&&&&&& 营销领域有被业界广泛提及，甚至很多门外汉都挂在嘴边标榜的两种策略，那就是饥饿营销与口碑营销，在作者看来，这与道貌岸然的人讲“慈善”，斤斤计较的人讲“舍得”，急功近利的人讲“战略”，市场强盗讲资源“整合”没什么差异。假如单纯说说也就罢了，执行起来就会呈现“找死”的节奏。在实际制订市场谋略的时候，我们总是要遵循一定的常识与基本的逻辑思维。而任何营销都是谋略，是在缜密的逻辑思考的基础上，经过无数次提出之后被推翻，然后再如小强一般具有生命力的，都是需要有极为理性支撑的。&&& 不管是饥饿营销还是口碑营销，核心都不是理性诉求而是感性诉求，假如你让在其中的参与者对所享受到的快感和恐慌的程度有一个量化与具体描述，那么ta是根本说不上来的，因为那本身就是难以言表、难以复制、经不起推敲的个性化感受。&&&&&& 任何感性的表达与传播，都建立在理性的基础之上，否则就是沙漠上的宫殿与堡垒，不仅长期看无法阻止下陷并被沙子“吞蚀”，而且在短期之内随时会被风浪击碎的。&&& 遗憾的是，我们常规所说的饥饿营销，不过是拳头产品与核心服务的试用装，是在企业战略中被用做先锋与敢死队的，实际上与战争中的炮灰无异。而指挥官的整体谋略，或许就需要在这一些有生力量打光了，摸到了市场的脉搏之后，真正的拳头产品与主力部队才会以截然相反的策略推向市场。饥饿营销也是需要具备基本要素的，在这些不能具备的前提下，就是死路一条。符合市场趋势。在全民崇尚虚华浮躁，都过度包装并夸夸其谈的时候，你在简朴方面做到极致，就会被抛弃;相反当全社会都鄙视奢华浪费，都在倡导清廉并在享受方面如履薄冰的时候，你偏偏要推出奢侈品与帝王般的享受，以奇高的价格标榜自己的高品质，这就是逆市场潮流而动，是寻死的策略了。在制订市场谋略的时候，大的金融环境、政策环境、产业与行业现状，甚至供应链与舆论导向等因素都是需要深入研究的基础功课，这些基础功课没做好就瞎指挥，能取得成功才是咄咄怪事。独特的定位，你所提供的绝对不能是模棱两可的东西，绝对不能跨界，让人感觉你是“四不像”你就完了。你需要找到市场空白，在特定消费人群的痛点上做文章，即使是在细微的点上，以偏执狂的境界去做，要做就做到极致，不管是在设计环节、包装环节，品控环节还是在市场营销环节，都需要有苛严的要求。做到极致的品质，至少专业人士都对你的品质有所认同，拥有一些对手想拥有，想模仿却又偷不走的东西，那是你所打造的优势资源，也是为自己营造的市场壁垒，同样是取得客户认同的核心标志。你需要得到权威认证，不单纯是“赞不绝口”，还要以公认的方式确定下来。去货币化的门槛。当你的产品具有独特性，你就有权利选择自己的消费者，对他们提出基本的硬性要求，为了显出难以取代的独特的气质，需要为自己的领域设定进入门槛，绝对不允许任何不合条件的蒙混过关，在客户体验方面，也需要用挑剔的标准来要求。同时必须注意，那并不是以金钱这个数量为评判标准的。&&& 财务数据是最直观，也是最害人的。当你设定的标准，假如是以财务数据与规模作为核心的，那么除了被鄙夷被抛弃，什么都得不到。在财务标准执行的过程中，有钱人觉得是包养了你，不会给你基本尊重与话语权，没钱的人觉得你势利眼，由于你的肤浅也会远离你。&&& 没有争议的代言人(与机构)。你的供应量可以少，但必须能有人推崇。所以你必须有明星级别的代言，或许那个代言人没有广泛的群众基础，但却是一种健康阳光、身价与地位的象征，成为市场粉丝的偶像与教父级别的人。&&&& 粉丝的拥趸。没有脑残粉还想玩饥饿营销，那是自取灭亡。网络时代流行一个说法“脑残粉”，含义是“即使被嘲笑为脑残，都要去成为粉丝”，脑残粉会在市场中迸发难以想像的力量。由粉丝之类的忠诚拥趸所形成的支撑是生命力的源泉，那需要互相尊重彼此珍惜。饥饿从来都不是理性的东西，从感觉到饥饿到由于饥饿而死的整个过程，理性仅仅是在生命终结的那一瞬间，其他的时候都是在贪婪与恐慌的心理状态中，而这些心理状态所表现出来的基本都是感性的。渠道是支柱。