温馨提示！由于新浪微博认证机制调整，您的新浪微博帐号绑定已过期，请重新绑定！&&|&&
LOFTER精选
网易考拉推荐
用微信&&“扫一扫”
将文章分享到朋友圈。
用易信&&“扫一扫”
将文章分享到朋友圈。
阅读(179)|
用微信&&“扫一扫”
将文章分享到朋友圈。
用易信&&“扫一扫”
将文章分享到朋友圈。
历史上的今天
在LOFTER的更多文章
loftPermalink:'',
id:'fks_',
blogTitle:'PMC常见问题汇总集锦',
blogAbstract:'1、问：物料超负荷积存在仓，但生产线却时常停拉待料，物控起不到作用，因为货物的回料期控制在采购员的手中，而采购部又是老板直接控制。我想这应该是企业管理不善造成的。针对这种情况，不知有什么好的建议呢？可否支两招？
答：如果您有足够的时间和精力，可将每月/周进、出物料做个详细的汇总，并说明有多少物料是用在合理的地方，有多少物料存放过久造成资金积压。并说明哪些积压是可以避免的，要如何改进工作方式，与供应商进行沟通解决。这样多几次向老板提供每个月（或每周）浪费的资金数额以及合理的解决方案，让他知道他的钱是否花得合理。当然，有的老板对这种做法也不以为然，你可试着利用自己的能力与相关部门沟通取得配合，例如：人力资源部、采购部门及生产部、PMC或WH部等。如果这些做好了，你的能力将会有大的提升，并协助企业向上迈一个很大的台阶。
要知道，企业发展壮大了，对每个人都有好处；企业停滞不前，对每个人来说，都是件很痛苦的事。',
blogTag:'',
blogUrl:'blog/static/',
isPublished:1,
istop:false,
modifyTime:0,
publishTime:5,
permalink:'blog/static/',
commentCount:0,
mainCommentCount:0,
recommendCount:0,
bsrk:-100,
publisherId:0,
recomBlogHome:false,
currentRecomBlog:false,
attachmentsFileIds:[],
groupInfo:{},
friendstatus:'none',
followstatus:'unFollow',
pubSucc:'',
visitorProvince:'',
visitorCity:'',
visitorNewUser:false,
postAddInfo:{},
mset:'000',
remindgoodnightblog:false,
isBlackVisitor:false,
isShowYodaoAd:false,
hostIntro:'',
hmcon:'0',
selfRecomBlogCount:'0',
lofter_single:''
{list a as x}
{if x.moveFrom=='wap'}
{elseif x.moveFrom=='iphone'}
{elseif x.moveFrom=='android'}
{elseif x.moveFrom=='mobile'}
${a.selfIntro|escape}{if great260}${suplement}{/if}
{list a as x}
推荐过这篇日志的人：
{list a as x}
{if !!b&&b.length>0}
他们还推荐了：
{list b as y}
转载记录：
{list d as x}
{list a as x}
{list a as x}
{list a as x}
{list a as x}
{if x_index>4}{break}{/if}
${fn2(x.publishTime,'yyyy-MM-dd HH:mm:ss')}
{list a as x}
{if !!(blogDetail.preBlogPermalink)}
{if !!(blogDetail.nextBlogPermalink)}
{list a as x}
{if defined('newslist')&&newslist.length>0}
{list newslist as x}
{if x_index>7}{break}{/if}
{list a as x}
{var first_option =}
