破局 | 个人和企业如何应对派系之争？
文/京畿部长
人是社会性的动物，群居的本能驱使着大家每到一个新的环境，就会不自觉地寻觅自己的同类，寻找认同感和归属感。但正所谓有人的地方就有江湖。任何一家公司在发展的过程中，部门与部门之间，个人与个人之间总会有些许摩擦和矛盾，于是就不可避免的产生了派系，派系之间的博弈也决定了升迁和福利。事实上，无论公司规模大小，只要超过三个人，就会有结党营私的状况发生，毕竟人类是群居动物，天性就是会寻求认同以壮大自我声势，谋取最大福利。
现代社会，单打独斗都成不了大事，必须抱团。不管你是否愿意，一个进入职场的新人总会面临站队的问题。第一次站队，是你加入派系的起点，务必谨慎。你当然可以改旗易帜，但你即使能力超群，老板也颇为赏识，但因为你有变节的案例你也不会升到多高的职位。所以说，你既然确定了和谁站在一起，就不要随便改了。一个立场坚定的混蛋要比动摇不定的好人更有前途。
我在大学毕业之后回到了老家小城，一座西北的旅游城市，著名的丹霞地貌就在于此。由于这几年旅游业的蓬勃发展，整个城市充满了活力和希望。我回来第一份工作就职于一家做商业地产的公司，主要的工作范畴就是商业街开发和运营。作为一个很容易接受新鲜事物的城市，这里的一切较之其他公司还是比较前卫。两个月之后，我从招商部平调到了企划部，当时我的直属领导是位上海人，一位营销大师，公司重金聘来负责商业街的一切。这个项目在这座城市很有前景，但由于专业的人才很少，所以大部分人都是睁眼瞎，属于一边学习一遍工作的状态，在这里不得不吐槽一下，这里面“皇亲国戚”有点多，所以整个公司执行力比较差。但我们这个部门却很团结，效率很高。这种情况一直到半年后被打破，不知道老板从哪里弄来了一个培训公司的人，空降人力资源部负责整个公司的人事调动。整个商业街是公司的重心，其中有很大的利益。于是她就动了小心思，为了给自己谋利和巩固地位，她乱抛出橄榄枝试图瓦解这个部门，不可避免的引起了争端和对抗。由于她之前只是从事一些不着边际的培训，完全没有实际工作经验，大部分商业活动被她搞砸，而她自己部门的管理又一团糟，针对这个问题我们也向高层反映，但无济于事。她怂恿以前培训公司的那些人来这里就职，渐渐形成自己的班底，最后内部忙于斗争四分五裂，大家心灰意冷整个部门全体辞职。
辞职后的工作笔记整理
其实，这种情况可以说是企业通病，也不是说因为这一个害群之马让项目失败，但这个经历案例性很强，在一个团体中，人们很容易因为背景相近，比如︰同期进公司、同校、政治立埸一样的，或志趣相投︰喜欢逛街、爱聊八卦，自然形成“小团体”，大家都知道这群人走得很近，交情匪浅。除了志同道合的因素外，共谋彼此利益也是形成派系的主因。最常见的状况是，谁是谁推荐进入公司，谁是那个领导提拔重用，为了保护自己找个靠山，派系就很容易形成了。
任何一个组织中“派系”的形成不可避免。解决问题的关键在于合理利用、有效调配，便是王道。很多企业都是大力打压派系的，因为争斗带来了内耗和资源浪费，所以对于公司而言：
当内部的利益、权力配比出现失衡时，派系就会产生，经过一番博弈，最终达到一个新的平衡。因此公司的管理，其关键在于形成一个动态的相互制衡的平衡机制，而这个机制只应服从于公司的利益。只要公司的管理层统一观念，将公司利益放在第一位，派系之争不会无端产生。
很多企业内部的派别之所以能够左右企业的决策和将派系利益置于企业利益之上，有个基本的前提就是这家企业往往是缺乏战略目标和战略管理的能力。由于没有统一的目标与导向，使得各派系为自身利益来左右企业的目标与导向。
在人员的配置上，没有统一的规划，造成各派系在其所控部门出现人员的扩张。
没有统一预算管理，造成各部门和派别在资源的分配上的展开争夺战；
没有统一的品牌战略，造成各品牌管理人员从自身利益出发寻找广告公司、传媒等问题
