[随感杂论]破解顺德制造业成功发展之谜(转载)
1992 年开始，华润厂进入了高速发展期。梁俊谦说：“重视产品技术和质量，使我们有了好产品，而为了把好产品送到顾客手中，我们又首创了经销商营销模式，创建厂属于自己的营销网络，使优质的产品和服务源源不断地输送到全国各地的顾客手中。”对产品质量的负责态度和对市场规律的敏锐把握，使华润在竞争中步步领先。 1993 年，大地制漆公司在容桂镇成立，这是首家由华润厂投资成立的专业制漆公司，它极大丰富了华润厂的产品结构，迈出了华润厂经营专业化的重要一步。 他们意识到，仅仅依赖自身的积累和资源，华润的“国际化”梦想难以实现。为了实现“产品专业化、产业规模化、经营国际化”的目标，华润开始思考引入外部的资源、技术、人才，以寻求更大的发展空间。 1994 年，华润开始与世界知名企业接触，并广泛开展技术交流，与世界知名企业展开合作，通过合资、引入优秀人才等方式来开发新产品和新项目，共享技术进步带来的市场利润。 1997 年，景达油墨公司在中山成立；同年，万成制罐公司在顺德大良成立。 1998 年，与意大利公司合资的先达树脂公司，与德国公司合资的伟利高公司先后成立。 1999 年，原华润厂销售部以越大化工公司形式开始运作；同年，西斯廷漆业公司成立。 2000 年，与韩国公司合资的丰景化工公司成立。 华润的“专业化、规模化、国际化”经营步伐越迈越快，至今，华润涂料厂裂变出华润工艺、大地制漆、景达油墨、先达树脂、伟利高涂料、万成制罐、西斯廷漆业、丰景化工等 8 家实业公司和越大贸易公司组成的多品牌、以化工为龙头的集团公司，并已建成亚洲最大的涂料生产基地。 企业要做到永续经营，除了拥有过人的市场洞察力，更重要的是提高产品质量和员工素质。华润对创新的渴求、对事业的执着追求、优秀的企业信用吸引了一大批优秀人才。众多跨国公司人才的加盟，为华润的发展推波助澜。可以说，每一批高级人才的加入，华润前进的步伐就迈进了一大步。 经过 10 年的高速成长，华润从创业初时的单一家具涂料企业，裂变成为拥有 10 家控股和参股公司的多品牌、以化工业为龙头的相关产业多元化企业集团，产品涉及树脂合成、工业漆、建筑漆、乳胶漆、胶粘剂、金属制品及装饰品等，培养了一大批优秀的管理、技术、营销人才，在国内行业中具有举足轻重的地位。
中国“家庭影院”的先驱 1986 年，对韩尚节来说，是一生中最难忘的日子，因为这一年，他从国营企业辞职出来，终于圆了办电子厂的梦——先驱无线电厂挂牌成立了。韩尚节说：“广东当时正处于改革开放初期，各个方面都显出勃勃生机。我们能够亲眼看到身边很多人凭自己的‘胆量’先富起来了。每个人在穷的时候都会对富有向往，我也是这样。在当时的情况下，的确是只要够胆，再加上勤劳，基本上就没有问题。” 20 世纪 80 年代的时候，广东也不像现在这样繁华，经常停电。搞技术出身的韩尚节选择了在技术上做文章。那时，广东人大都在搞贸易，而他的突破点选在了生产应急灯。刚开始时只是一两个人创业，后来越做越大。但是应急灯只是能够满足照明，而一些家用电器方面的需求就得不到满足，电视机、电风扇的使用常常因无电而无法使用。这样，韩尚节又开始搞逆变器，生意又是越做越大。“后来我是越做心里越提心吊胆，生意越红火，我就越害怕。”韩尚节谈起当初产品转型的决策，“为什么？一个国家总不能老没电吧？我的生意越红火，越是诱导我增加生产上的投入，然而，一旦国家有电了，供电正常了，我所有的投入，所有的设备也就成为废铁。我再干什么呢 ? 那时我如果再考虑这个问题，我就死定了。” 因此，韩尚节在应急灯和逆变器生意高峰时考虑产品调整、企业转向的问题。生产什么呢？