{list x.voteDetailList as voteToOption}
{if voteToOption==1}
{if first_option==false},{/if}&&“${b[voteToOption_index]}”&&
{if (x.role!="-1") },“我是${c[x.role]}”&&{/if}
&&&&&&&&${fn1(x.voteTime)}
{if x.userName==''}{/if}
网易公司版权所有&&
{list x.l as y}
{if defined('wl')}
{list wl as x}{/list}一个刚刚做业务的新手，如何坚持。。。
以前自己是文员工作，上个星期开始转跑业务的，主要销售SMD LED灯的。朋友说LED灯很难，确实很难做，有点放弃的念头：打电话给客户，电话还没有到采购手里，在前台就被文员给挂断了，要么有些采购明明在公司，就是不想接你的电话。。。深受打击。。请各位高手帮帮忙，一个新手如何打开市场。
做销售之前你就应该调整好自己的心态，销售是这个世界上最好玩也是最难玩的工作。首先，你应该明白你天天会碰壁，学习下马云，不接受我很正常，接受我真是太意外了，不断的去坚持。同事也要改变一个心态，想想你是以销售产品的心态跟客户接触？还是想为服务你的客户，为你的客户服务而跟客户接触？这是最基本的。让别人接受你，要让别人知道你在为他着想。你是一个新手，那就多磨炼吧，到处碰碰壁很好，会让你更成长。但是不管是作为销售人还是做人，坚持不放弃是你一定要具备的品质。坚持，你，必须的。
来自莫眉，甘甜，甘霖
其他解答(19)
分享一则故事:1980年有一个大专毕业年青人,进入一家股票上市企业工作.没有任何销售经验的他,接下了公司指派的责任区,开始了自己的业务销售.充满信心的他第一天出门去拜访开发客户,面包车一整天走访了四十家客户,结果成交了0家!回到了公司,在写业务报表的时候,不服输的他在报表最后的备注上写下"半年之内要让这些拜访客户成为交易客户"! 公司领导在报表上批示:好小子,有种!支持你...在半年的努力下,年青人做到了自己的承诺,把自己定下的目标完成了!也因此,他从事了近三十年的销售有关工作.这是个真实性的故事!因为,主角就是我本人!我主学"航海",跑过2年远洋商船(欧美航线),后来因家人反对所以放弃了航海工作.在陆地上没有其它专长,只好从事业务销售;谁知道踏上了一条不归路（销售）,一路走到现在.销售的经验,不是看几本书 上几堂课就可以获取.那些都是仅供参考!只有靠自己的积累和坚持,才能拥有属于自己的实践经验！"事半功倍和事倍功半"的道理要掌握（资料收集与准备工作）,养成自己"不怕失败 越挫越勇"的韧性（找出失败原因的对策）;每天做工作日报表(消费者分析管理),等到有一天不用写了,自然就出道了!(一定要用手写,可以增加记忆）要把每次的拒绝当作一次考验，从中去学习到“销售突破技巧”，日积月累就能提升自己的应对能力！
景学宇，甘甜，吕文亮，吴志刚，刘艺，殷夕
销售，不是把产品卖给客户，而是帮助客户买东西。
坚持。坚：态度，信心。持：恒心，耐力。读懂了就能坚持了。
来自王小娜
把公司的产品做份传真资料传到采购部负责人收，当然业务报价单一定要有吸引力。
1。你应该用等网上一些似是而非的指导的时间来认真研究你的销售商品和市场状况，据以判断是否值得耗费心血。这是销售的第一步2。营销高手有，但仍需要具体情况具体分析，直至脍不厌细，绞尽脑汁。但你觉得有可能一觉醒来，在枕边找到金钥匙？3。不要浪费时间，实用实惠的做法还是：研究你的商品、市场和人情世故。
心态一定要摆正，销售本身就是一份具有挑战性的工作；多学习一点营销方面的技巧或者策略；适当做些换位思考，思考你的客户为什么要接受你，他的需求在什么地方，然后调整自己的思维和行为模式。
先过自己这一关，要对自己有信心，这很重要。相信你也挂过人家的电话吧，呵呵
保证良好的心态很重要!!
除了你爹妈在家不打击你（其实未必好）之外，社会上没有不打击人的事。
做销售讲究心理战，能够克服这个放弃的心理，是很重要的！建议你看看余世维的课程！！
三思方举步，百折不回头；首先你要考虑好自己是不是要做业务，如果答案是肯定的，毋庸置疑，朝着你的目标前进。被客户拒绝，不要气馁，是他失去了一个机会，而不是你。调整好心态，整装待发！我相信你一定行！YES!YES!YES!!!
