“人力资源“人力资源技术”这个乍看起来偏理工科名词，对于HR们来说早已不是什么新鲜的词汇。每一年，我们都会发现市场上不断有新的趋势与特点涌现，比如：云技术、移动社交、游戏化、大数据等等……它们总是挑逗着HR 们敏感的神经，让人们期待着新的人力资源技术与工具，为人力资源工作带来新的助力，有效提升工作效率。今年，“中国人力资源技术大会”再次席卷而来！与您相约4月的上海，为您带来最佳最前沿的趋势分享、最精彩珍贵的企业经验！我们设置了主题演讲、展览、圆桌讨论等多种形式，将带给您充实而有意义的参会体验！
独家专注于人力资源技术领域发展的盛会最具前瞻性的讨论话题最为资深的人力资源技术专家聆听来自优秀企业的人力资源专家切身经验与顶级人力资源技术和服务供应商一同大胆预测600+位企业人力资源专业人士积极参与您不容错过的6大理由- 业内独此一家专注于人力资源技术的大会！- 具前瞻性的讨论话题、丰富的会议内容、资深的人力资源技术专家，相聚在此！- 充分结合人力资源日常工作，拒绝高达上的理论轰炸，着眼工作过程中的最大挑战！- 与顶级人力资源技术和服务供应商一同深入探讨、大胆预测未来，助力您站在人力资源技术行业最前端！- 聆听来自优秀企业的人力资源专家切身经验，不断优化人力资源技术实施过程与结果！- 600+位企业人力资源专业人士积极参与，与同行进行直接交流与经验分享！部分往届参会企业名单赛诺菲、阿克苏诺贝尔、箭牌、卡特彼勒、西门子、陶氏化学、帝斯曼、江森自控、玫琳凯、霍尼韦尔、海尔集团、三井住友、柯惠医疗、米其林、英格索兰、思科、蒂森电梯、百威英博、招商银行信用卡中心、虎扑、贝塔斯曼、拜耳、可口可乐、尼尔森、顶新国际、百时美施贵宝、搜狐、索尼、费列罗、利乐包装、复星、通用磨坊、一汽轿车、礼来、惠普、乐购、彪马、强生中国、通用电气、艾斯普瑞特、丹佛斯、中外运敦豪
伍先生，现任美的集团流程IT HRMS产品经理，15年信息化建设经验，资深人力资源业务流程及信息化专家。曾主导美的集团人力资源管理、人才管理、人力资本分析、在线学习、在线招聘等信息化建设项目，并作为核心骨干参与了职位管理体系、薪酬管理体系、绩效管理体系、人力资源流程、人力资源主数据等咨询项目。
高先生，现任西门子(中国)有限公司人力资源共享服务中心应用系统经理，负责人力资源信息化建设。高朝辉有十年人力资源信息化建设及管理的相关经历，并有全球人力资源系统本地实施推广经验。高先生在人力资源技术、人力资源共享服务中心系统搭建, 运营及管理，创新变革方面拥有丰富经验。
陆先生，上海交通大学工商管理硕士，项目管理专家，精益六西格玛黑带。陆先生现任美敦力公司信息技术部高级经理，负责大中华区及亚太区人力资源系统的建设，他在人力资源信息化领域有超过15年的工作经验在加入美敦力之前，陆先生作为甲方项目负责人成功实施了百胜餐饮集团和圣戈班集团的e-HR项目。
徐刚，现任辉瑞投资有限公司高级人力资源运营经理，负责Global HRMS在中国的落地实施运营与共享服务中心流程优化、数据分析及HR变革管理。在加入辉瑞之前在IBM等公司拥有十多年IT咨询经验、曾参与主导不同国家不同行业的信息管理系统项目的实施。对于项目管理拥有丰富的经验、曾在企业担任项目经理培训师的工作、善于结合经验与实际在项目管理方法上不断进行创新。
李先生现任中国电信集团公司党校网络教学部暨中国电信学院在线学习教研中心负责人。2004年进入中国电信从事人力资源开发和E-learning的运营推广工作，2007年参与中国电信学院的筹建，并从此专注于E-learning和M-learning领域，主要负责中国电信网上大学的产品规划和设计研发，是中国电信社会化学习、移动学习及相关产品的总策划和总设计师。
眭先生拥有近10年的人力资源信息化建设的经验，现任职于阿里巴巴担任海外人力资源系统高级经理。在加入阿里巴巴之前，曾任职于SAP，麦德龙，飞利浦等知名国际企业，从事ERP 实施和项目管理，企业内部共享服务中心搭建和运营，HR转型及流程优化等工作。眭先生本科及硕士均毕业于同济大学计算机专业。
时女士，现任甲骨文资深人力资源方案顾问。她拥有十多年人力资源咨询和实施经验。专长于通过信息化手段推动人力资源业务流程优化，设计人力资源信息管理平台方案，和促进企业人力资源转型，拥有多行业类型企业咨询和实施经验。
曾任飞利浦照明以及飞利浦中国投资集团总部人才发展经理，陆逊梯卡大中华区人才发展经理，成功的在公司内部组织人才发展与培训项目，包括管理培训生项目以及中高层领导力发展项目。香港大学组织与人力资源专业研究生。
i背调创始人兼CEO，硕士毕业于浙江大学，曾在华为总部、浙大网新等企业历任软件开发、技术经理、人力资源总监等职位。崇尚用技术推动人力资源行业的进步和变革，于2015年和几位来自阿里巴巴等公司的合伙人创办了i背调，致力于让职业信用环境更美好。已获峰瑞资本等顶级风投的两轮数千万元投资。