他的标准是：一定要生产具有领先地位的产品，在相当长的时间内不过时。依据这个标准，他们判断不久的将来，中国人在逐步满足了物质生活方面的需求以后，很快就会转移到精神产品的消费上，特别是改革开放以来，解决了温饱后，人们对物质文化生活有了新的要求，而视听行业是大有前途的行业。于是，在当时视听企业还寥寥可数情况下，韩尚节成立了名字叫“先驱”的公司创立“先驱”的品牌，决心走一条视听行业的“先驱”之路…… 韩尚节有一个很具挑战的观点，他认为，企业的发展，不要跟在别人的后头、更不要走别人走过的路，而是要根据自身的特点和实力，不断创新开拓，要有领先的技术和领先的品牌，特别是在同行中要有自己的个性，产品的外观及内涵要有特色；功能、价格要适应国情、适应市场……只有这样，才能创建中国音响的品牌。 为此，韩尚节带领先驱人实现了四次大的飞跃。 1988 年，公司的均衡器在全国销售中继续保持领先地位的基础上， M-880 系列登场了，这具有优良性价比的合并式功放机一进入市场，即受到了行内的注意及消费者的欢迎，用旋风式的效应来形容，一点也不过分，订单不断，供不应求，先驱功放机品牌的地位一炮打红，迅速确立了。 1991 年，先驱公司进一步扩大和充实了设计开发部门，特别聘用了一大批具有高级专业水平的设计人员，不断吸收国内外先进的技术和工艺，拓宽先驱之路。韩尚节不惜重金购买国外最先进的生产线、检测设备，努力使先驱在生产上、技术上领先于同行，要使先驱生产出最优质的产品，满足市场的需求。韩尚节清楚地看到，当今的时代，市场竞争的含义就是科技的竞争、价格的竞争，也就是优良性价比的竞争；品牌的含金量，关键在于科技的“含金量”；中国人随着社会的进步，消费知识和意识大大地提高了，企业如果不适应这种变化去进行产销之路的调整，不但不能拓宽自己的路，甚至关乎企业的存亡。因此，先驱公司的第二次飞跃，除了开发新的产品外，重点放在充实自己，特别从高科技高起点出发，使企业跃上一个新的台阶。
1996 年，先驱公司创建 10 周年，实现了第三次飞跃。这一年开始，先驱在全国中首批获得美国杜比实验室认证，率先应用杜比技术，开拓了 M860 ， M870 系列 AV 功放机。这两个系列的问世，标志着先驱公司的音响产品进入了中国的名牌行列。无论从外观上，功能上和综合品质上，足可以与进口机媲美，消费者购买后都认定是“进口机的质素、中国品牌的价格。”先驱公司也被誉为“先驱产品、震撼洋货。”因此，在中国大地上，迅速掀起了一轮又一轮的先驱产品销售热潮。有家外国企业非常欣赏先驱产品，特别提出要购买先驱的 M860AV 功放专利，但韩尚节态度很坚决：要竖就要竖自己的旗帜，中国人的音响必须是中国的品牌！ 2000 年，先驱实现了第四次飞跃，在国内首家推出无干扰、无噪音、无辐射的皇冠 M-992 绿色音响，掀起环保音响浪潮；成功研制出带 EX 功能的多声道全方位家庭影院，不仅在国内处于领先地位，在全球范围内也是第四家研制成功，而推出市场的时间比发达国家仅迟 4 个月。 韩尚节的观点是，每个公司的产品都要有自己的特点，不能千篇一律。企业必须学会寻找自己的生存空间，不要千军万马同走独木桥。因此，在 1996 年 VCD 市场真正启动而且市场势头很好时，大屏幕彩电也开始出现热销的情形下，先驱在国内第一个提出了“家庭影院”的概念。 “家庭影院”这个概念现在国人都不陌生了，但在当年却是全新的概念，虽然没有国家权威部门下定义，也没有引起像当时的“ SVCD ”和“超级 VCD ”的标准之争，但是大家都在这么用， VCD 企业在用，电视企业及生产功放机为主的音响企业也在用。