不怕麻烦，忍辱负重
从顾客的角度出发，用心去做每一件事，把脸皮磨厚，这些都很重要。再有还可以利用现有人脉。。。其实不管再难的事情，你只要用心去做，始终相信自己就一定不会失败！↖(^ω^)↗加油！！
刚刚接触自己然遇到坎坷，你要长久保持好的心态，真心对待每一个客户，相信有付出就必有回报。
好心不一定会换来感恩，但千万不要因此而灰心
风雨之后会见彩虹的,坚持、顽强、努力，会有收获的！
我理解你的心情，我们是专注销售领域培训的：对于刚接触做销售行业的新手来，由陌生到熟悉这过程确实是一种很大的挑战，痛苦的煎熬。能不能坚持：关键还是看你的要性、学习能力和扩压能力。一定要相信自己，不要给自己找任何退缩的借口。在不断提升自己的专业知识同时也要提升沟通技能技巧。
电话销售也需要礼仪和技巧，先从方面学习，另外就是要了解自己产品的特点卖点，楼上的各朋友观点综合起来好好学习一下，调整好心态，充充电，你一定能做好的。
朋友,有这么多人在支持你,我们还有什么做不了的呢!用感恩的心,坚韧的心,百折不挠的心去做人,做事,你一定会成功的!加油!!!
点击表示感谢
相关行业圈PMC常见问题；1、问：物料超负荷积存在仓，但生产线却时常停拉待；答：如果您有足够的时间和精力，可将每月/周进、出；要知道，企业发展壮大了，对每个人都有好处；企业停；2、问：我公司是一家私营小企业，现在的问题是：业；答：其实这个问题是很多企业都会遇到的，毕竟小企业；1）首先将您现在的流程中出现的关键问题找出来，并；2）其次，做任何事都不能简简单单停留在“想要
PMC常见问题
1、问：物料超负荷积存在仓，但生产线却时常停拉待料，物控起不到作用，因为货物的回料期控制在采购员的手中，而采购部又是老板直接控制。我想这应该是企业管理不善造成的。针对这种情况，不知有什么好的建议呢？可否支两招？
答：如果您有足够的时间和精力，可将每月/周进、出物料做个详细的汇总，并说明有多少物料是用在合理的地方，有多少物料存放过久造成资金积压。并说明哪些积压是可以避免的，要如何改进工作方式，与供应商进行沟通解决。这样多几次向老板提供每个月（或每周）浪费的资金数额以及合理的解决方案，让他知道他的钱是否花得合理。当然，有的老板对这种做法也不以为然，你可试着利用自己的能力与相关部门沟通取得配合，例如：人力资源部、采购部门及生产部、PMC或WH部等。如果这些做好了，你的能力将会有大的提升，并协助企业向上迈一个很大的台阶。 生管物控网好
要知道，企业发展壮大了，对每个人都有好处；企业停滞不前，对每个人来说，都是件很痛苦的事。
2、问：我公司是一家私营小企业，现在的问题是：业务订单不稳定，经常性插急单，PMC没有职权小，很多事情受到老板的控制，无法有效的推行计划。针对这种情况不知道有什么好的建议？
答：其实这个问题是很多企业都会遇到的，毕竟小企业还是占大多数的嘛！再正规的厂也会出现插急单的事情。针对您的问题，已经不是怎么做事的问题了，而是要考虑如何应用战术了。您可以试试以下方法：
1）首先将您现在的流程中出现的关键问题找出来，并制订一个解决方案，这个方案中一定要注明每个人现在扮演的是什么角色，应该扮演什么样的角色；现在这样的利弊是什么，你方案中的利弊是什么；现在这样做的代价是什么，改革后的代价又是什么。一定要有鲜明的对比。这个方案完成后，一定要与相关部门进行沟通，不要存在漏洞。经多方沟通后，觉得这样做确实可行时，请将你的方案先给您老板看看，征求他的高见。
2）其次，做任何事都不能简简单单停留在“想要”上，而是让别人感觉到你“一定要”。决心至关重要。你要让你身边的人感觉到你一定要改变这种不合理的现状的决心，这样你才可以体现出你做大事的动向，老板看到你这样认真，说不定真给你机会让你好好去试试呢。
3）业务订单不稳定的原因料想您比我还清楚，要想使订单稳定下来，交期是一定要努力改善的，您必须设法与客户和生产部门以及老板平衡这些问题。有时候，你的工作就像在一把三棱刀的刀尖上跳舞，相当困难和辛苦。但你的工作就是这样，你必须努力面对。
