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《十三五规划建议》发布 哪些和通信业相关？
十八届五中全会审议通过的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十三个五年规划的建议》已经发布，其中多处提及和通信业发展相关的内容。
　　*提速降费仍要继续 *完善电信普遍服务机制 *超前布局下一代互联网
　　■IT时报记者 钱立富
　　十八届五中全会审议通过的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十三个五年规划的建议》(简称《十三五规划建议》)11月3日发布，这份两万多字的纲领性文件蕴含的内容非常丰富，干货十足。
　　《十三五规划建议》中多处提及和通信业发展相关的内容，首次提出要“拓展网络经济空间”，通过实施“互联网+”行动计划，发展物联网技术和应用，发展分享经济，促进互联网和经济社会融合发展。另外提出要实施国家大数据战略，完善电信普遍服务机制，开展网络提速降费行动，超前布局下一代互联网等等。
　　《十三五规划建议》的发布，将指引和影响着未来国内通信业的发展。
　　互联网基础重要性愈发突出
　　《十三五规划建议》中提出要“拓展发展新空间。用发展新空间培育发展新动力，用发展新动力开拓发展新空间。”发展新空间则包含五方面内容：区域发展空间、产业发展空间、基础设施建设空间、网络经济空间和蓝色经济空间。
　　“《十三五规划建议》将‘拓展网络经济空间’放到了非常重要的位置，可见决策层已经充分认识到了互联网基础的重要性，互联网对国际竞争和国内经济转型都有着非常重要的、不可替代的重要作用。”电信业独立分析师付亮认为。
　　除了“拓展网络经济空间”，《十三五规划建议》在“拓展基础设施建设空间”也提及和互联网相关的内容，明确表示“实施网络强国战略，加快构建高速、移动、安全、泛在的新一代信息基础设施。”
　　从信息消费战略和国家宽带战略提出以来，互联网的重要性开始得到极大重视，现在随着《十三五规划建议》的发布，互联网基础重要性将被提升至新高度。
　　电信普遍服务机制再获利好
　　在今年10月14日召开的国务院常务会议上，明确提出要“改革创新电信普遍服务补偿机制”，提出对偏远和农村地区宽带投资的多元化资金来源和市场化运作机制，这是十余年来电信普遍服务机制的一次重大政策突破。
　　所谓“普遍服务”，指对任何人都要提供无地域、质量、资费歧视且能够负担得起的电信业务。过去，我国农村地区的信息技术设施建设基本是通过下达任务指标，由三家运营商投资完成。但是因为农村偏远地区的投资回报率低，使得其信息基础水平提升同发达地区相比一直存在差距。
　　放眼国际，很多国家都推出了措施解决局部地区信息基础设施投资不足的问题。比如美国2010年设立72亿美元宽带扶持基金，欧洲则根据不同的区域由政府补贴宽带投资净亏损的地区。
　　在《十三五规划建议》中，提及“完善电信普遍服务机制”，而且是放在“开展网络提速降费行动”之前，“可以看出，决策层将积极推动电信普遍服务机制转型，利用政府基金补贴服务提供者，利用项目招标等政策，吸引更多参与者。”付亮认为，这样做将基础运营商从政企不分、东部盈利补贴西部、发达地区利润投资落后地区的囧境中解脱出来，以更好地推进电信服务市场化进程。
　　在具体运作上，工信部总工程师张峰之前表示，电信普遍服务补偿机制将实行市场化运作，通过竞争性招标等方式提高财政资金使用效率，鼓励基础电信企业、广电企业和民间资本公平参与农村宽带建设和运行维护。