于是，彩电、 VCD 、音响企业各自都从“家庭影院”的概念中找到落脚点，从而掀起了中国视听行业的家庭影院浪潮。 然而，韩尚节作为国内“家庭影院”的概念首创者，对“家庭影院”却有自己独特的理解——“把电影院搬回家”，韩尚节说：“我们是要向消费者传递这样一个认识：过去，我们有一台电视机就非常了不起了，后来有了彩电更是一种享受，再往后，人们又有了大屏幕彩电、录像机、 VCD ，我们认为应该再向消费者传递一个概念——善待我们的耳朵。其实我们对声音的需求也是逐步提高的，我们是生产功放、音箱的专业音响企业，所以，我们特别强调‘家庭影院’的概念。” 先驱从生产应急灯开始，经过不断转型，成为一个专业生产音响器材的企业。对这样的调整，韩尚节解释道：中国有句古话叫“亢龙有悔”。我们认为企业进入高峰期后必然会进入一个调整阶段，居安思危，这是一个优秀企业必须牢记于心的。 总结自己的创业之路，韩尚节把企业的发展分为三个阶段。第一个阶段是小胜：机遇 + 胆量就可成功；第二个阶段是中胜：机遇 + 胆量 + 才干；第三个阶段是长胜：人格魅力 + 才干 + 机遇 + 创新。韩尚节觉得自己还没有进入“长胜”的阶段，所以现在时时都有如履薄冰，如临深渊的感觉。他说：“我们公司叫‘先驱实业’，业务也就定位在实业上，做实业就必须力求稳健、务实，以百年老店的精神一步一个脚印来发展。” 面向未来，韩尚节强调“以科技求发展，以管理求效益。”在全球家电行业市场竞争白热化、全球化的今天，为了建立面向未来的管理体系，迎接；加入 WTO 所带来的多方面挑战，并与国际的先进管理模式接轨，再上一个新台阶，从 2001 年开始，先驱采用了世界领先的 SAP 公司的 ERP 管理软件，现代化的管理手段将先驱的竞争力提升到了一个全新的高度。
以产品带动腾飞 前进家私制造有限公司是广东省实木家具业唯一获得“广东省名牌产品”称号的企业，也是中国家具协会和广东家具协会理事成员单位。其创办人谭广照为顺德市家具协会会长。 前进家具发展的第一个阶段是创业初期。前进家具于 1979 年刚创办时，仅为一个私人小作坊，厂房窄小，几十个土生土长的木匠，用的是广东的木材，跟着国营大厂做实木家具，年产值不足 10 万元。那时候做家具也没有什么好的款式，都是很普普通通的。 前进家具真正起步是 80 年代末，也就是港台、东南亚的家具厂进来建厂后，他们开始真正接触到国际家具业的一些信息。从 1987 年开始，前进家具进入了第二个发展时期。谭广照说：“那时看到由香港的经销商进口来的如意大利的高档家具，觉得真是不可思议，他们的漆油非常漂亮，工艺也很好，很精致，但价钱很高，一套卧房十几万，几十万也有。这些进口家具，表面上看也似乎没有什么，但国内的厂家做不了，比如进口家具的漆油，非常光亮，像玻璃一样；他们的工艺也很好，做出来的东西很滑很滑，我们真的是从来没有见过。”由于获得了家具市场化、产业化的信息，从那时起，谭广照开始更深刻地意识到家具有很大的发展前景，做家具也可以做大生意，因为进口高档家具一套就十几万元，便宜的也是几万元，港台的也是几千上万元一套。 那时候，进口家具量还比较小，进来之后这么高的价钱还卖得出，而且这么多人去买，说明中国的家具市场很大。香港、台湾在大陆的家具厂进来的时候本来是个小厂，但是很快就借助中国这个大市场得以发展。但是他们有信息，有技术，有原材料，比如他们用的是进口油漆，一刷就很亮，而国内的厂家，用所谓的轻漆刷了几十遍还不如人家喷一下。 在 20 世纪 80 年代末和 90 年代初，外来的厂商一年一个样地迅速发展，中国家具进入飞跃发展的时期。顺德、东莞、深圳的很多厂家都是在那时候开始起步的。