另外，任何一个企业要想改变一种现行的行为模式都是相当困难的，您除了良好的方案和决心外，寻求相应的支持后盾也至关重要。新的理念和思维总是会受到抵触的，你必须要有准备多次失败的心理准备。成功者与失败者之间没有明显的界定，就是看谁能坚持到最后。相信您一定能取得成功的。
3、问：在我认为，PMC部门应该是一个单独部门，但我司现在放在采购部，如何发挥PMC的作用？我刚刚接触PMC这个工作，对工厂的很多产品所要用到的物料都不怎么熟悉，工作不知从哪开始展开，而老板也只给了我一个月的时间，压力很大。针对这个情况，不知有什么好的建议呢，可否支两招？
答：首先讲一下对物料的了解。凡是从事PMC管理的，对物料的了解是必修课。你可以通过以下方式了解物料。
1）通过公司现有的物料清单（BOM）；
2）通过公司现有的工程资料；
3）通过开发部的相关资料；
4）如果公司有完善的ERP系统，ERP里会有相应的更详细的资料；
5）到生产现场或仓库现场去了解；
6）方便的时候常去样板室或展厅；
7）如果有条件，也可自己拍摄些图片资料，但拍图片资料前须征得公司高层人士的认可，否则可能会吃官司；
8）查看以前同仁留下的PMC相关资料。
从你上面所说的，老板给你一个月的时间，看样子公司不是很大，你会有更多的自主权，这就需要你先和相关部门的负责人、班组长搞好关系，在很多中小型企业，与其说做事，倒不如说做人更好些，你把人际关系全都理顺了，工作就成功了3/4，即使你在某些方面做得不是很好，但有了关系，其他一切都不在话下了。
对于做PMC管理的，你还必须要对企业的现有产品类型、新产品的投入程度、现有机器设备、工人、产品成熟程度、品质保证等有个全面的了解。如果您想做好PMC的话，还要在IE工程和采购工程、品质工程上下些功夫。 4、问：我司是一家刚成立不久的公司，在标准工时的制作这一块还未健全，所以计算产能不准确，试问在现今的情况下计算产线产能有没有一些好的技巧？如蒙赐教，不胜感激！
答：做标准工时计算，大些的企业里有专门的IE工程师，您如果有条件的话，可以找些IE工程方面的书来看看。这里我先大概讲一下，因为我做IE工程师也才一年多一点的历史，这方面经验不太足，仅供参考。
我这里讲个比较原始的方法：已经生产得比较成熟的产品，可以将每个工序的生产周期记录下来，最好多记录段时间。例如：加工100个电子元件，用时2分钟上，那么，单个的时间就是1.2秒。计算工时的时间最好用秒为单位。
用以上方法将一条流水线的所有工位、工序全部测完后，把所有的单独工时加起来（千万不要加人数）。例如：加工一个电子元件用1.2秒，一条流水线有100个电子元件需要加工，那么用时就是120秒；插件100个工序，用时200秒，其他工序总用时300秒，那么这个流水线从头到尾总用时就是600秒。之后用一小时3600秒去除以总用时600秒，那么这个产品一个小时可以生产5个，按IE工程人休工程学理论，再X85%，最后得到的结果是5X0.85＝4.25个。即在正常情况下这个产品一个小时的产量为4.25个。
接下来计算一下这个流水线有多少个人，假如就有45个人，那就是4.25X35＝148.75个。要求不高的企业，可以只保留整数，妈148个。
工作中，你只需要有个标准工时，即那个4.25就行了，因为每次生产的人数都是不一定的。你在做PMC的生产计划时，只需用相应的人数X工时就可知道一天能生产多少了。
这种方法比较简单，仅需要一个秒表和一个计算机就可以搞定了，不需要太多的专业知识，对于那85%是指一个小时中有85%的时间这个人不能从事生产工作，例如上洗手间、喝水等。现在很多中小型企业的IE工程师还用这种方法。
国内有很多专业的IE工程测试法，我没做太多的深研，也试过几次，但当时我服务的企业是中型企业，货单相当不稳定，也不太实用。您可先试试再说吧。
5、问：我是一家工厂的PMC主管，我在这家公司已工作了快5年，我们公司是接单型生产的企业，而且是少量多样，换模非常频繁，一台机器经常1天要换3-4副模具。95%的生产量是接到订单才生产，只有少部份才计划性生产，因为计划生产有一定的风险。正因为是