　　网络提速降费成长期行动
　　网络提速降费是今年业界的热点，今年5月国务院发布《关于加快高速宽带网络建设推进网络提速降费的指导意见》，提出包括宽带提速和电信资费下降的14条具体意见。现在，网络提速降费被写进《十三五规划建议》中，意味着这将成为长期工程，而非短期做法。
　　分析人士认为，在推进网络提速降费的过程中，要进一步吸引民资进入移动转售和固网宽带服务，实施混合所有制，推动有效竞争局面形成。
　　另外，《十三五规划建议》还明确提到“超前布局下一代互联网”。下一代互联网是指不同于现在互联网的新一代互联网。它使用的是IPv6地址协议，采用128位编码方式，这就使得互联网地址资源非常充足，任何一个电器都可能成为一个网络终端。在IPv4、第二代移动通信标准(2G)的制定中，我国明显受制于欧美，在3G、4G标准中，我国的话语权有明显增强，但仍处于被动地位。分析人士认为在十三五期间，对通信网络来说是非常重要的一个转折期，IPv6实施、5G标准制定，超前布局下一代互联网，可以大大加强我国在国际电信、互联网领域的话语权，这对推动我国网络设备、芯片、软件、终端等整个产业链发展有非常积极的作用。
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《MTP―中层经理的 核心管理技能》讲师：李庆远1第 一 单 元时间管理21. 二? 八原则? 20%的人拥有80%的财富;80%的人拥有20%的财富；? 20%的大客户占有销售额的80%; 80%的小客户占有销售额的20%； ? 20%的重要事情决定了80%的结果; 80%的不重要事情决定了20%的结果。2.时间管理的四个象限急迫 重 要 不 重 要 不急迫ⅠⅡⅢ?Ⅳ3.第二象限时间管理法急迫 重 要Ⅰ ? 紧急状况；? 迫切的问题 ? 限期完成的会议或工作 应付难缠的客户， 准时完成重要工作、 危机的处理、 上司临时交办的急事。Ⅲ ?造成干扰的事、电话 ?信件、报告 ?会议 ?许多迫在眉睫的急事 ?符合别人期望的事不急迫Ⅱ ? 准备工作 ? 预防措施? 价值观的澄清 ? 计划 ? 人际关系的建立 ? 真正的再创造力 ? 增进自己的能力不 重 要Ⅳ ?忙碌琐碎的事 ?广告函件 ?电话 ?浪费时间 ?逃避性活动4. 第二象限组织法：? 列出你认为“最重要”的三、四件事；? 想想你的追求、理想和长期目标是什么？? 想想你在人生中最重要的人或事是谁或是什么？ ? 假设你只剩下一个月的寿命，你准备干什么？ ? 每周应扮演1-2个重要角色，做3-4件重要事情； ? 必须找出每周自己的主要角色和重要的事情；? 角色的变换应准确、及时；? 正确的角色选择和变换决定你办事的效率。5.一周计划表的思考：? 完成全部或部分目标，会有什么结果？ ? 这些目标对我个人和我的将来有什么好处？ ? 若我每周持续这样做，会有什么结果？一周计划表完成的思考：? 我完成了哪些目标，遭遇到哪些挑战？ ? 我作过哪些决定？决定的结果如何？6. 巧干而非苦干（1）? 全神贯注的一小时大于断断续续的二小时； ? 全力做某事时，可不必接电话；? 早到或晚走利用不被打扰的整块时间；? 尽量培育部属，授权利用别人做事； ? 减少会议，缩短会议时间； ? 时间要用在刀口上； ? 做好、做快，第一次做好。86. 巧干而非苦干（2）?随身一个笔记本，将所有的工作，特别是上司临时交办的工作记下来；?记下工作表示你许下承诺，如果一件事不值得记下来，大概也不值得你做；?计划应简单明了，计划应定期检查，计划上项目不宜过多，计划表上应有完成时间；?