国家高级经营师，拥有超过15年互联网行业产品经理经验，曾担任全球最大虚拟物品交易互联网企业――5173独立产品经理。夏先生2013年加入关爱通，现任上海中智关爱通企业管理有限公司平台咨询中心总监。其在互联网多年经验及对国家福利政策法规的全面了解，将SAAS平台技术贯通线上及线下为企业提供高效的企业福利管理及实施，已为众多央企、外企及民企提供基于互联网的全面弹性福利解决方案，在企业的全面弹性福利解决方案及实施方面有着广泛和深入的研究。
朱女士于2016年加入中宏人寿保险有限公司，任职团体保险市场部总监，主要负责非代理人渠道。朱慧女士拥有多年的团体保险工作经验也拥有团险其他渠道的销售经验。在加入中宏之前，朱女士曾分别就职于友邦保险及星展银行。其中，在星展银行5 年，她担任银行保险渠道销售主管，负责建立渠道发展战略，协调与合作伙伴的沟通及业务开拓举措。
邱先生，盖雅工场解决方案总监，专注于企业HR管理解决方案14年，经历超过70个HR信息化项目，曾担任明基逐鹿华北区顾问服务经理，华美宏大中国首席解决方案顾问，熟悉中国市场十几年来的信息化进程，在劳动力管理领域拥有丰富的经验，致力于产品进化与市场需求的探索。
杜女士在人力资源管理咨询行业拥有近20年的经验。她拥有人力资源转型的实战项目管理经验，包括企业内部的HR基础信息系统建设，HR流程化管理，组织转型以及人才发展。在ADP就职期间，为多家大型跨国组织提供过全球薪资系统解决方案以及共享服务中心搭建咨询。在Cornerstone就职期间，更致力于组织转型下的人才发展战略咨询，给著名互联网公司提供过绩效管理解决方案，著名国外运动品牌提供过新时代下的员工培训管理解决方案，以及著名保险公司如何管理外部代理人培训提供过管理咨询方案等。
尹先生现任才到公司创始人兼CEO一职。十二年人力资源管理与服务信息化的实践让他创立CAIDAO才到公司，专注于帮助企业与人才沟通变得简单。在企业管理与服务信息化领域具有创新、远见能力。在CAIDAO才到公司之前，就职于国内知名的一站式人力资本管理服务公司，七年间担当项目管理、技术运营中心管理、薪资计算共享服务中心管理以及KA管理等岗位；之前以技术合伙人身份创立与运营过一家人力资源管理软件公司；更早前是一名软件开发工程师。获得计算机应用专业和香港大学市场战略与营销研究生学历。获得第一财经二零一五年“菁英人物”荣誉。
华中科技大学研究生毕业，“一格网创始人”。先后就职于上海贝尔阿尔卡特股份有限公司、中兴通讯股份公司，现任深圳市中兴云服务有限公司公司产品总监一职，主要负责HRSaaS软件，负责一格网产品及团队的整体的规划、运营。
乐满意的产品经理，毕业于上海音乐学院，5年培训学校创业经历，现主要负责乐满意的创意活动设计和体验式培训产品开发。擅长将音乐，美术，运动元素融入团队活动设计，用跨界的思维潜移默化的传递企业文化，价值观。代表产品有：摇滚乐队合奏团队活动（零音乐基础的员工，通过一下午的训练，可以合奏出一首完整的摇滚歌曲，透过音乐的合作，让团队感受协作的内在魅力）大型户外密室逃脱设计（适用于500人以上的户外活动，无论是在景区还是沙滩，我们都会因地制宜的设计各种“线索”和任务，大团队和小团队的分工，之间即有竞争，也有协作，所有的故事背景，线索谜题，都融入了企业的业务内容定制开发），年会创意演出节目设计（国际最前沿的演出形式，用极为简单的方式，让没有过多时间参与排练的企业员工，快速成型）
80后创业者，当过世界500强总监，也当过最小民营公司老板，经历过西装革履的从容，也享过汗流浃背搬货的乐趣。双鱼座，为梦想而生，为梦想而活，曾经天天都在想着创新，夜夜都梦着要改变世界。过了而立之年，终于务实，机缘巧合得知名天使投资人何伯权垂青，创办“我礼物”。想做些别人头疼的事，不愿意做的事，帮企业解决烦恼，帮员工增加福利的体验和乐趣，现任心福利CEO。
上海思创网络有限公司董事长兼总经理，同济大学管理学博士、研究生导师，长期从事企业大学与e-Learning相关领域的研究与实践。主持和参与多项国家和教育部研究课题，拥有发明专利和发表了数十篇论文，曾获上海市人才资助基金支持，主要研究方向为企业大学与在线学习、智慧学习等领域
现任e成科技合伙人，负责市场与渠道部门的整体工作，在英国纽卡斯尔大学获得信息系统理学硕士后，进入伦敦大学学院攻读人机互动博士学位。历任英国Tesco/Fenwick线上市场负责人，携程商务旅行市场负责人，阿里巴巴国内业务市场运营负责人等职位。
王先生现任久其软件副总裁、人力资源总监一职，分管公司人力资源部、教育中心，拥有十多年大中型企业人力资源管理经验。擅长的模块与领域包括人力资源体系设计，人力资源共享中心建设，HR 流程设计与优化，高级人才引进与激励，薪酬与绩效体系设计等。