少量多样，又是接单性生产，所以当标准的不良率偏高的时候，就会产生产订单量不足，需要补数再上机生产，非常浪费；如果不良率偏低时，就会产生多的库存品，因此在我们公司就形成了，补数多，成品库存多！对此种生产型态，请支一下何高招？
答：对于这种问题，很多厂都会遇到，尤其是很多小型企业，更是普遍。要想彻底解决这个问题，就是做流程再造，改进接单方式，选择更好更利于管理的客户，这是所有做PMC的人都知道的，但决定权不在于你，而在于老板，我们给别人打工的，也是想和公司一起发展壮大，到年底你可以在会议上给老板些建议，对那些其实根本就不赢利的客户进行逐步淘汰制。当然这是对外的，所有的事情发生都有内因和外因两种因素。您可根据自己的特长和公司的特性和老板在这方面达到一致，要不然，即使解决了一时的问题，也不能最终变得高效。 第二方面就是内部改制。对内部机器进行承包制（细则您可以参考海尔的SBU，您可先看看），用我们自己容易理解的话来说就是独立核算。员工们会自己按订单去生产，也会自己自发地安排相应的订单，您只需要对其进行紧盯管理就可以了（您如果有条件可参考一下余世维的“赢在执行”第二讲中的方案），就您目前的职务来说，不一定要凡事亲力亲为，您公司的特殊性决定了非计划性，您只需要设法改进机制，让员工不要生产不良品，不生产库存产品，你就算赢了。
6、问：关于“物料进度跟进”，我该怎么做才能把物料在上线之前催到工厂来呢？
答：物料不是靠催出来的，您要做好各方面的沟通工作，一切做到尽在计划中，加上您自己企业内部的不断优化与改制，不断淘汰不合格的供应商，开发新的符合要求的供应商才能行。有空查一查沃尔玛物流，就知道他们是怎么实现供应商准时产品到货的了。
7、我公司主生产计划以天排产，生产周期远远小于物料请购周期，几乎接单就生产，而生产物料全部根据营销预测为主请购！请问怎么合理安排调度生产计划和处理车间均衡？能否举一案例？
答：如果条件允许，最好搞独立核算方案，每个部门通过独立核算后由现在的受人控制部门变成了独立和运算主体，每个部门的每个人都直接面对市场，所有问题都会变现在的被动为主动，我公司现在正在试行SBU独立核算，目前运行效果还不错，您可以说服您公司高层领导采用这种方式.
8、问：我是一个刚从学校出来从事PMC工作一年多，在公司做PC的工作，但是现在我又到了一家公司做MC的工作，就是物料损耗不知道怎样控制才好，请指导！
答：在物流损耗的控制上，您可先制做物料需求计划，根据此计划给生产提供相应的物料，如果相应的部门的物料在实际使用过程中超过了这个标准，就由他们自行负责。说起来很简单，但要真正落实与运作，要看您的上级领导是不是一个有用的人，如果他没用，再好的方案都形同虚设。
刚刚出来工作的人，有一个好的上级领导比什么都重要。如果他（她）不行，就离开他（她），寻找一个在工作上能培训您，帮助您提升，并能实实在在地为您的工作解决些问题的领导。 关于MC的管理工作，您可以参考供应链、市场链与价值链的些资料来看看，也可请教您的上司，如果您上司在这些方面都讲不出个所以然，最好就换一家公司。要知道，最先的工作学习知识是相当重要的。
9、问：我在一家韩资企业任PMC管理，从2006年开始投产至今，目前只有一家客户，是摩托罗拉的键盘供应商。我现在遇到一些比较麻烦的问题，很希望得到您的指教，谢谢！
一、 也许是新成立的公司，现在订单比较少，做新样品比较多。产品的原材料90%是从韩国过来，由采购部跟进，现在业务部的出货计划下来后就由采购部确认物料的交期，然后根据物料交期我部PMC回复业务出货日期。现在有这样的情况，采购的物料交期经常性的变