从 80 年代的中期，海外厂商抓住中国改革开放的机遇，在这些地方设厂，带来了他们的技术、材料、外国款式的信息，由中国这个土壤把他们培养出来了。为什么那时候全国的家具最好的都集中在广东？就是这个原因。而且他们把国营的那些老大哥厂一个一个地挤垮了。 而前进在这个大环境里面，抓住机遇，也获得了很大的发展。前进创业 10 年，一开始就做的是实木家具，工艺难度是最大的。过去有很多做实木家具的厂家，但坚持下来、不断进步和提高的不多，有的做了一段时间又转去做布艺、做真皮，惟独前进一直抓住实木来做，而且从客厅、饭厅，到办公、卧房这几个大系列，都全面配套。 腾飞从款式的大变革开始。谭广照从外国的信息和潮流中得到启示，大胆地推出很好款式的木制沙发。最先推出的系列编号是“ 8801 ”，在广州推广引起业界轰动，来拿货的商家排起了长队，供不应求。直到现在，广州还有很多单位和家庭在用前进当年出产的 8801 沙发。可以说，一套沙发把前进推进到一个新的阶段，而“实木沙发”的概念也是那时候创造出来的，全国很多地方都仿制前进的 8801 沙发。 谭广照说：“我们每一个发展阶段都是由产品开发来推动而产生飞跃的，并创造了大量的市场机会。”他们对市场前景充满了信心，于是在 1990 年兴建新的工厂，那时候没有一家家具厂有那么漂亮的厂房，从而为自己奠定了一个比较高的起点。 到了 1994 年，前进的产品开发进入一个新的阶段，前进的发展进入了第三个阶段。那时候，他们学习港台、东南亚家具厂商的做法，引进外国的设备、材料，开发新的款式。以前做不了，现在有能力做了。他们参考国外的资料，结合中国特色设计而推出的“ 9416 ”系列沙发也轰动一时。这个飞跃使前进的产品从比较原始的水平跨入现代化的水平。从此以后，他们每一年都推出一个系列。家具市场款式变化这么快，在很大程度上也是前进带出来的。所以，有些经销商、厂家经常对谭广抱怨说，你们怎么搞的，这么快就换款式了。事实上是他们跟起来困难。
在“病从口入”上作文章 在家电领域，绝大多数的产品都是舶来品，而消毒碗柜则完全是一个中国人自己发明的产品。消毒碗柜的发明者以及目前中国最大的消毒碗柜生产厂就是顺德的广东康宝电器有限公司。 康宝电器厂原是顺德杏坛镇的一间小铁工厂，生产家用电器零配件，加工维修汽车大梁，别人给什么吃什么，给多少吃多少，没有拳头产成品，受制于人，景况日下，濒临死火。 怎么办 ? 仿制不合法，引进先进设备或购买专利技术来开拓新产品，又因工厂基础差，缺乏资金，只好却步。全厂上下在困境中苦思出路。 青年工人小陈在生活中偶发灵感。家里的碗碟、茶具经常受到蟑螂、蚂蚁、苍蝇污染，用布抹不干净，锅里煮麻烦，药物消毒又怕药液残留，产生副作用。如果有一种家庭式的电子消毒柜也许能解除“病从口入”的疑虑。 这个构想一提出，厂长罗小甲如获至宝，认为消毒柜面向千家万户，与人民生活紧密相关，市场广阔，无疑是工厂的一条出路。 厂里组织了几个年轻人，抱着一股闯劲，开始了电子消毒柜的试制。有的利用铁工厂原有设备打模，有的解剖分析电饭煲自动控温原理，经过几个月的潜心攻关， 800 多次的试验，最后选中了发热管及温控管的最佳安装位置。 1987 年 9 月，国内第一台省时节能式的全自动家用电子消毒柜终于诞生了。 一直关注着铁工厂前途命运的杏坛镇领导得知后，兴奋不已，立即拍板全力支持。书记、镇长四出奔走，终于筹得 30 万元，扶持“康宝”投入批量生产。 与此同时，“康宝”又通过了质检、卫生等部门的严格审查，领到了“准生证”。经检测证明，它独特的远红外线 125 ℃高温物理消毒方法，对肝炎病毒、大肠杆菌、金黄色葡萄球菌等各种病毒和细菌具有彻底杀灭效果，并具有烘干、保温、保洁等功能。 1988 年 5 月获得了实用新型及外观设计两项国家专利。 来自生活的创造，容易被人们所接受。如今数以万计的家庭、办公室、茶楼、宾馆等纷纷配上了康宝电子消毒柜。广州、佛山、深圳等珠江三角洲地区还掀起了电子消毒柜购买热。康宝电器厂的产销量也随之直线上升。 1988 年，初产时期产量仅有 2000 台，产值 300 万元，到 1991 年，产销达 13 万台，产值 5500 万元。短短 4 年，产值增长 17 倍。