云弹福战略合作总监。拥有10年CRM忠诚度管理工作经验，主导过腾讯会员、上海地铁、微信会员、金沙集团等大型CRM项目管理执行；曾任职美国上市公司投资关系，有丰富跨国企业管理经验，对中西文化融合管理有着丰富的实践。
拥有10+年企业人力资源管理信息化咨询服务经验，深谙信息技术互联网、零售、地产、制造、新金融等行业的HR信息化实践。
魏先生，全景求是FACT创始人，中国最早开创背景调查行业的奠基先行者，被誉为中国专业背调第一人，拥有十年从业经验，至今已负责过近千家世界名企的背调项目实施，受到一致认可和好评。曾受腾讯邀请，主导了中国唯一的“招聘风控体系搭建”驻场咨询项目，此举开创了中国招聘风险管理的先河。由于为行业做出杰出贡献，荣登2015中国HR变革推动者百人榜。
赵先生是Moka的创始人兼CEO，毕业于加州大学伯克利分校计算机专业。曾在香港花旗做过投行业务，之后回到硅谷，是硅谷知名独角兽公司Turo的早期核心员工。在硅谷，他接触了非常多的优秀团队，带着对人力资源领域的前沿技术与理念的独到理解，他回国开始了创业之路。
陈政先生现任上海智思信息科技有限公司合伙人、副总裁，中欧国际工商学院 EMBA。历任灿坤电器CIO、普华永道高级咨询顾问、汉普管理咨询公司CEO、中软国际副总裁。拥有超过20 年的企业战略咨询、业务流程重组咨询、人力资源管理咨询以及企业信息化（SAP、ORACLE产品）实施经验；擅长企业战略、供应链管理、组织优化、信息系统架构、移动互联网应用等。
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作者：金骏媒Monica（原创）\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\n\n
日期：\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E国内人力资源管理学的学习热潮真正开始兴起，是在2008年前后。因为，自日《中华人民共和国劳动合同法》在第十届第二十八次全国人民代表大会常务委员会正式通过，从日起正式实行。这部法规重新定义了雇主和员工之间的关系，因而员工在职场中被法定赋予了更多的权利。在适应新法规的过程中，依然按部就班遵循旧体制的企业，尝到了苦头。层出不穷的劳动仲裁案件以及数不清的经济补偿金，赔偿金的支付，使企业迅速意识到了人力资源管理正规化的急迫性和必要性。从那个时候开始，人力资源管理学开始在中国迅速风靡了起来。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E传统的人力资源管理体系，分为六大模块。分别是人力资源战略，招聘，培训，薪酬，绩效及劳动关系。这样的职能分配在实际操作中产生了一些问题。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E1.
\n我们在任何一本人力资源管理学的教材中，都可以看到迈克尔?波特或者彼得?德鲁克，对于人力资源管理从业者的定位是“企业的战略合作伙伴”，而在实际操作中，一旦碰到金融危机，企业现金流紧缩，第一个被去职的就是HRD。即使是在正常的企业运营中，HR也仅仅是被当作受过专业训练的高级行政人员。说好的战略合作伙伴的地位呢？说好的宏观层面的管理专家的定位呢？\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2.
\n然后是招聘。以金融行业为例，目前在金融行业从事招聘的HR，有多少人是懂金融业务的？有多少人参加过业务条线的执行工作？有多少人明白金融高管的招聘和普通人事招聘的区别？昨天我就遇到一个案例，某股份制集团下属的资产管理公司需要招聘一名执行总裁&事业合伙人，人事部给出的招聘流程分别是：HR—HRD—总裁，给出的企业招聘简历模板跟某些招聘网站上的类似，目标人选是某大型国有银行总行的副总，看了这么一套招聘流程和材料后，直接回复说：这个企业的HR根本不懂银行，高管没有这样找的，不想浪费时间跟他们折腾，我看还是算了吧。看明白了吧？HR缺的是对业务的理解，而不是在人力资源制度流程执行层面的知识。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E3.