更，有时候今天告诉我明天的来料计划有变，而业务部又马上要我根据新的物料交期回复新的出货日期，如果回复的出货日期达不到，又马上再与采购协商来料计划。像这种状况近来天天如此，我被搞得焦头烂额，几乎一整天的时间都在确认物料与出货，而其它生产上的事就没多少时间管理。还有一个就是业务答应本周的出货计划不变，但是现在也做不到了，经常性的更改出货计划。我们的出货主要取决于来料，生产上是没多大的问题（因为工厂的产能大于出货）。现在来料计划有变加上出货计划不稳定，请问您，要如何解决此问题，才能使PMC的工作顺利。
二、 我们公司的部门：生产部分为PMC部与各生产车间（如：Mold，Print，CNC 等），采购部、仓库、业务部各是独立的部门。我的工作主要职责是：1、生产人员的需求与状况分析; 2、产能的分析; 3、出货计划的审核，生产计划的制定；4、物料需求的制定；5、各部门间事务的沟通、调配。还有较多的样品单要生产，现在我想制订一个方案，如何来开展PMC的工作，如何来调配各生产车间（现在是PMC很被动），如何协调来料与出货之间的矛盾。
三、我还有一个想法，我想把采购、仓库与PMC划分到一个部门，如果这样，需要如何来规划，您能帮我制订一个方案吗？
答：第一个问题：出现问题的原因对供应商没有进行全面考核，原则上生产企业对同一种原料的供应商应考虑5家以上，至少经常联系的应有四家，至少有一家是在开发中，要不断淘汰不合格的供应商，如果您不淘汰他们，反过来，您的客户就会因您不能如期交货而淘汰您的公司。
第二个问题：出现的问题是您与其他部门的矛盾较难平和解决，这是正常的，各部门都会以自己部门的利益为前提，在此基础上能满足其他部门利益或公司更高利益时他们才会有精力去兼顾。您要做好这个权衡，一方面需要您对公司内各部门的所有资源（包括人力资源、固定资产、团队力量、时间掌控等）有很全面的了解和管理能力，您能将他们每一小时能做些什么工作都计划到位，他们找不到其他借口就会在一定程度上服从于您的安排。通常，这种方法还需要各部门人员的高素质要求，如果每个部门都以自我为中心，最好的办法就是开展独立核算，计划要求没完成的，您就可以向他们进行索赔。
第三个问题：原则上PMC在很多企业中就是包括生产计划与物料控制在内的，我之前从事PMC管理时，下面的部门更多，包括生产计划、物料控制、仓库、采购、生产各车间。您的想法是很合理的，您上面还有一个领导的话，需要通过他的协助来完成这方面的工作。如果说服不了他，就让他读一下杰克.韦尔奇的资料，为了防止“穿四件毛衣”现在出现在我们中间，有两本韦尔奇的专著供参考《杰克韦尔奇自传》和《赢》。合并同类项是初中时就学过的数学公式，现实中好好应用，相信您能取得好成绩的。
10、问：我在一家台资钮扣厂做PMC，我们生产的产品，还需要外加工（电镀，烤漆等）一些工序。现在我们厂把生产与外加工分开，我是做外加工这部分。就在这出现了问题，生产部门只管在承诺前把产品做出来，不留时间做外加工，造成我很被动，向上反应，就要我们催。供应商天天帮我们做急单，一些不急的积压下来，又成了急单。请您帮我解决！谢谢！ 答：这些不是您的错误的造成的，公司流程的问题导致很多方面工作低效和痛苦，是中国中小企业的通病。这些公司的高层领导都以自己经验丰富和蛮干而出名，不和市场链挂钩，做起来所有人都很难受。 生管物控网
我劝您还是先忍耐一下吧，学得东西多了，自己做老大了，有能力做流程再造了，离开那个不能给你的团队未来的企业，那时，您会看到一片蓝蓝的天的。这些流程方面的问题，我真的是心痛但没有办法，毕竟那工厂不是我开的！您说呢？
11、问：物控管理中最高存量公式中用到“一个生产周期的天数”是什么意思，我不太理解，请帮忙解答，谢谢！
答：不同的企业对生产周期有不同的解释，但总体来说，生产周期的定义都是一样的。就是指生产这一个产品，从开始生产到完成生产所用的时间总合。
例如：生产一个光盘：
1）预料 每次10万张以下-1小时，10万-100万-2小时，100万以上-3小时。单张用时可以忽略不计。批量生产可按一个标准计算。
2）注塑 每模4张，周期为30秒，搬运平均10秒，单张用时10秒。
3）压模 每张用时1分钟。
4）印刷 四色+专色，每张用时5分钟；四色，每张用时4分钟；三色，每张用时3分钟，两色，每张用时2分钟，单色，每张用时45秒。