以“无知之勇”走向世界 林伟雄 14 岁小学毕业后，就跟伐木队进了山当了伐木工人。 5 年之后他回到了顺德，进入一家塑料厂当工人。勤勤恳恳做事，认认真真做人，又一个 5 年之后，他被任命为顺德塑料厂厂长。 这成为人生道路的一个全新的起点。因为他很快就意识到：塑料是比木头可创性更高的东西。多年以后，伟雄集团在国内产业界首次提出“以塑代木”，正是在这个时候打下了认识的基础。 塑料厂在他的带动下，生意做得红红火火，但那时刚刚搞改革开放，他被人扣上了“走资本主义道路”的帽子。最后，他只好辞去公职，黯然离开了塑料厂。 1979 年 5 月，林伟雄与邱丽娟登记结婚。同月，他们用向亲友借来的 3600 元钱，办起了自己的塑料厂。虽说是自己的工厂，但表面上挂靠集体，所以工厂的招牌是“顺德县桂洲镇振华乡顾地村塑料厂”。这是典型的“勤扒苦做，起早贪黑”式的创业。厂房是养蚕的旧舍改建而成，几台二手拉条机、切粒机已经破旧不堪，但林伟雄与他的企业在日用塑料制品行业里小打小闹，憋足了劲发育。 1987 年盛夏，林伟雄偶然听说番禺一家塑料厂生产的塑胶线管正供不应求。林老板多了一个心眼：有了余钱，何不适时地上一个台阶？他特意去番禺这家企业考察了一天。从番禺回来，林伟雄断然决定，从民用塑制品生产转向建筑塑制品生产。他出资盖建好新厂房，添置完新设备，然后宣布：我们要生产中国最好的塑胶线管，卖到全中国最远的市场里去 ! 大家吓了一跳：全国最好 ? 我们 ? 什么是全国最好 ? 在 10 多年前的林伟雄看来，只要经过自己反反复复的“测试”，没有毛病就行。他用一个榔头将刚下线的线槽圆管敲扁又敲圆，再敲扁，再敲圆。如此几次，线槽依然如故，没有裂痕，没有破损。此后林伟雄下令，开足马力生产。 10 年之后，有经济学家评价顺德人和顺德产品为什么“可怕”时说：因为这里早早地产生了一批洗脚上田而胸无点墨，但天生具有超前眼光和宏大气魄的企业家。这种既务实又敏锐，敢于“凭着一股勇气”探索和尝试的精神，跟顺德身为侨乡、临近港澳的文化背景有着直接的关联。 和三三两两先建的塑胶线管厂相比，争夺本地市场已经不再有优势，林伟雄的塑胶线管于是被迫“走向全国”。他临时注册了“顾地塑胶”的品牌，请专业公司制作了印刷精美的宣传品，然后铺天盖地地寄往全国大大小小的建材市场。 正是“广货”一天天热闹起来的时候，广州火车站每天挤出的各地经销商数不胜数。林伟雄四处奔走，终于被允许在醒目位置挤进了一块自己的广告牌：“顾地塑胶，争创中国第一”。 “顾地塑胶”其名洋味十足，听起来像是日本过来的产品。这个无意中得来的好名字招来了比预期多得多的经销商。林伟雄不仅质量关把得牢，而且痛恨假冒伪劣，不搞坑骗走私，把名誉看得比赚钱更重要。两年的“争创中国第一”下来，生意做得一马平川，赚钱赚得超出自己的想象。有同行开始嫉妒了，打出挑战性的广告：全中国质量最好。 国家没有行业标准，谁是最好说不清楚，但一个中国不能有两个最好。林伟雄只好换一个口号：冲出亚洲，走向世界，向国际标准看齐。其实国际标准是什么，他心里连半分底也没有。“但只要我不断提高质量，完善设计，总该越来越接近国际标准吧 ? ”林伟雄把自己这种边开车边找路的做法，自嘲为“无知之勇”。 