\n再以绩效考核为例。说到绩效考核，很多时候HR充当的是老板的“打手”。员工对于人事部进行绩效考核，踊跃积极地拥护和配合的，真的不多。取而代之的是，员工对人力资源部的不理解和怨怼。其实，HR也觉得很冤，绩效考核并不是他们主观要跟员工过不去，而是企业管理的需要。绩效考核非常花时间而且很多时候也不见得有效，发一整套问卷，做一些书面的评定，其实很多时候也是流于形式。真正可量化的效果和效益在哪里？一直是个谜。一方面不被员工理解，一方面没有可量化，可归集的贡献，人力资源部在企业中的地位，始终不能算高。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E以上是仅仅粗略地列举了三个方面的问题，在实际的执行中，出现的问题更是多得数不清。作为一名人力资源管理工作者，经过深度思考后，我认为传统人力资源管理应该进行变革和转型，让HR回归到战略合作伙伴而非高级行政的轨道上去。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E先说战略。毕业于哈佛商学院，曾经手数不清的世界500强管理咨询案例，被GE前任CEO杰克?韦尔奇极力推崇的，享誉全球的国际顶尖管理咨询大师拉姆?查兰博士曾写过一篇文章，叫做《炸掉你的人力资源部》，文中提到：\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003ENestling warm and sleepy in your company, like the asp in Cleopatra's bosom, is a department whose employees spend 80% of their time on routineadministrative tasks. Nearly every function of this department can be performed more expertly for less by others. Chances are its leaders are unable todescribe their contribution to value added except in trendy, unquantifiable, and wannabe terms--yet, like a serpent unaffected by its own venom, thedepartment frequently dispenses to others advice on how to eliminate work that does not add value. It is also an organization where the averageadvertised salary for professional staffers increased 30% \u003Cb\u003Elast\u003C\u002Fb\u003E year.\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003EI am describing, of course, your human resources department, and have a modest proposal: Why not blow the sucker up?\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E【译文：在你的公司中存在着一个暖洋洋的、昏昏欲睡的，就像是克里奥?巴特拉（古埃及艳后，用毒蛇自杀）胸脯上的毒蛇一样的东西（笔者备注：这只是一个比喻。毒蛇并不是在女王的胸脯上咬死她的），这个东西就是你公司中的一个部门。\u003Cb\u003E这个部门所属雇员80％的时间都用在了日常性的行政管理事务上。该部门的几乎所有的职能都可以让其他部门用更少的时间却更为熟练地去完成。更要命的是该部门的领导人无法描述出他们对公司的价值增值所做出的具体贡献是什么，而只能用一些流行的、无法量化的和苍白无力的语言来为自己辩解\u003C\u002Fb\u003E——然而，正如毒蛇不会收到自己的毒液感染一样，这个部门竟然还常常向其他部门提建议，告诉他们如何精简那些不会给公司带来价值增值的工作。不仅如此，从招聘广告上看，在这个部门中工作的专业人员的平均薪资水平去年竟然上升了30％。我所描述的当然就是你们公司的人力资源管理部门，因此我想给你一个小小的建议是：为什么不把你的人力资源管理部门炸掉算了？】\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E现代企业的机构运营，已经离不开人力资源部门的支持。完全取消人力资源部门已经不可能。笔者认为，人力资源部需要有选择性的，向有利于战略性成长的方向去转型。比如说，成立人力资源专家中心。