帮助部属作计划可写在办公室的白板上。9第 二单 元管理沟通107. 管理成功的关键就是 ――提高别人的工作效率清楚地让对方了解你对工作成果的期望；拟定计划（月计划、周计划）彻底执行；知道评量工作成果的标准； 了解你的同事，并适度地调整与其共事的方式；?? ?让对方承担起应负的责任，对不合标准的工作诚实指正；在批评时，应提出具建设性的解决方案； 当委托他人，有无法监督工作时，必须确认给对方 足够仔细且明确的指示； 让团队伙伴分享信息。11?8. 企业的时间管理要点：标准化、制度化、组织健全、职能明确、 自主参与管理、5S、授权。 剔除→重叠、无效、反效果的工作； 合并→与某工作有相关或相同的工作； 重排→过份细分及高度重复性的工作并予以机能系统化； 简化→复杂性且重复性高之工作，找出其通性简化之。129.高 绩 效 的 会 议? 会议应有议程，每项议程有主持人和限定时间； ? 会议应将议程分发给与会者，让他们事先阅读、思考；? 对离题的话题、会议主席应技巧性的制止，但不可封杀不同意见；? 寻求共识，若有强烈反对意见，可将列入待议事项，稍后讨论? 会议必须每项议题有决议，决议应有执行人和督导人，并在会后执行 EX1.某台资企业无效的会议； 某美资企业有效的会议。1310.《高效能人士的七个习惯》――史蒂芬? 柯维著 主动积极――你将接受新的挑战，承担更多的责任； 以终为始――在开始一项工作之前，先预想最终结果； 要事第一――对工作进行优化排序，分清主次，拒绝琐事； 双赢思维――寻求对双方都有利的方案，改善人际关系；知彼解己――先要学会理解他人，而后再寻找被他人理解；统合综效――不拘泥于“你的”或“我的” ，善于利用他人智慧； 不断更新――在情感、心智、生理和心灵四方面提高自己。141.人与人相处的方式1) 以暴力、威胁、欺骗等操纵手段， 从别人身上强取所需。 2) 以奉承、依赖强者、苦肉计等手段来争取同情、 关心，以获得自己所欲的东西。3) 以“站在公平、对待条件上的”与人交往，既能给予对方所需要的，亦能从对方获得自己所需。 4) 所谓良好的人际关系，就是指能与别人和乐相处 而无损于自己和他人的自我的种艺术。152. 与人交流不自然v人际的障碍w 的主要原因?是我们都有好恶之心v中国人很好恶是一个感性的民族w和防人之心。?不能与别人同流，与人同流是随缘与认同的最好表现。?一个不认同别人的人，一般也不能认同自己。?不能同流，如何交流？不能交流，如何交心?163. 人生五商修炼和EQ定义IQEQ定义认识自我情绪的能力；EQAQ妥善管理自己情绪的能力；了解别人情绪的能力；自我启发和激励的能力；FQ 财商HQ 健商人际关系互动管理能力。174.人际关系的重要性■良好的人际关系者,可使工作成功与个人幸福获得率达85%以上■针对10000人的记录进行分析,成功的因素中85%决定于人际关系,而知识、技术、经验只占15%■某年度某地区被解雇的4000人中，不称职的占10%，人际关系不好者则占90%■根据5年的跟踪调查，人际关系好的人平均年薪比优等生高15%，比劣等生高33%185. 语言及文字表达技巧简捷、清楚、用最简单的词句，最易让人理解。 伪专家：将简单的问题复杂化。真专家：将复杂的问题简单化。案例：三分钟自动断线的电话。某外企的一页纸规则。一个人最关心的是谁？A 自己； B 与自己最亲的人； C 自己最爱的人。196.自我与满足“自我”■ ■人对自己的兴趣远胜于世界上任何事物； 人认为自己的存在很重要，同时常希望 人希望透过别人的赞赏以满足自己； 人的自我没有满足就不会主动考虑关心别人； 人的自我满足了就不会对人采取敌对态度； 人常有意或无意的保护、满足“自我”。