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随时赢取精美礼品管理者的六项技能
管理者的六项技能 战略型领导应系统掌握的六项技能1、预见大多数组织和领导者都不善于发现他们在业务边缘的模糊风险和机会。相反，战略性领导者能够随时保持警惕，通过审视环境变化的信号来锤炼自己的预见能力。我们曾与一位名叫迈克的CEO合作，向他和他的团队成员展示如何收集组织内外的疲软信号。他们学会了致力于发展广泛的关系网络，致力于采用顾客、竞争者和合作伙伴的视角。他们对核心业务之外的机会也会更为警觉，多元化产品组合，还收购了一个毗邻市场的公司，这个市场的需求量更大，受经济繁荣和萧条周期的影响也更小。如何提高你的预见能力：●通过与客户、供应商和其他合作伙伴交谈来了解挑战。●通过市场调查和商业模拟来了解竞争对手的观点，评估他们对新活动或者产品的反应，预测潜在的破坏性行为。●运用情境计划来想象未来的各种可能，并为不可预料之事做准备。●研究快速成长的竞争对手，尤其是那些让你感到困惑的行动。●列出最近流失的客户，以及找出原因。●出席其他行业或者其他职能部门的会议和活动。2、挑战战略性思考者质疑现状，挑战自己和别人的假设，并鼓励不同的视角。他们只有在认真考虑并检视了问题之后，才会采取决定性行动。这需要耐心、勇气和开放的心态。鲍勃是一家能源公司的某部门总裁，他很固执，而且避免任何冒险和混乱的情形。当面临棘手的问题，他会收集所有可能得到的信息，然后一个人退回自己的办公室。他的解决方案，虽然经过深思熟虑，但都鲜有新意。经过指导，我们帮助鲍勃学习如何邀请不同、甚至是相反的观点来挑战他自己的想法。刚开始，他很不舒服，但后来开始意识到，他可以为老问题找到新的解决方案，并可以改善战略决策。在精简机构的过程中，他甚至主动提出让一个同事扮演吹毛求疵者的角色。如何提高你的挑战能力：●专注于问题的根源而不是现象。运用丰田创始人丰田喜一郎（Sakichi Toyoda）的“五个为什么”方法。（“这个月产品退货率提高了5%。”为什么？“因为产品间歇性地发生故障。”为什么？等等）●列出一些你所在行业里存在已久的假设（“高转换成本阻止我们的顾客改换品牌”），并问不同的人这些假设是否成立。●通过举行一些“安全区”会议鼓励讨论，在这些会议上公开的对话和冲突都是被预期并受欢迎的。●创立一个以质疑现状为目的的轮流职位。●在决策过程中加入反对者，以便让挑战早日浮出水面。●从不会被决定所影响的人那里获取意见，他们对决定的反馈可能是一个很好的视角。3、阐释不可避免地，对正确道路提出挑战的领导者将会引出复杂、冲突的信息。这就是为什么最好的领导者善于阐释。你应该综合所得信息，而不是条件反射地去看或者听自己预期的东西。你需要识别模式，从含糊中找到出路和新见解。芬兰前总统巴锡基维（J. K. Paasikivi）喜欢说：智慧源自于识别事实，并加以辨别和重新思考，直至提示其隐藏含义。几年前，美国一家食品公司的首席营销官利兹，正在为公司的一款低碳蛋糕做营销计划。她注意到，在她的客户中，没有人会因为自己的低碳节食计划而不吃零食。相反，一个增长很快的细分人群――糖尿病人却会因为这些零食含糖而选择不吃。利兹觉得，她的公司如果致力于服务糖尿病患者，而不是反复无常的节食者，应该可以实现更高的销售目标。最终，由于她的“阐释”能力，产品从低碳蛋糕变为无糖蛋糕，实现了盈利改变。如何提高你的阐释能力：●在分析模棱两可的数据时，列出你观察到的至少三种可能的解释，并邀请不同的利益相关者提供观点。●强迫自己既关注细节又着眼大局。