\u003Cb\u003E顶尖的人力资源专家应该是企业内部的咨询师，能够自上而下地从战略的层面俯瞰整个企业架构和人员配置上的问题，能够诊断、分析、预测这样的人力配置对企业带来的未来影响并且可以将其量化考核。当直线业务部门在人才的选、训、用、留上发生疑问或者困扰的时候，人力资源专家应该像医生一样，望闻问切，了解情况后，立即给出解决方案并提供切实有效的管理工具，能够实质性地解决问题，\u003C\u002Fb\u003E提升自己在企业中的价值及威望。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E再说招聘。拉姆?查兰博士在《炸掉你的人力资源部》中提到：But why stop\nthere? A slew of (极多)other\ntraditional HR functions can also be outsourced or devolved from HR to the\nline. Take recruiting. Everywhere I've worked where I had to hire people, the\nrule of thumb among managers was to involve HR as little as possible in the\nprocess. When HR professionals are themselves looking for work, two-thirds of\nthe time they find it by networking or using search firms (a form of\noutsourcing), according to a survey of the HR job market by Manchester Partners\nInternational, a Philadelphia-based coalition of outplacement and\nexecutive-coaching consultants. Sure, HR performs a useful role maintaining\njob-posting lists, promoting diversity, and monitoring compliance with\nequal-opportunity laws, but just because the priest has to post the banns\ndoesn't mean he should pick your spouse（牧师不得不念结婚誓词，并不代表他要帮人选配偶，也是一种比喻）.\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E【译文：很多其他的HR只能都可以外包或者转移到前线部门。例如招聘，很多部门经理在招聘时都对HR唯恐避之不及。某调查结果——HR自己找工作的时候都把大部分时间花在网络搜索，或通过搜寻公司（一种外包）来找工作。HR发布招聘广告，提升员工多样性等工作确实有些意义，但他们并不真正负责员工招聘（直线部门自己负责招人）】\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E其实，就金融行业为例，目前的招聘压力非常大。很多企业是以每个月招多少人，入职率多少，离职率多少来考核HR的工作绩效。\u003Cb\u003EHR因为对于业务条线的工作内容缺乏理解，不管是写出来的JD，还是对于人选合适或者不合适的判断，都有一定的局限性和误判性\u003C\u002Fb\u003E（有的企业对于不同的职位招聘，写出来的JD居然是一模一样的，而且句句不在点上，真是令人遗憾）。笔者建议这部分工作应该外包出去，\u003Cb\u003E让直线部门的HRBP（HRBP这个角色，第一条件是真的执行过业务条线的工作，第二条件是懂人力资源，尤其是要懂招聘）\u003C\u002Fb\u003E和外部服务提供商直接对接，这样的话，HR即可以避免与直线部门的矛盾冲突（简直吃力不讨好啊），又可以空出时间来专注于企业战略的思考和执行。这样的话，HR在企业宏观战略方面的成长，才能够帮助HR们真正成为战略层级的管理专家。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E最后再来聊聊绩效管理。绩效管理采用传统的SMART原则，大家都明白。关键是，真正执行的时候，完全严格按照这样的标准来设计绩效考核体系的企业有多少？\u003Cb\u003E绩效管理最核心的价值不在于考核，而在于沟通。