一本万利的逻辑只适合投机性的市场领域，而且具有很强的时效性，你需要有广泛的市场传播，让从同行业的从业者到分销渠道，街头巷尾都知道你的名号，即使你的身影不在，都不用担心被人忘记。你所卖出的高价之中注定有难以忽视的成本，而在很多时候，针对渠道、同行与行业性的专业媒体机构的传播更重要。切记——不要用特供的方式把自己孤立起来，那是自绝地气的孤岛思维，当你做成了特供的东西，没有人会到陋巷之中去苦苦寻觅。最后说说口碑营销。其实口碑营销是最奢侈的，也是最指望不上的。因为任何口碑效果都建立在不容忽视的巨大投入之基础上的，有很多投入都是你所看不到的，而且口碑营销通常仅仅可以是众多营销策略中的一个微小部分。口碑是谁都可以说，但却很少有人真正做到的，因为口碑意味着被试用试驾试吃试品试用，而所有的“试”都是免费的，都是不需要花钱的。而在那之前的精准客户的寻觅到重点客户的关系维护，从免费到付费，从无价到天价，这中间有漫长的道路要走。在这个已经高度发达的商品经济时代，任何资源、商品、服务都具有可替代性，甚至你跟不上更新换代的节奏，都会导致客户流失。所以那些靠粉丝生存的，不管是苹果还是小米，不管是文体明星还是学者作家，如果中断了炒作，最终只有落得个被边缘化被遗忘的结果。你用什么策略解决市场通路问题?解决从虚拟的意淫到可以被尝试并触手可及的问题，从浅尝辄止到上瘾并欲罢不能的问题，解决那些尝试过的人的心理诱因问题，确保他们不会单纯是贪图小便宜，而会由于吃人嘴短心理，为你鼓吹呢?当然，ta们为你鼓吹之后，你如何建立健全那种“鼓吹”的苦劳与市场收益的“功劳”之间的价值评估以及论功行赏的激励机制?这是维持口碑营销的润滑剂，是不可或缺的。池塘越小所需要耗费的成本越低，但也仅仅是市场尝试，在尝试中所得到的抽样调查结果，注定难以形成指挥规模化市场所需要的市场智慧。能在自家泳池中畅游的人很多，但那样的经验照搬到陌生水域以及浩瀚的江河与海洋中，性命之忧是注定的。市场是用脚来投票的，除非你提供的是让人上瘾并已经欲罢不能的产品与服务，否则没有消费者愿意苦苦追随。当你单纯基于对某些谋略的一知半解就冒然以市场去尝试并验证，不管是让自己落伍还是过于乐观，都会遭到市场的封杀，所以，口碑营销是以精准的目标和持续性的创新为基础策略的。看完后别忘记分享到朋友圈哦，分享是一种美德，懂得分享的人，生活会越来越美好！课程资讯 课程主题：《金融衍生品投资与风险管理&》课程时间：04月16日-04月17日（周六、日）上课地点：浙江大学玉泉校区主讲嘉宾：陆满平咨询：9
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任天堂宣布退出巴西游戏市场 财大气粗扛不住关税压身
15:21:09 来源：游民星空[编译] 作者：TOMO 编辑：TOMO　浏览：loading
　　任天堂近些年在游戏市场上的份额并不那么尽如人意，在很多地方也被玩家诟病，不过作为年度日本第二赚钱企业，任天堂的坚挺却一如往常，就是这么一家公司却在近日宣布要退出巴西游戏市场，这恐怕是令许多玩家都无法想象的。
　　在巴西，任天堂唯一的零售合作伙伴Gaming do Brasil正式宣布，将停止销售任天堂的所有商品，这一事件在任天堂拉美分部再次得到了确认。
　　“巴西市场一直是任天堂极为重视的地区，在这里我们拥有许多玩家，不过遗憾的是，巴西极端的商业环境让我们无法再继续下去。”
　　“对于任天堂来说，游戏产业在巴西的进口税实在是太高了，而且我们并没有开设分部的计划。在未来，我们会与 Juegos de Video Latinoamérica合作，并将持续关注巴西市场环境的改变，如果在未来有机会的话，我们会卷土重来。”
　　巴西对于游戏行业的征税达到了120%，难怪连财大气粗的任天堂都受不了了。
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电子游戏业采用的是一种“剃刀与刀片”（razor-and-blade）业务模式，即不从游戏机硬件上盈利（或者仅有微利），而从随后售出的游戏卡带上获得高额利润。价值的真正来源不是游戏机的销售，而是未来的游戏软件的销售。