20自己的存在能更有价值；■ ■ ■ ■7.人际关系之“术”■ 微笑，发自内心的微笑； ■ 态度殷勤有礼，礼多人不怪，三字经：谢谢，对不起，请！■ 待人热诚，热诚是能感染人和环境的；■ 表现充满自信的行动，自信的人才能获得别人的信任；■ 注视对方，并于心中认为他是最重要的人； ■ 在言语行为上使对方感受（你对他有好印象）；真心诚恳地称赞，称赞是多多益善，百听不厌；■ ■勿自夸，“谦受益，满招损”；勿喜欢批评别人； 真诚关心别人 ；正面肯定对方：接纳，激励，重视。218. 优秀的向上沟通■ ■想办法将自己的看法变成上司的看法； 即使自己的正确意见被采纳获得了成功也要把功劳标在上司的头上，而不是放在自己头上；■要理解上司，有时在你的局部范围正确的想法；和作法到了上司的全局范围内，可能会变为不正确；■有时因时机不成熟，上司会将你的正确看法“冷藏”，你必须有耐心等待。229.企业中向上沟通要点?从“他帮你想”到“你帮他想”；?? ? ?“管理期望”――管理上司对你的期望；多汇报――注意上司的不安全感； 多沟通――主动让上司了解你； 多称赞――上司也需要激励。 以轻重缓急记入笔记，要有数据观念；▲ 尊重上司，但不怕，事先整理好要谈的内容， ▲不发牢骚，不要只提出问题，而不提出解决问题的方案； ▲进行工作之中，应不断提出进行报告，报告是建立 下级关系的基础。2310.三种思维方式和换位思考的关健：1）非黑即白; 3) 开放式思维. 换位思考是克服人性的弱点。 换位思考是日常生活常识。 换位思考须在企业中形成一种氛围。 换位思考须从我做起，从现在做起。 2) 谁都有理;换位思考案例：2411.部门间横向沟通要点■多了解其他部门的业务运作情况；■多学习其他部门的业务知识；■凡事应站在整体利益的立场考虑问题； ■对本部门要求严一些，对其他部门要求松一些； ■从自己做起，从现在做起。2512.如何说服和领导下属??? ?自信的语气更易说服下属,必须简单扼要。 书面批评更有效。 说服的场合必须舒适和安静 让下属了解事情的全局。?? ? ? ?命令明确，何时/何种要求。赞扬下属，每周v至少每两周w一次。 诚实和值得尊敬“言必行，行必果”。 提出问题，而不是简单的下命令。 以身作则，用实践来管理。26第 三 单 元.执 行271. 怎么执行的“三讲四化”方法论三讲：讲平衡，讲结果，讲危机。四化:1）把复杂的过程简单化；2）把简单化的东西量化； 3）把量化的因素流程化； 4） 把流程化的因素框架化。完全执行 达成率 实际达成效果简化复杂化80%100%90%60%72%60%282. 执行的保障目标一定要清晰，可量化，就是可度量， 可考核，可检查，本身不能模棱两可，因为目标是 KTI关键技术指标；要有明确的时间表：要有开始的时间，更重 要的是管理者要知道什么时候结束。很多工作都 是只知道什么时候开始，但不知道什么时候结束。 指令一定要明确简明。 有歧义或想当然的认为下属已理解，后果是严 重的。对指令要确认，下属理解了吗？下属也要 确认领导意思，得到确认之后再去执行。293. 要下属作承诺和跟进“目标清楚吗？能不能完成？授权够不够？ 资金有没有问题？” 相应的资源条件具不具备，能力 怎么样，包括现实能力与挖掘潜力后的能力。 指令下去就是给予下属责任与使命――你能否揽下 瓷器活，你有没有金刚钻！君子一言，驷马难追呀！要让下属有压力，这种压力是直接的。要跟进：定个制度不是万事大吉，然后就靠员工靠下属自我 约束，自我管理，要关注,必要的时候要去督促，去指 导，对可能发生的事情进行预判断。