●积极寻找缺失的信息和证据来驳斥你的假设。●用定量分析来补充观察。●离开一下――去散个步、看艺术品、放一些非传统的音乐，打乒乓球来促使自己有开放的心态。4、决策在不确定时期，决策者不得不在信息不完整的情况下，做出艰难的决定，而且通常需要很快地做出决定。但是对于战略性思考者来说，他们一开始就会坚持多种选择，并且不会受困于简单的做或不做的选项。他们不莽撞行事，而是遵从一套行为准则，这套准则平衡了精准和速度、考虑了各种因素的权衡和长短期目标。最后，战略领导者必须有勇气坚持自己的信念，这源于他们有一套严密的决策流程。某技术公司的部门主管珍妮特非常注重执行，喜欢快速做出决定，并让执行过程简洁化。这个决策方法在熟悉、选择相对直接的竞争环境下很管用。遗憾的是，从韩国来的非传统型竞争者用低价产品抢占了市场份额，让整个行业快速改变。珍妮特的直觉是，在低成本地区进行战略收购来保持公司的竞争性定价地位和市场份额――这是一个是或否的提议。作为这个计划的拥护者，她致力于这个计划的快速推进，但是因为资金短缺，公司CEO和CFO都抵制这个计划。珍妮特对他们的决定感到惊讶，召集了这个决定涉及到的当事人，并让他们提出其他建议。这个团队推选出一个系统性的方法，并探索合资公司或者战略性合作的可能性。在这个分析的基础上，珍妮特最终寻求了并购方案，而且是在一个更具战略意义的市场上收购一家不同的公司。如何提高你的决策能力：●重构二元决定，坦率地问自己的团队：“我们还有什么别的选择？”●把大的决策细分成小块，理解其组成部分，从而更好地看到非预期的后果。●根据长期和短期项目定制你的决定标准。●让别人知道你处于决策过程的什么阶段。你是否仍在寻求不同的想法和讨论？还是已经在决策和选择的结束阶段？●决定哪些人需要直接参与进来，谁会影响到决策质量？●考虑试行或实验计划而不要采取大的冒险行动，进行阶段性的投入。5、协调战略性领导者必须善于找到共同点，得到拥有不同意见和目的的利益相关者的认同。这需要领导者积极拓展。成功取决于主动沟通、建立互信以及频繁参与。某化学公司负责中国市场的总裁不知疲倦地试图扩展业务，但是他却很难从世界其他地方的同事那里获得支持。在我们的帮助下，这个总裁开始定期与其他公司领导者会面，与他们详细地讨论增长计划，表达希望得到他们的反馈、参与及不同观点的愿望。在多次合作之后，这位总裁的困境得以扭转。如何提高你的协调能力：●尽早并且经常沟通，以防止组织中出现两个最常见的抱怨：“从来没有人问过我”和“从来没有人告诉过我”。●确认内外部的关键利益相关者，画出他们在你的倡议中的位置，准确找出利益不一致的地方。●通过结构化、促进性的谈话，来找出存在误解或者受抵制的领域。●直接找到抵制者，了解他们的顾虑并进行相应处理。●在开展你的计划或战略时，谨慎关注利益相关者的立场。●认可并奖励支持团队协调的同事。6、学习战略性领导者是组织学习的焦点。他们推行一种探索精神的文化，在成功和失败的结果中找出教训。他们以一种公开的、有建设性的方法研究自己和团队的失败，找到其中隐藏的教训。一家制药公司发现，全公司的各个层面都倾向于惩罚错误而不是从错误中学习。这就意味着领导者通常在竭尽全力来掩饰自己的失败。CEO意识到，如果公司想要变得更具创新性，就需要改变这种文化。在他的领导下，团队开展了三个项目：（1）一个项目用来宣传那些最初失败但最终产生更有创造性解决方案的故事；（2）一个项目用来鼓励跨部门协作（3）一个项目用来开展创新比赛，鼓励新想法。同时，这个CEO自己也更愿意承认自己的失策。最后这家公司的文化变为大家更愿意分享知识、敢于更大胆地创新。