人员绩效评估报告样本给我们参考）
专业人员绩效评估报告1.png
专业人员绩效评估报告2.png
第三阶段：在面对表现不佳的员工时，经理人会发现他们自己常常会忽视自己的问题。因此，身为上司必须找到证据来证明你并没有信口开河。你和你的下属很可能必须经历解决此问题所必需经历的阶段，如下图所示。
解决问题.png
注意：让下属从忽视问题的存在转变为担负责任是经理人的职责，但双方应该一起寻求解决问题的方法。
此章后续还讨论了“工作成熟度”，“招人与留人”，“报酬的诱惑”以及“培训”等内容，限于篇幅限制，下次有机会再说。
这本书我是今年十一期间看完的，买了很久，一直只是开了一个头，然后就束之高阁了。想起读这本书，一是工作关系，需要了解更多的领导力内容，而且其中也提到了一个很重要的概念“激励”（格鲁夫没有提到的点是，其实激励点也是可以通过测评观察到的），二是朋友Emma分享了彭萦的一段语音文字，其中彭萦在管理领导力的方面推荐了这本书。这本书不仅提供好的管理理念，还运用了大量的篇幅，把实操中的问题都呈现了出来，手把手地把方法和技巧教给了大家，是一本实操性非常强的书。我只展示了书中的一角，如果希望最大化的汲取书中的精华，还是建议大家认真的去读一下这本书。这不是一本只读一次的书，而是需要时时翻阅，时时对照工作中碰到的问题去书中寻找方法后，然后去执行、去修正的书，然后潜移默化地更新脑中的管理理念。
持续学习者，在这里记录个人成长、点滴感悟，给自己一片净土耕种，也欢迎路过的人进来唠嗑。
作者： 安迪·格鲁夫安迪o格鲁夫（Andrew S. Grove） 1968年参与创建英特尔公司，1979年成为公司总裁，1987年开始担任CEO。1998年5月，格鲁夫卸下了CEO的职务，但至今他仍是英特尔的董事长。 格鲁夫是位科学家，对半导体科技的发展有重要贡献，也是几...
（照片摄于天坑@重庆）这是吕小花原创的第四篇文章。本文共计4760字数，建议阅读时间8分钟。 上次写的《给经理人的第一课》留了一个小尾巴，这次是补充上次未说完的内容。 前言对于公司来说最大的成本支出之一就是人（才），对于HR的招聘团队来说，招人，招到合适的人是他们最重要、甚...
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指标# 1 有总比没有好，一个有效的指标应是评估产出，而不是产出之前的生产活动。2 一个好的指标应该是用来衡量具体且可计算的事情的。 杠杆率 我们不仅要辛勤工作，还得懂得如何工作。一个活动如果有比较高的杠杆率，即表示在同样的投入之下，这项活动会比杠杆率较低者有更高的产出。 ...
作者：安迪·格鲁夫读者：锅巴GG 重读此书的原因，是因为最近“小道通讯”重提了这本书，而我，也在反思如何提高扁平化组织架构中，如何布道传统的管理思想。 第一篇早餐店的生产线 新环境的规则事情发生的速度越来越快事情总有人能做——如果你不做，组织就另请高明一个竞争激烈且难以预期...
人生是一本还没写完的小说，
不管故事是怎样的一个开始，
又是怎样的一个结局，
写完的章节都无法更改。
在下一章提笔之前，
请先翻翻前面已写好的故事。
阅读完后，请掩卷沉思
编好的故事，你还想不想更改？
虽然写好的章节已无法更改，
但故事后面的...
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以前可能很多人最不喜欢被贴标签，觉得让人贴标签浑身不舒服。目前网红脸，没有特色，导致了脸盲一词成了没有辨识度的标志。 01 标签代表着品牌 实际上属于你个人的标签就是属于你的品牌。可能在十年前很多人提到送礼就会想起脑白金，因为它极有辨识度的slogan一直冲击着人们的耳朵-...}