所以归根结底来看，一个企业的持续发展，最重要的不是你能挖到多少牛人、大咖，也不是你烧钱的速度有多快，最核心的还是建立持续发展的组织能力，内生的能力是更重要的。而组织能力的建设，很大程度上不能依靠外人，还是得依靠自己人，依靠自己的子弟兵。因为他们才可以传承公司的基因和文化。决定接收空降兵要好好考虑考虑，他们一定会对现有组织和现有的企业文化产生比较大的影响。而且他们既可以一批批地来，也有可能一批批地走，最终会导致初始团队分崩离析。
判断一个公司是否走下坡路的重要标准：就是看这个公司是否空降了一批牛逼哄哄的人，但是他们经常不干事。也就是说虽然他们看上去很光鲜，履历很好，很牛逼的人，而实际上对公司没有什么价值。一旦这样的人进来，或者说一批这样的人进来，这个公司很快就会走下坡路。
同时，对于个人来说：
大部分时候分不清人际关系与派系斗争的界限。那时候，我们以为，如果不去支持自己的上司，或者自己的部门，会显得没有团队精神。如果这样，自己在团队中的人际关系会变差，自然，也就会失掉成长的机会了。而随着时间的推移，当初的挣扎、怀疑、不自然、不习惯，发展都后来，变成了无区分的主从关系和维持组织的习惯。逐渐，变成了无区分的派系斗争。这中间，独立思考能力，独立解决问题的能力，容纳不同意见的能力，寻求多途径合作解决问题的能力……统统都被忽略，或者说丧失了。
对于新人来说，让上司了解你的能力这是第一位的，靠工作结果与成绩来体现自己的价值；其二，就在于说，千万不要浪费“显露出自己成绩与能力”的机会。职场上，很多人能干却不会说或过于谦虚地不说与浅说，结果却被管理者看作“不能胜任领导职位”，失去晋升机会。其三，就是给大家留个好印象。让领导觉得你是可造之材，有培养潜力。这样，就能摆脱强制站队的风险，因为你自己就成了一派。当然，你自己的努力很重要！
做一个有原则的人，你就不会害怕，做一个爱学习的人，你就能自我进化，职场的每一步，就是自己不断打怪升级的过程，只要自己强大了，那都不是事。愿每个人都能一身神装，打到通关！
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如何解决派系之争
　　任何企业中，因为利益和价值观的不同，都会形成一些非正式团体，也就是"派系"。各派系之间的良性竞争，对组织和公司的发展都是有益的，但如果这些非正式组织将团体的利益凌驾于公司的利益之上，就会影响企业的正常决策和政策的执行，危及企业的健康发展。
　　如何解决派系之间的斗争，促进各部门、各团体之间的协作呢？世界经理人网站用户的意见是：引导各方聚焦企业的战略目标；以制度约束各方的行为；靠沟通实现各部门之间良好的合作。
　　聚焦战略目标
　　企业内的各派别将自身利益置于企业的利益之上，是因为企业的目标不明确，或者各派别没有聚焦于企业发展的目标。这就需要企业的领导者不仅要制定明确的战略目标，而且要让每个管理人员和员工都明白这个目标，引领员工朝着共同的目标努力。如果这个案例中每个人都知道芯片业务对于企业的重要战略意义，大家自然会把它放在工作中优先的地位。
　　北京某公司的"骚骊"建议，企业可以通过培训等方式，培养一个利益共同体。让员工关注企业的战略目标，增进了解，放下分歧，团结合作。在培训过程中，将员工的个人利益与企业的利益挂钩；让大家懂得只有企业发展自己才能发展的道理；让员工在工作中考虑应该怎样做工作，并知道自己的所作所为将对公司发展造成影响。
　　同时，对于不利企业目标实现的行为，企业领导者要能够及时地予以纠正，明确自己的态度和倾向，并在绩效考核上有所体现。
　　明确个人责任
　　除了在战略传递上的不清晰外，责任不明、架构混乱和制度不全都是造成内斗的重要原因。有效的应对方法是：明确责任，健全内部制度。
　　明确责任能减少各派别人员互相推诿责任的情况发生。