如何提高你的学习能力：●制定行动后的回顾计划，记录重大决定或者里程碑事件（也包括一个失败项目的终止）中学到的教训，广泛交流由此带来的收获。●奖励那些尝试值得赞赏的事情但结果却失败的经历。●开展年度学习型审核，查找决策和团队互动中存在的不足。●确认哪些行动没有达到预期的效果，查找根本原因。●创立一种重视探索精神并视错误为学习机会的文化。成为一个战略性领导者，意味着要找出自己在上述六项技能中的不足，并去克服这些不足。我们的研究显示，在某一技能上的优势并不能轻易抵消在另一技能上的不足，所以系统性地优化所有六项技能非常重要。#2楼管理者的六项技能(第2篇)者提升影响力的六项技巧#e#具有良好的领导能力或者领导才华，通常指的是这个领导能够影响一群人朝着共同的目标一起努力工作。事实上，领导要想最大限度地影响下属，一个非常重要的途径就是与下属进行沟通、交流。在这个互动过程中，通过使用自己的权力，展示自己的魅力，审视不同的情境，针对不同的下属施以不同的影响策略。影响的类型：主动式与被动式如何成为一个有影响力的人物，是每位管理者必须了解的。人际间的相互影响或组织内的影响主要有两种类型：一种是主动式的，即主动地影响别人;另一种是被动式的，即在事后不得不采取措施来消除某些行为时的影响作用，这样的影响行为类型也叫做被动反应式。主动式的影响策略主要有11种，包括“理智说服”、“通知”、“有鼓舞力量的求助”、“请教”、“交换”、“协作”、“个人的求助”、“迎合”、“合法的策略”、“压力”、“强迫策略”等。“理智说服”广泛适用于大部分情境中，多用于理性的分析和请求来达到双向沟通的效果，最后能够收到较好的成效。如果双方处于不清醒或者过度情绪化的状态中，可以通过冷静分析和有效说服来达到目的。“通知”则是解释和提供给要影响的对象关于他所能得到的好处和支持，并以此影响对方的方法。“有鼓舞力量的求助”是指提出一个可以打动对方并且有价值的请求来得到对方的认可。当目标人物被邀请参加到一个计划的制订或者决策过程中时，“请教”的方法常常被使用，使用的目的是使目标人物最终同意自己的意见;当目标人物同时想要从自己身上得到别的认可或其他事物时，可以使用“交换”的方法;在影响的过程中如果能够与目标人物进行“协作”，提供一些信息和资源，同样可以达到自己想要达到的目的，有可能还会更加轻松。“个人的求助”是指请求对方帮自己一个忙，这种策略的使用前提是必须与对方有较好的友谊关系或者其他要好关系。“迎合”并不是一种单纯献媚的方法，而是指当你需要得到对方的支持和认可的时候，如果做出一些使对方感到高兴或能改变其对自己印象的行为，则这个影响的过程会变得更加容易。“合法的策略”、“压力”和“强迫”都是相对强势的手段，有时可能涉及警告、威胁等。在必要的时候这些方法是非常有效的，但不适合作为常用的策略。此外，研究还表明，“合法的策略”、“压力”和“强迫”大多用于向下的渠道，比如上级对下级。因为这些策略更加适用于处于优势和强势位置的上级，常被领导用来达到影响下级的目的。领导或管理者若希望影响别人，首先要有有效的影响行为。在直接影响别人的过程中，权力和影响策略实际上是两个不同的调节变量。如果没有足够大的权力，则必须采取更多的影响策略，才能达到影响行为的目的;反过来说，如果有很大的权力，即使没有采取多少主动的策略，下属也会听从。影响三层次：承诺、顺从和抵制影响的过程涉及如何更好地影响下属，主要有三个阶段，即工具性服从、内化和个人认同。所谓工具性服从是管理者通过实行一种奖励或惩罚的办法来达到对他人的影响目的;内化是让下属不但在表面上服从，同时在内心也认同管理者的想法或价值观，让下属感觉到自己从内心愿意这么做;而个人认同已经到了一种非常积极主动地跟领导者和影响者保持一致的程度。