6）包装 每张用时300秒。
7）其他耗时 每张约100秒。
根据相关的要求及标准，把单个生产时间计算出来，再加总，就是单个产品的生产周期，按一天8小时计算，是零点多少天就是这个周期有生产天数。
12、问：我以前是在仓库管理的，现在想改行去做PMC，平时看过一些关于PMC方面的书籍，但我想肯定是不太全面的。就要去复试了，现在没有什么把握呀。假如你是面试我的考官，你一般会问些什么问题？好让我心里有个底。谢答：对于PMC管理方面，我做得也不是很久，总体感觉就是您如何把公司给您的定单高效的完成，达到领导们想要的结果。当然这里面有包括定单评审、产量分析、资源核算等4M1E（人、机、料、法、环）等方面的问题。不同的管理人员问您的问题不尽相同，我不能以偏概全。进入一个公司做PMC很容易，最难的是您如何处理紧急订单、资源在不全备的情况下如何保证订单的准时交货（包括物料需求计划、采购分析与开发、生产计划、产品实现跟进、异常紧急处理跟进、货柜计算，有的PMC还要求懂报关知识等）。能做到这一点，才算一个合格的PMC管理员。
13、问：我做PMC已有五年，但是关于机器驾动率如何提高这个问题一直没办法解决，请问要怎么处理才能解决？机器驾动率要如何才能说算得比较标准？我们以前的算法是：IE单个作业为标准，而整个流程只能达到标准的33%左右。
答：机器的驾动率要根据实际操作情况来定的。假如一台机器一小时的产量为100，报废期限是10年，那么每年这个机器的性能就要先降10%，当然也可以根据实际情况来确定。如果有20台机器，只有10个人操作，那么驾动率只有50%，再假如一天按20小时计，实际产出率只有15小时，计算法是：
生管物控网好
(15×10)/(20×20)=37.5%，
即[实际作业有效时间(不是上班时间)*实际作业人数]/(机器总数量*每天计划有效工作时间)×100%
包含各类专业文献、高等教育、专业论文、应用写作文书、中学教育、PMC常见问题71等内容。　
　PMC 常见问题汇总集锦 1、问:物料超负荷积存在仓,但生产线却时常停拉待料,物控起不到作用,因为货物的回 料期控制在采购员的手中, 而采购部又是老板直接控制... 　PMC常见问题_生产/经营管理_经管营销_专业资料。PMC 常见问题 1、问:物料超负荷积存在仓,但生产线却时常停拉待料,物控起不到作用,因为货物的回 料期控制在采购... 　常见问题解答 1、 要编辑 FS10/11 格式程序 必须将设定画面的:FS15 TAPE ...可读写,不用电池保持;3、修改条件:1)编辑卡 2)写入器及电缆 3)PMC 程序... 　PMC 常见问题汇总集锦 PMC 常见问题汇总集锦 1、问:物料超负荷积存在仓,但生产线却时常停拉待料,物控起不到作用,因为货物的回 料期控制在采购员的手中, 而... 　PMC常见问题汇总(新) 6页 2下载券 常见问题汇总(不断增加新... 暂无评价 2...新股民常见问题汇总 1、新开户后,为什么在电话里输完账号密码后提示“账号不... 　PMC 的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差,容易造成以下现象: 1、经常性...PMC常见问题汇总(新) 6页 1下载券 亲自解答的最全面 PMC面... 3页 2下载... 　PMC面试常问的30个问题_面试_求职/职场_实用文档。PMC 面试常问的 30 个问题: 这是面试中至关重要的问题。具体来说,它常常由二个问题组成,也 是我在《如何... 　PMC面试时碰到的问题及回复方法_机械/仪表_工程科技_专业资料。PMC面试时碰到的...PMC编制方法 66页 免费 PMC工作职责和常见问题解... 2页 免费 以PMC-687A为... 　几道关于 PMC 工作的蛮有高度的面试题,各位可以展开探讨 第一题:请简述贵司 PMC 部门的操作流程,你觉得目前本部门存在哪些问题? 应该如何改善?在没有电脑的情况...}