\u003C\u002Fb\u003E当我们忙于季度考核，年中考核，年末考核的时候，谁有大量的时间去做沟通工作呢？如果不做沟通，只是例行公事地执行流程，真的能达到激励员工完成考核目标甚至超过考核目标的目的吗？也许有人不服，我们辛辛苦苦做绩效评定，绩效考核，人员赏罚分明，你怎么可以口口声声说我们做无用功呢？\u003Cb\u003E关键是，很多时候绩效考核的手段科学吗？绩效考核的点精确吗？（如果不懂直线部门的业务，这个点不可能设得精确）绩效考核的效果可量化吗？（效果不等同于结果。结果可量化，比如销售业绩的考核，不代表这种考核方式有效果）\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E接着引用查兰博士的文章：\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003EKellogg: \& 'Not another\nnew performance appraisal!' is a common lament among managers.\& Much\nbetter to buy the state of the art from outside, customize it, and instill\nresponsibility for running it as far down in the organization as\npossible--where the work gets done for which you are paying and rewarding\npeople. A Sibson survey of 50 manufacturers found that \&mature\& work\nteams--that is, teams that had shown a history of meeting goals and of\ncontinuous improvement--evaluated their own members' performance 38% of the\ntime, with 18% (nearly one out of five) being responsible for disciplining them\ntoo.\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E【译文：部门经理们经常哀叹“又要绩效评价了！”。而从外部购买、定制这样的业务，并且将其渗透到有价值的工作的组织前线去（人们因为这样的工作而被给予报酬）。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E另一项针对50家制造企业的调查显示，有着实现目标及持续自我改善历史的一些成熟团队，38%的时间里自己评估团队成员的绩效，18%的时间里自己管理他们】\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E绩效考核其实关注的是人才有没有达到企业对他们的要求。做这项工作的前提，需要对人力资本的价值评估有明确的认识。多少价值的人，能做多少价值的事情。要求定得高或者低，都会有失偏颇。对于人才的估价，我后面的文章里会说。\u003Cb\u003E在充分沟通的前提下，人才才能够充分地调动起主观能动性。\u003C\u002Fb\u003E在这样的基础上，\u003Cb\u003E要做好绩效管理工作，需要遵循这样的原则：考核评定的指标，能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，不能细化的尽量标准化，流程化。\u003C\u002Fb\u003E这样的绩效考核指标及体系，设计出来才是有效的，能落地的。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E笔者也是人力资源管理的从业者之一，衷心地希望能够为HR在企业中的价值及地位提升尽一点绵薄之力。在目前高度互联网化，高度自动化的大数据时代，管理理论和管理执行确实亟需相应地有所转变。这样的话，我们才能紧跟时代的步伐，跟企业一同成长，一同壮大。\u003C\u002Fp\u003E&,&updated&:new 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作者：金骏媒Monica（原创）\n\n \n 日期： 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