304、如 何 执 行?企业中各部门和员工的目标只有一个。 企业是在利益相关者之前进行利益分配与共享。??只有双羸和多赢才能增强执行力。“学会与别人分享或共享”----执行的核心。315、在 那 里 执 行执行的七大关健点： 质量、营销、竞争、市场、 售后服务，赢利、合作。?1）质量执行要点? ? ?真正的实行标准化而不是走过场。 用推行5S来培养员工认真和不马虎的责任心。 推行提案改善活动培养员工的问题意况和质量意识。322）营销执行要点? ?有一套合理的激励营销的制度。 有简单有效的营销运作程序。??与合作方双赢和共享的运作模式。营销部门与公司其它部门良好的跨部门沟通 .3）竞争执行要点? ? ? ?要以变应变，而不是以不变应不变。 开放心态，建立学习型企业。 行事果断“快鱼吃慢鱼” 修练内功，提升核心竞争力。334）市场执行要点? ?深入一线市场，掌握一手信息。 适应市场而不去改变市场。??制定切实可行，务实的策划方案。把市场费用用在“刀刃”上。5）售后服务执行要点? ? ? ?服务态度和服务速度并重。 将客户分类，注意服务重点客户。 选择好客户服务人员，才能提供好的服务。 善待员工和善待客户同等重要。348）赢利执行要点? ? ? ?全体员工的工作目标都是赢利。 利用各种方法和手段控制成本。 与企业利益相关者共享利润。 不断开发新的赢利点。 怎样与股东合作追求双赢。 怎样与员工合作追求双赢。 怎样与供应商合作追求双赢。7）合作执行要点? ? ???怎样与经销商合作追求双赢。怎样与竞争对手合作追求双赢。35第 四 单 元建设团队361.团队规章团队需要有规章来进行自我控制。规章对 于团队的成功起着关键作用，团队负责人在确立规章方面起着重要作用，团队通常以其成员遵守规章的程度来评价他们；最遵守规章的成员最受尊敬。团队规章不明确时，它往往对其成员缺乏 控制力。规章有助于所有成员的权力平等。2.团队运作的基础建立团队的初步工作模式，确定成员权力的大小和选择。确定最佳的团队规模、安Z团队成员，使新成员熟悉情况。使用替代团队成员。执行“两人同行制”也能帮助团队成员和替代成员及时了解团队的计划。每一 个团队成员是团队另一个成员的搭档。3.团队行为通常这些行为规范是：我们有权利批评想法， 但不批评具体的人；不管别人同意与否，我们有权说出我们的想法；冲突会产生，我们有权从冲突中学习并成熟起来；我们有权希望别人能够克服逃避现象并解决冲突。没有任何一个成员的想法比其他人的想法更伟大；所有的人都必须接受同样的监督。4. 团队失败的原因1)团队的结构与组织的等级制度互不相容。 2)缺乏上级管理部门的明显支持和帮助。3)团队过分注重团队活动而忽略了团队成员 之间的关系。 4)团队成员缺乏纪律，不愿意为自己的行 为承担责任。5)团队内成员过多，缺乏大的团队所必需的牢固结构。 6)团队成员不愿意承认和接受团队发展的模式和过程。 7)团队感觉到组内组外的领导有缺陷；最基层的主管 人员有抵触情绪。 8)组织没能使团队的努力产生积极的意义。 9)团队成员没有得到足够的训练。5. 团队的陷阱? ? ? ? ? ? ?团队领导主动放弃自己的权力； 团队的计划不连贯； 团队分工不清，人员责任不明； 团队总是追求短期目标； 团队中经常有制造混乱的成员； 团队成员之间缺少协同工作的习惯； 团队缺少关键技能和知识及解决办法。6. 13条团队操作规程1）以用户为中心的规程。2）目的明确的原则。3）指导原则。这些原则反映了团队成员普遍遵循 的核心或指导意见。 4）建立公认的限制条件。