我们通过影响策略以及过程影响下属，但并不总是如愿以偿。在实施影响的过程中，会出现不同的结果。影响可能达到的结果有三个层次，即承诺、顺从、抵制。承诺 指发自内心地接受管理者的影响，即口服心服，是影响所能产生的最佳结果。中国人讲的“心悦诚服”就是这个意思，是影响的最高层次。顺从 指可能内心不是很愿意，但表面的行为也跟别人保持一致，属于“无可奈何”，并不是真正的心悦诚服。抵制 指根本不接受别人的影响。抵制有很多种方法，可以公开抵制，也可以采用一些别的方式，比如寻找借口、说服施动者撤销要求、请更高的权威否决要求、拖延行动、假装遵从实则破坏、拒绝执行等。下属如果真想违背领导，不听从命令，可以有很多方法。因此，在影响的过程中，可能会看到多样化的行为和结果。领导在实施影响的过程中，需要分辨出下属的表现分别是怎样的影响结果。最理想的层次是承诺，其次是顺从，但是如果下属有一些抵制的表现，领导也应该善于辨别。提升影响力的六项技巧所谓影响力的技巧，就是采用一种更好的影响策略，以达到更好的影响结果。换句话说，就是期望达到更多的承诺、更多的服从、更少的抵制。需要注意的是，不管是对领导的影响，还是对下属的影响，都必须在对方的大脑中起到一定作用，进而达到影响的目的。你给别人一个刺激，就会得到一个相应的反应。我们可以通过刺激――反应的方法，推测大脑的反应过程。虽然这些反应的内在原因或隐藏在背后的东西我们并没有非常清楚的认识，但是有一些技巧性的东西能够帮助我们了解。在这里主要介绍六个技巧，即互惠、承诺、社会认同、喜好、权威和短缺。互惠互惠是指我们应该尽量以相同的方式回报他人为我们所做的一切。也就是说，人们在想要索取之前一定要先给予，这样才能更好地索取。对于领导而言，希望下属做什么的时候，应该先给他们一些关怀和关爱，然后再提出要求，这样往往能够更加容易地得到对方的认同。这是因为，人们在大脑中有一个机制性的东西：一旦接受了别人的好处，我们就会很自然地产生一个回报的愿望或行为，这称之为互惠。著名的考古学家Chad Zirke认为，人类之所以成为人类，互惠系统功不可没。他说:“我们人类社会能发展成为今天的样子，是因为我们的祖先学会了在一个以名誉做担保的义务偿还网中分享他们的食物和技能。”互惠原理以及如影随形的负债感给人印象最深刻的一点，就是它们在人类文明中几乎无处不在。这条原理在每一个社会组织中都运用得非常普遍，以至于几乎每一种形式的交换都渗透了它的影响。事实上，一个发达的以互惠原理为基础的义务偿还体系很有可能正是人类文明的一个特征。科尔克里西纳是美国的一个宗教团体，有钱，但名声却不好，因为他们在各种场合随便拦住人要钱。后来教会意识到了这个问题，改变了策略。他们在机场、商店里主动向陌生人送花，并且毫不吝啬自己的称赞之辞，在别人心花怒放的时候再要求别人捐钱。结果是一束花换来了大量捐赠。这就是运用了互惠的策略。这一策略在中国人当中运用会起到更加明显的作用。在中国的人际交往中，人们尤其讲究“回报”，“滴水之恩当涌泉相报”就是这个意思。中国的文化更讲究人情和礼尚往来，讲究报恩、回报、面子。互惠虽然是西方的说法，但是在中国都有更强烈的表现。领导要想影响下属，一定要设法触及下属的“互惠”开关，即先要对下属给予，然后就可以等待下属的回报。因为互惠的“开关”一启动，就很难再停下来。承诺和一致承诺和一致是指我们都有一种要做到与过去的行为相一致的愿望：希望以实际行动来证明以前的决定是正确的，也就是说人们总是希望自己与以前的行为和态度保持一致。针对这一点也有很多的研究。