　　某公司的"山之峰"指出，案例中的企业出现派系之争，在很大程度上是流程出了问题。流程设计得不尽科学和合理，造成权限不明、管理交叉、相互扯皮。因此，企业要设计出科学而合理的流程，在不同的副总裁之间划分明确的管理权限和职责，尽量减少交叉，该由谁管理就由谁负责。
　　郑州某公司的"钟井蛙"也认同这个观点。他认为企业要有明确的权利责任划分和制度约束，并且要加强考核和控制审计。
　　轮换岗位可以培养相互理解的合作精神。北京某文化发展公司的"昭然若揭"说，岗位轮换制度在企业经营上有重要的作用。首先能够有助于打破部门横向合作上的隔阂和界限，为部门合作打好基础。将心比心，换位思考，就能够明白别人的难处。其次能够让员工认清本职工作与别人、其他部门的关系，能够提升工作积极性。现在很多大型的企业如摩托罗拉公司就实行轮换制度。
　　网站用户"福星高照"也认为，在一个部门待得太长会思维同化、拉帮结派，公司业务平稳后可进行岗位轮调，这不但有利于部门合作也是给员工提供一个学习提高的机会。
　　顺畅沟通体系
　　良好的沟通是的基础。有人认为，杰克·韦尔奇最成功的地方，是他在GE公司建立起非正式沟通的企业文化。他强调只有"顺畅地沟通"，企业才能不断进取。韦尔奇所倡导的"顺畅地沟通"就是治疗派系斗争的良方，这也是绝大部分参与讨论的世界经理人网站的用户的建议。
　　建立沟通文化
处于一种坦诚、沟通、协作的文化氛围中，员工会乐于沟通，易于形成共同的价值体系。韦尔奇在GE时，"希望人们勇于表达反对意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点"。他说，"这是我们化解矛盾的方法。"
　　宇新公司的派系之争，原因之一在于沟通不顺畅。网站用户"袁伟杰"建议：作为企业的老总，应亲力亲为，着力打造健康向上的企业文化，鼓励员工积极沟通，营造一种团结合作、互相帮助、以企业利益为最高利益的企业文化。
　　多层次沟通
上下级之间和部门之间需要经常的沟通，了解彼此的想法，这样可以减少矛盾，并且容易解决矛盾。
　　要解决派系的斗争，作为老总的王炼，任务是协调、平衡各派别的关系。某电脑科技开发公司的"紫焰000"分析说，团队领导之间的关系影响团队的合作。如果团队的领导关系融洽，两个团队的关系就和睦；团队领导之间有矛盾，其下属也会感受得到，团队之间也会产生矛盾。
　　因此，总裁不妨把相互对立的团队领导召集到一起，大家开诚布公地谈谈。有什么想法直接提，不遮遮掩掩，找出产生矛盾的根源，并且解决问题。
　　此外，建立良好的激励机制，促进派别之间的合作。如果团队领导的合作给公司带来了正面影响则予以奖励。老总从开始就要关注派别之间的发展动态，从中起到很好的协调作用，而不是听之任之。
　　部门之间的沟通更加重要。"福星高照"指出，管理人员要提高自己的沟通技巧，遇到问题不是推三阻四或各自为战，不要觉得和人沟通是浪费时间或因对方不好讲话而惧怕沟通。
　　作为职业经理人，要坚守职业的精神，即使是在派系的斗争中，也不要介入私人的恩怨。江苏某公司的"若舞"说，在派系斗争中介入私人的恩怨，对于组织是一种灾难，也是对自己职业操守的破坏，有可能毁掉自己的职业生涯。
　　某电子公司的"XXM"建议，经理人一旦发现自己处于类似刘晨的困境，就要与协助方充分沟通。在沟通的同时，将沟通的内容和每次沟通达成的结果，通报对方和老板。如果同一个问题，沟通超过3次，协助方依旧不合作，立即请老总协助。与老板和协作方沟通时，本着解决问题的心态，不将事情扩大，只就事论事。
　　沟通之后，为确保问题能顺利解决，"袁伟杰"提出，应该设立一个信息反馈的机制，处理意见和投诉，跟进事情的发展进度。
　　本文由Cindy Bin整理，更多案例分析和网上讨论请登陆世界经理人网站
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