限制条件是指团队解决问 题和做决定时必须考虑和遵循的约束和限制。 5）有效会议和相互交流的习惯。 6）职责分明。7） 工作责任清楚。当工作项目确定后，谁应该做 什么，什么时候去做都要规定得清清楚楚。8） 决策机制。团队成员要知道，什么时候他们有 权当场做出决定以处理用户关心的问题或紧急 情况。9） 解决问题的机制。任何高效率团队所具有的一 个关键技能就是解决问题的能力。10）提高工作效率的反馈信息。11）重新设计工作方式。12）学习与持续发展。13）操作规程的不断应用和发展。7.团队建设v1w―注意沟通，建立共识?重视沟通讨论： 管理是借助他人自发性的协助和努力，以达到 预先设定的目的。恐吓，报酬、建立共识等三种使 人听命的行事手段中，只有“建立共识”能起到很 好的效果。?尽可以体谅的心态来看人：以不否认，体谅的心态来看人，通常都令你发 现每个人的特点和价值。8.团队建设v2w―创造轻松愉快的工作环境? ?防患于未然：苏州教堂中牧师的布道故事。 愉快的工作环境会使员工情绪平稳，减少矛盾注 意观察员工的情绪变化，发现预兆，立即回应将 员工的情绪在失控之前控制住。?对不同性格的部属用不同的方法去沟通，多关注他们，多倾听他们的意见。9.团队建设v3w―培养下属的团队意识??对公司认可程度决定员工的团队意识。缺乏团队意识及是工作无法顺利进行的最在原因。??包容、欣赏、尊重团队成员的个别差异性。设定共同的目标，尽量让团队内每一个人参与。?公平的分派任务和报酬，有福同享，有难同当。10.建立一个真正的团队目标明确：目标的所有权归大家，是“我们的”目标。 各负其责：每人明白自己的角色，避免角色冲突和重叠。强烈参与：汇聚的力量是不可估量的。相互倾向：真诚的倾听表现的是互相尊重。畅所欲言：用“头脑风暴法”群策群力。团结互相：主动求助/帮助，开放的心胸互相接纳。互相认同：不要互不服气/买帐。11. 团队游戏 怪?兽学员分为每组10-20人;?每组要创造一只怪兽，这只怪兽要有11只脚 和4只手在地上; 全体人员必须连接在一起成为一个整体.49?怪兽游戏的讨论：1、大家用什么方法达成共识？ 2、你认为最有创意的地方在哪里？怪兽游戏的启示：1、首先需要团体确定一个组合方案； 2、成员必须高度配合去执行该组合方案； 3、组合方案要考虑到成员身体上的个体差异性5012. 小组讨论（选组长，定组名，定口号）讨论题目： 你在团队建设上有何心得、困惑？51第 五 单 元目标管理521.目标管理 M B OManagement By Objectives目标的分解：总目标→ 阶段性目标→ 部门目标→ 个人目标2.设定目标的SMART原则1）目标必须是特定性的，且须写明应完成何 事及应于何时完成，并尽可能予以数量化。2）目标必须是实在的,也就是可达成的,并且 适于执行人的经验与才能。例:新来的领班的工作量应 比老练者略低。例：于3月1日核定规格，9月1日建 造完成，12月1日装置所有设 备并开始运转。3）目标必须分割成若干小部分, 以使 其考核进度成为可能。 4）目标必须具有一致性①各阶层目标成果的累积即达成总目标。 ②短期目标的订立，仍须与长期目标配合。5）目标必须是真正必要的工作例:若主管集中全力于利益最大的工作上，并将较次要的工作分配给属下执行，则将能达成三到七项的少数重要目标。6）目标定义 目标必须用文字加以解释以 免发生争议。比如业绩的目标， 及预定数或出货金额。3.单位目标及个别目标将上级的目标延伸为各 项必须采取的行动方案? 部、厂、处、室等 主管的目标； ? 代表特定的经管业 务，必须配合公司 总目标的达成 ? 