首先介绍赛马的体验：人们发现，在赛马的时候.一旦下注在一匹马身上，人们就觉得这匹马一定会赢，在潜意识里就认为这匹马是最好的马。为什么会有这样的结果?原因就是一旦选中之后，后续的行为就有保持一致的倾向。有一个海滩实验能够说明承诺和前后一致对人的影响。两个研究者在海滩游泳，一个研究者带着特别好的收音机听音乐，听了一会儿到海里去游泳。另一个研究者扮演小偷，把前者的收音机拿走。试了20多次，只有一人出来阻止研究者的行为。随后，研究者改变了情境，一个研究者去海里游泳之前，委托身边的人帮忙照看收音机。在此情境中，研究者再去拿收音机，20次有19次被阻止。这就是承诺的问题，既然答应帮忙照看收音机，就意味着有一种承诺，并相应地要有一些行为。这一技巧在组织环境下有很多方面的应用。一个非常简单的例子就是，领导在向下属提出要求时，尤其是当希望下属能够对这样的要求认同时，就应该逐步提出要求，由浅入深，由易到难，而不是一下子提出一个很高的、让下属无法接受的要求。这样，下属就会更好地接受这一要求。社会认同社会认同是指我们进行是非判断的标准之一就是看别人怎么想、怎么做，也就是说受到了别人的影响。在很多时候，由于知识有限、经验不够丰富或其他原因，我们不能够自信地做出一个正确的判断，所以会参照别人的行为。尤其在一个陌生的场所，如何行事，更需要参考别人的一言一行。《家有儿女》等情景喜剧的播放过程中，经常会传来事先录制好的配音笑声，这也是应用了社会认同的原理。配音的笑声起到了示范的作用，就好像在告诉观众：这一段很有意思，我都笑了，你怎么还不笑?在组织环境下应用这一技巧的例子就是利用榜样的力量。如果一个企业的核心价值观是忠诚地服务客户，要想让企业的员工都能对此认同，一个非常好的办法就是树立榜样让大家去模仿、去学习、去认同。也就是说，企业每年评选出来的优秀工作者、先进人物，一定要跟企业的核心价值观相一致，这样就可以让更多的人逐渐认同这些价值理念。喜好喜好是指人们总是比较愿意答应自己认识和喜爱的人提出的请求。一个人提出一个同样的请求，你喜欢还是不喜欢这个人会在很大程度上影响最后的结果。喜欢跟哪些因素有关?首先是长相――外表的吸引力。外表漂亮的人能够让旁观者自动地、不假思索地产生一种喜好的反应，这就是社会科学家们所说的“光环效应”。所谓光环效应，是指一个人的一个正面特征会主导人们对这个人的整体看法。而现在有充分的证据表明，外表的吸引力就是这种正面特征中的一个。第二个因素是相似性。人们愿意接受跟自己有一定相似程度(比如宗教、年龄、教育程度)的人提出的请求，相似的程度越高越好。有研究发现，我们最有可能向那些穿着与我们类似的人提供帮助。此外，还有一些因素可以增加人们的喜好水平，如称赞――能够获得别人的喜欢。接触和合作――可以因为熟悉而导致喜爱。有很多的研究证明，两个人接触的频率与这两个人相互喜欢的程度是成正比的，往往是一个线性增长的过程，但前提条件是接触之前没有厌恶感。只要态度是中性的，接触的次数越多，就越能增加喜欢的程度。关联――利用相互关联的事物来引起好感，即所谓的“爱屋及乌”。权威权威是一种推动人们去做事情的强大力量，即领导如果让下属感觉到他/她有权威的话，那么他/她就能非常好地影响下属。怎样才能让人感觉到你有权威呢?首先是头衔。头衔对于增加权威很重要。实验者邀请一个人到5个班级作演讲。在这5个班中，这个被邀请的人都作了相同内容和时间的演讲，但在不同的班级，实验者对这个人背景情况的介绍是不同的：在第1个班里介绍该人是博士生;在第2个班里介绍为讲师;在第3个班里介绍为副教授;在第4个班里介绍为教授;在第5个班里介绍为知名教授。