　　第三组分析对象是电子游戏和互动娱乐业界的两个领导者任天堂和世嘉（随着分析的深入，还将涉及索尼和微软），这两家公司已经同时在两条战线上激烈竞争了接近20年。
　　任天堂和世嘉最初是从投币式游戏机市场开始它们的现代游戏机业务的。世嘉的历史可以追溯到20世纪40年代，而任天堂则有超过一个世纪的历史。20世纪80年代早期和中期，继雅达利（Atari）公司的7800家用游戏机之后，两家公司均发布了各自的8位家用游戏机。任天堂成为全美销量第一的玩具供应商以及全球领先的游戏机供应商。为了保证游戏软件的质量，任天堂在早期对游戏软件开发者实施了严格控制，措施包括独家使用权、版税支付以及对所有游戏设计的审批。
　　世嘉致力于下一代产品的设计，于1989年在美国发布了其16位游戏机世嘉五代（Sega Genesis）。它的宣传语颇具侵略性：世嘉五代能任天堂所不能。借助新颖的吉祥物“刺猬索尼克”（Sonic the Hedgehog）和激进的营销手段，世嘉在青少年心目中成功建立了“酷”的形象。该公司1991年卖出超过100万台世嘉五代游戏机。
　　任天堂没有表现出慌乱。该公司并未急于推出16位游戏机，而是继续以8位系统为基础，集中精力为游戏业引入了一个新的市场概念：随处游戏（gaming anywhere）。Game Boy是史上第一个可更换游戏卡带的便携游戏机。随着Game Boy的发布，任天堂继续以游戏软件为业务重心，所推出的游戏也愈加流行。
　　两年之后，世嘉也推出了便携游戏机Game Gear。任天堂则以新的16位家用游戏机Super Nintendo对抗世嘉的五代机。Game Boy此时已成为最受欢迎的便携游戏机，年，Game Boy的销量差不多是世嘉Game Gear的4倍。这保证了任天堂的市场地位，也令其游戏作品得以存续。
　　图1-10、图1-11和图1-12显示了20世纪90年代早期的市场形势。
　　图1-10世嘉vs任天堂：市场份额*统计结果基于8位及16位游戏机累积销售量。资料来源：Informa Media Group，Apex Group，Icon Group，Euromonitor
　　究竟发生了什么？根据图1-10，世嘉在家用游戏机上领先于任天堂，但是任天堂的便携游戏机又领先于世嘉。综合起来，你可能认为这两家公司的成功机会大致相当，但事实是任天堂的战略市场定位显著优于世嘉。
　　为何如此？请记住，电子游戏业采用的是一种“剃刀与刀片”（razor-and-blade）业务模式，即不从游戏机硬件上盈利（或者仅有微利），而从随后售出的游戏卡带上获得高额利润。价值的真正来源不是游戏机的销售，而是未来的游戏软件的销售。事实证明，便携游戏机及软件的市场机会比家用游戏机大得多。你见过一群10岁的男孩子一起玩电子游戏吧？如果用的是家用游戏机和多个手柄，他们就只需要一台机器和一个游戏软件。而如果用的是Game Boy，他们每个人都必须有自己的游戏机和卡带。不相信的话，你可以问问家里有多个孩子的父母，他们有多少Game Boy游戏卡带，又有多少家用游戏机的游戏软件？
　　这个例子中的战略市场定位分析要比前一个例子中的稍显复杂。游戏公司能够同时进入便携机和家用机两个市场是很重要的，因为这样可以通过开发跨平台的游戏软件来摊薄成本，并从软件合作伙伴处拿到更低的价格。图1-11中因此将家用机和便携机合并起来作为一个战略细分。便携机玩家每个人都需要一台主机和一个卡带，这就使得便携机可以产生比家用机更多的预期利润。这也解释了为什么图1-11中任天堂的战略市场定位有如此之多来自便携机的销售。把两家公司的市场份额结合起来，赋予便携机更高的权重，可以更清楚地看到任天堂相对于世嘉的优势。
　　图1-11世嘉vs任天堂：战略市场定位资料来源：Informa Media Group，Apex Group，Icon Group，Euromonitor?