决定最具有贡献的 少数成果项目单 位 目 标4.目标的制定? 数量目标（直线部门常用）①销售量或销售额； ②生产量； ③利润或利润率； ④市场占有率； ⑤良品率； ⑥投资报酬率； ⑦存货周转率； ⑧资产周转率； ⑨应收帐款周转率。? 手段目标或进度目标（幕僚部门常用）①×年×月底前做成草案； ② 解决△△ 等问题点，以具体 的方式纳入考核制度之中； ③ 要为大多数人员所赞同，实施 后即调查意见。5.设定目标的程序?由上而下 由下而上 “由上而下”分派目标 “由下而上”达成目标公司总目标 高阶主管目标? ?中阶主管目标 低阶主管目标 目标三角形?6.理想的目标?该目标是员工主动意愿达成的不应强制命令，完全由上级指定?“目标”应是只要努力，就可以达成（激发潜力，树立信心）-目标过低 = 无目标，毫无意义 目标过高：达不到，打击信心和积极性?目标的设定，应与执行人员职责相关 ?目标要设法具体化、数量化? ? ? ?把目标种类浓缩在5项之内（二八原则的运用） 所定的目标要与上级目标有关;各部门的目标相互配合，彼此平衡;有符合企业体的目标体系;??依重点顺序，将目标加以排列并给出权重;目标项目尽量具体化，达成基准尽量数量化.7.设定目标的步骤上级的目标与方针部 属 明示部属部属设定本 身的目标可质疑目标彼此充分讨论上 级 与 部 属 讨 论确认签名订定目标目标体系整理目标书面化打保龄球的乐趣在于：1、目标明显 2、有挑战性并可达成的 3、立即有回馈8.目标管理的执行与追踪①要了解整体目标，上级 目标、个人目标 ②自我管理 ③自由裁量 ④权限委让 ⑤自我启发的作用? 部属本身要如何执行目标? 主管如何协助部属执行目标①适当的授权 ②提高部属的工作意愿 ③给予部属支援与协调 ④适时适地的交换意见 ⑤适当的控制培训课后行动方案讲师：李庆远65一、受训人/部门训后行动草案的制定（在受训结束前完成交主管审核，每个受 训人做1个）? 1、解决的问题； ? 2、目的和目标； ? 3、采取的行动简述； ? 4、时间安排（各阶段完成时间） ? 5、责任人、督导人、参与人员。66训后行动方案 样板一? 1，解决部属工作效率低。 ? 2，让部属分清事情轻重缓急，先完成重要 工作。 ? 3－4，六月底前完成对员工的《高效时间 管理》培训，并要求员工制定课后实施方 案，批准后七月－九月执行，九月底前追 踪结果，总结并推广。 ? 5，自己、上司、所有员工。67训后行动方案 样板二? 1，解决客诉流程太长问题。 ? 2，简化流程，缩短反应时间。 ? 3－4，检讨所有与本部门有关的流程（六 月底前完成）。根据“剔除”和“简化” 原则提出修改流程建议书，报备给相关领 导待批（七月底完成）。 ? 5，自己、上司、所有相关部门（人员）。68二。行动详细方案制定（受训后一周内完成并相关 部门批准后立案）? 1、目的与目标； ? 2、完成目标的方法； ? 3、完成目标的重点、难点及解决措施； ? 4、行动过程甘特图，给每一行动开始 ? 完成时间、责任人、督导人； ? 5、评估的标准与部门。 ?69三、行动方案执行的跟进、评估和考核? 1、执行责任部门：受训人所在部门； ? 2、执行跟进部门：HR部/顾问公司； ? 3、执行评估部门：受训人部门的上级 ? 主管/（HR部协助）； ? 4、执行被考核对象：受训人、受训人 ? 部门主管； ? 5、执行考核：受训人主管，受训人部门 ? 主管以上的其它上级主管。 ??70
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