巧用战略地图与平衡计分卡
根据多个企业战略地图分解目标，我总结出：战略地图是解决清晰描绘企业战略的有效工具。它是由罗伯特&卡普兰博士和大卫&诺顿博士在深入研究与实践平衡记分卡理论的基础上创造出的新的战略工具，它提供了一个通用的战略描述语言，用于清晰描绘组织的战略。
&&(图略)&&&&&&&&&&
事实证明，运用战略地图将可以显著提高企业战略管理的成熟度，全面达到卓越绩效管理的目的。
然而，很多企业在运用战略地图与平衡计分卡中却遭遇到一系列问题，导致这个有效的管理工具无法操作，具体表现在：
大多数管理人员对战略地图的理解不足，无法真正建立起战略管理体系；
公司虽然制定了长短期战略目标及总体战略举措，也制定了分战略，但各项分战略之间的逻辑关系不清晰；
虽然依照平衡积分卡的四个纬度（财务、客户、内部流程及学习与成长），设置了公司级的关键绩效指标并分解到部门，但关键绩效指标如何与分战略举措链接不清晰，战略目标如何有机分解到各部门不清晰，整个绩效测量系统的关键绩效指标的逻辑关系也不清晰，这就造成关键绩效指标之间缺乏一致性；
如何为BSC指标确定合理的标准值？
纵观上述问题，不难发现，战略地图是企业发展战略分解的有效工具，而平衡计分卡是企业绩效管理的有效方法，两者如何分解和衔接是关键问题。笔者在总结多个管理咨询项目实践经验中发现，在战略地图描绘之前和公司平衡记分卡设定之后还有两项重点工作，我们称之为“三大关键点，六大实施步”。
三大关键点：
第1关键、战略定位是描绘战略地图的前提：
第2关键、战略分解必须靠子战略系统的支撑。
第3关键、让人“回到组织”，分解组织平衡计分卡后，还要继续指导和培训员工，辅助他们分解到个人，只有组织的目标落实到员工的工作与生活目标中，才能真正做到目标落到实处。
六大步骤：
第一步：选择战略定位，描述战略地图
只有首先明确战略定位，才能设置具有明确因果关系的战略地图与关键业绩指标，分解战略与跟踪战略，保证战略地图与平衡计分卡有效衔接。“你无法描述的，你就无法衡量；你无法衡量的，你就无法管理。”
第二步：在战略、策略和运营层进行有效分解，分别形成业务运营战略和职能支撑战略。
选择了战略定位类别之后，如何在企业内部高度一致地描述自己的战略地图呢？这里我们以“总成本最低战略”如何被展开为例予以说明。
选择总成本最低战略的企业总是让目标客户感受到“总成本最低”的购买体验，他们提供高竞争性价格与稳定的质量、快速购买和虽不全面但极好的产品选择相组合。对于这样的企业，关键内部流程发生在运营管理部分。企业和供应商建立战略合作伙伴关系，拥有高效的运营流程，转换流程不仅在行业内成本很低，而且稳定、快速反应。对客户的分销流程也必须是低成本、及时和零差错的。客户管理流程要求为客户提供便利。总成本最低的企业是产品的追随者而不是领导者，它不会在产品和服务创新投入大量的资金。企业为了不使产品和服务过时，必须能够复制产品领导者的创新。企业创新的焦点在于流程而不是产品。企业不断追求流程创新以降低成本、提高质量，在采购、运营和分销流程等方面获得规模经济。法规与社会流程业绩至关重要，不仅能减少员工和社区的风险，而且可以防止引起公司成本提高的事故和环境问题。学习和成长流程为流程改善而强调员工能力，对员工进行全面质量管理、作业成本、现场管理等知识的培训，使他们获得降低成本、缩短周转期和提高质量的能力和知识。与供应商和客户建立信息化的关系对于降低成本相当重要，另外一个信息技术目标是为员工提供关于成本、质量、流程周期和客户的准确、及时的数据，以利于持续改进。公司文化更强调“更快、更便捷”的理念。
如图所示：
关键绩效指标
财 务目 标
成为行业成本领先者
单位成本；单位产出成本的年降低率
最大化利用现有资产
销售/资产、存货周转率
长期股东价值
资本保值增值率、主营业务收入、利润总额
新客户收入
来自新客户收入
顾 客与 市场 目标
最低成本供应商
产品与服务的价格在同行业中的地位、目标市场占有率、客户满意度
客户投诉数量、现场维修数量、客户满意度
准时交付比例、完美订单比率、客户满意度
运 营管 理目 标
运营管理流程
战略合作供应商比例、产品合格率、合同履约率、设备利用率、及时充足的送货百分比、与标准成本相比成本的减少、劳动生产率、材料成本的降低、能源成本的降低
客户管理流程
从订货到交付的提前期、准时交付率、从产品/服务完成到可供客户使用的时间
创新管理流程
持续改进流程的数量、周转期、加工时间、加工效率
法律和社会流程
重大事故、能源消耗、公益支持
学习与成长目标
流程改进能力
具有专业资格认证的员工数量、通过公司岗位能力测评的员工数量
与客户及供应商建立信息化关系
公司信息化效率满意调查、ERP实施与应用与计划的比较
员工的敬业度、来自员工建议和行动的业绩改善
知识共享带来的工作改善
第三步：根据战略定位，确定业务战略和职能战略中的“战略主题”，用战略主题实现记分卡的平衡。
高效协调的内部流程决定了价值的创造和持续；企业必须关注少数几个关键内部流程，这些流程对于建立并传递差异化的客户价值主张是最重要的，我们将这些少量的关键流程称之为战略主题。每一流程在不同时点带来益处。战略应该是平衡的，在四个内部流程中，每类至少有一个战略主题被包括进来。
展开战略质询会，描绘战略地图，达成上下统御，并建立平衡记分卡体系，形成关键业绩指标库。
第五步：设定员工个人目标地图和平衡记分卡。
同样从外部、内部、业绩、学习与成长四个视角，帮助员工审视自己年度的工作计划和生活成长目标，形成个人战略地图。要素可包括个人使命愿景角色、关键成功要素，改进目标，绩效指标等十方面内容。
第六步：战略地图分解还要充分考虑风险管理指标：
企业通常遇到的最大的风险之一就是战略风险：要么战略本身有问题，要么战略没有办法得到很好的实施。罗伯特&卡普兰建议不要把风险放到战略地图当中，而是去创建一个单独的“风险记分卡”。针对战略地图中的每一块战略目标，都去想一下这些目标在什么地方有可能出现问题，然后开发出一些相应的可衡量的绩效指标，来把握战略方向。
最后，再强调一下领导者在此项工作的重要性，以下是领导者必须重视的工作项：
制定明晰的战略
把战略翻译成考核指标体系
把公司的所有部分整合于战略创造合力
使战略成为每一个人每一天的工作
使战略成为一个持续的过程
领导团队推动和主导变革
&&领导者是最应该在这项工作中亲力亲为并带头推进的，只有这样，企业战略规划和落实才能真正“定有所为，为有必成”。
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