讲座完成后，实验者要求同学们猜测该主讲人的身高。结果发现，头衔每上升一级，猜测的身高平均上升1.54厘米。衣着同样可以增加你的权威感。你在大街上随便把一个人拦住，要求他/她把地上的垃圾捡起来，如果你穿着普通，很少有人按照你的要求做;但是，如果你穿着制服(类似警-察一样的制服，或停车场保安的衣服)向他/她提出要求，多数人都服从了。最后是“标志”，即能表明你身份的一些东西。在美国的一项研究发现：你将车故意停在十字路口的最前面，这时绿灯亮了，但是你不将车开走，看后面的车如何反应。结果发现，如果你开的是普通车，后面的人会拼命按喇叭或是大声咒骂，催促你快走;但是，如果你开的是宝马车，后面的人常常一点声音都没有，乖乖地等着你。短缺短缺是我们介绍的最后一点。喜爱一样东西的方法之一是意识到它可能会失去。越稀缺的东西就越显得珍贵，即物以稀为贵。我们仔细观察就会发现，现在出售电影票都说“抢票热线”，“抢票热线”给人的感觉是这个东西很奇缺，因此大家都来“抢”;或者说给一个时间的限制，所谓“清仓甩卖，最后一天”，过了这个时间就没有了，这样也可以起到吸引人、影响人的作用。这种受到“机会越少，价值越高”影响的例子在实际生活中随处可见。在组织环境中随处可以应用这一技巧。例如，管理者在给下属提供的机会时，尽管没有名额的限制，但可以通过一次考试，选拔那些成绩好的人来学习。这样，他们就会更加珍惜这一难得的机会。总之，这六种技巧可以起到影响人们大脑或者思维模式的作用，从而更好地增加影响效果，使你更容易达到你的目标。我们不妨在工作中有针对性地应用这些技巧，也许可以得到意想不到的收获。中国组织中的影响技巧在中国组织中，领导者要想提高影响力，就要学会中国式特有的技巧。以身作则 一个简单而有效的影响别人的方法是以身作则。你可以通过以身作则来领导或者影响他人，以达到你的目的。领导可以通过以身作则来传播企业文化的某些方面。作为领导，你可以通过你自身的行动来传播价值观和传达各种期望。对于那些显示忠诚、做出自我牺牲以及承担额外工作的行为特别要以身作则。在必要的时刻，你也许要每周工作65小时以显示包含在企业文化之中的自我牺牲的价值。理性说服 通过理性说服影响别人的传统方法仍不失为一种重要的策略。理性说服涉及使用符合逻辑的观点和事实证据来使另一个人相信一条建议或要求是可行的，并且可以达到目的。总的来说，要使理性说服变成一种有效的策略，需要自信以及仔细的研究。对明智的和理性的人来说，它可能是最为有效的策略。相互帮助 假如另一个人将帮助你完成一项工作，那么主动提出帮助是另一种通常的施加影响的策略。通过交换，你与对方达成协议。这种交换常常被视为愿意在日后进行回报。假如对方帮助你完成一项任务，这种交换还可包括答应分享利益。人际网络 人际网络的形成对把握职业生涯(包括成为一位具有影响力的人)来说是很重要的策略。建立网络以及在需要时寻求支持的能力，有助于一个领导者对他人施加影响。比如，一家银行的分行经理在需要拓展业务空间时要利用人际网络，除了他的顶头上司外，还有他的主要客户。因为客户有利的评价能使他的上级更容易接受他的提议。形成联盟 有时通过单独行动来影响某个个人或团体是有一定难度的，所以你就有必要与别人组成联盟以产生力量。作为一种施加影响的策略，联盟的形成是行之有效的，因为就如一句老话所说：人多力量大。如同其他施加影响的策略一样，结成联盟的一个主要的因素是个人魅力。假如你以你的个人魅力和领袖气质影响他人，他们就有可能加入你的联盟。
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