　　图1-12世嘉vs任天堂：价值创造*日~日相对于日经指数的股东回报总和。资料来源：彭博社
　　图1-12中显示出了两家公司股东回报的巨大差异。这里有一份很有说服力的统计数据：年，任天堂的销售收入是世嘉的184%，而与此同时前者的净收入平均要比后者高935%。一个直接的结果是：年，任天堂股价的年度复合增长率为1?5%，而世嘉股价的年度复合增长率为-13?3%。2003年时，1股世嘉股票可换0?28股世嘉飒美股票。而在同一时期内，日经指数的年度复合增长率为-2?1%。假如1991年买入1 000美元的世嘉股票，目前仅值135美元；而同样的1 000美元如果投资于任天堂，目前价值1 240美元。由于同期对日经指数投资1 000美元目前价值747美元，所以对任天堂的投资回报要比市场平均回报高492美元，而对世嘉的投资回报则比市场平均回报低612美元。由于世嘉与飒美（柏青哥和老虎机制造商）于2004完成合并，导致计算结果不同，但核心论点仍然成立。
　　索尼公司于2000年以Play Station游戏机进入电子游戏市场。随着这只体重800磅的大猩猩加入这场游戏，之前任天堂和世嘉双头垄断的局面被完全打乱。由于在便携机市场的实力（已售出超过1亿台Game Boy）及其游戏软件的持续影响力，任天堂得以保持在索尼之后的市场第二的地位，而世嘉于2001年完全退出家用机市场。简而言之，Game Boy拯救了任天堂。作为全世界有史以来销量最高的游戏机，Game Boy保护并扩张了任天堂在游戏市场中的战略市场定位。
　　还须指出的一点是，任天堂未曾放弃自己在家用机市场的地位。尽管跟随在索尼以及同样可怕的微软之后在游戏机市场名列第三，任天堂仍计划推出最新的家用机系统Revolution。我认为这是正确的一步，原因与之前分析的相同：它在更大销量的基础上摊薄了成本，加强了任天堂在游戏业的总体战略市场定位。
　　战略市场定位的更广泛应用
　　《华尔街日报》在每年第一季度都会刊登一份由艾意凯咨询公司制作的分析报告。这份名为“股东计分牌”（Shareholder Scoreboard）的报告汇总分析了大量相关数据，正如其名字的含义一样对全美排名前1 000位的公司在前一年对股东的回报和业绩表现进行打分。例如日《华尔街日报》R1~R8。也包括其他一些时间段（3年、5年及10年）。此处引用的业绩数字均出自该期《华尔街日报》。
　　如果对“股东计分牌”稍加研究，你很快会发现两件事，第一件事是一个叫“产业集群的情况”的方框。当你去掉行业业绩数据中超高或超低的极端个例之后（例如超高的居住建设，超低的固话通信），你会发现，在10年的时间里这些行业的业绩数据倾向于集中在5%～15%的范围，且集中度高得惊人。我希望你能从“大富翁”游戏中的颜色集群得到一些启发：诸多行业的回报大致相当，无论是科技驱动的电脑服务业（12?1%），还是时尚汇聚的鞋业（12?5%）。从对股东投资的回报来看，低端的波罗的海地块与Boardwalk这样的富人区一样好。
　　你会发现的第二件事是（也是我已经提到的），同一行业的不同公司之间差异巨大：大赢家获利丰厚，输家则境况糟糕。以采矿及金属业为例，纽柯钢铁公司（Nucor）增长了89?1%（同一年内全行业平均增长11?9%），而美国铝业（Alcoa）下降了15?8%。软件行业平均增长15?6%，欧特克（Autodesk）增长了209?6%，网威（Novell）下降了35?9%。
　　当然，任何事情都难免有极端的数据，而且不同年份的数据也会来回变动（没有哪家公司能长期保持209?6%的回报增长）。但根据我深入考察数百家公司的经验，从长远角度来看，竞争的胜出者均采用了战略市场定位的原则并据此构建自身的竞争优势。
　　我选择沃尔玛vs凯马特以及西南航空vs美西航空，并不是因为它们是少有的能支持我论点的案例，而是因为作为对照的两家公司有着相似的出发点，这让它们命运的反差显得更有趣。而用任天堂vs世嘉，是为了证明战略市场定位不仅适用于美国，也适用于其他国家。
　　你也许认为我提供的三个例子还不足以证明战略市场定位就是导致公司间业绩差异的首要因素，其他原因完全可以解释不同公司成长性及盈利性的差异。如果是这样，希望你保持开放的心态继续阅读本书中列举的来自不同行业的诸多例证。
　　本文由中信出版社供稿
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(编辑：王笑雪)
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