因为“无知”，所以“勇猛”，“胆大撑得十年船”，这是早期中国第一批弄潮儿的发迹史；但因为“无知”而“求知”，不断用“知识 + 经验”来武装自己，才是少数弄潮儿直到今天仍挺立潮头的根本原因。 20 世纪 90 年代初，林伟雄又在香港成立了一个经贸公司，其主要任务是：第一、把我们的产品拿到世界舞台上去展示展示，看看还缺什么；第二、把世界上最优秀的产品、技术引渡回来，作为我们自己学习模仿的方向。 为了生产需要，顾地厂从德国买回一台世界第一流的塑料挤出机，林伟雄便从上海塑料机械厂高薪挖来工程师，将它分解、拆零、消化，最后生产出了自己的塑料挤出机，质量不比洋货差，价格却低了好几倍。 学习、模仿、消化、创新，起点很低的林伟雄养成了“每天都追求一点进步”的惯性，十几年如一日，顾地村的小企业开始登上了同行业的技术高峰：他提出的“以塑代木”、“以塑代钢”的理念，掀开了国内塑制品行业的新领域；开发出的替代穿线钢管、木线槽的“顾地牌”难燃 PVC 电线电缆槽、管，被誉为中国建筑电气史上的新里程碑； U-PVC 环保水管的面世，提升了环保概念的发展内涵…… 1990 年开始，林伟雄的线槽线管以同质低价的优势，把赫赫有名的世界名牌“英国 NK ”一步步挤回了老家。“顾地塑胶”一跃成了市场龙头。
《顺德制造》第四篇 政府转型面对激烈变化、严峻挑战的环境，顺德企业为求得长期生存和发展而进行了创造性的总体性谋划。在企业战略制订和管理、资本运作与扩张、竞争位次选择、经营方针、营销策略等方面，顺德企业不断走向理性与成熟。
美的：精耕细作，决胜终端 对美的来说，1998年是美的的决胜年。 1997年，美的总裁何享健果断实施事业部制改造。事业部运作模式的驱动，给各个事业部带来了空前的活力，更带来了销售观念的革命。“让销售向营销转变，让生产向顾客需求转变”成为美的各个事业部在拓展市场方面奔赴共同目标的源动力。 1997 年底，美的确立起“大营销，小区域，细耕作”的市场营销目标。大营销，就是要全国一盘棋，要让中国的每一个角落都见到美的的销售，都可买到美的的产品，大营销的前提就是美的的产品有竞争力、对消费者有吸引力，大营销是全国性品牌的概念；小区域，就是分区域做市场，它的概念比省更细，如广东就要分珠三角、粤西、粤北等，策略各有不同；精耕细作，细到如何选商场，精到美的产品摆在什么位置、摆多高，如何定价进货等，事无巨细，而且永无止境。 1997 年～ 1998年，美的空调事业部销售部作了一次重大改革即销售人员“大换血”，先后淘汰了大批素质较差的营销人员，全部补充进30岁以下国内名牌大学的本科生、硕士生达300多人。这一做法当时曾引起不少人非议，推销员要这么高的学历干什么？现任美的集团副总裁兼空调事业部总经理、当时任美的空调事业部副总经理、销售部部长的方洪波说：“以前是推销时代，人们形容推销员工作是‘千辛万苦、千言万语、千山万水、千杯万盏’，靠拉关系、给回扣、请吃喝解决问题。现在进入了营销时代，营销是一门学问，是学问就必须有高素质的人才去掌握它。大学生没有经历过计划经济时代的辉煌，没有坐等的经历，能自己去找、去挤、去抢市场，而且要文化素质高。所以，新观念很容易接受和贯彻，因而非常有竞争力。”到1998年年底盘点的时候，美的事业部筹建的营销体系也已到了只要有空调的地方就有美的的营销队伍的“境界”，其空调国内销量已达90万台，增长速度是200% 。力挽狂澜之间，美的空调止跌回升，从第7位狂飙至前3位。 美的电饭煲事业部也是从1998年展开营销渠道的精耕细作。现任美的家庭电器事业部国内营销公司总经理、当时任美的电饭煲事业部销售公司经理的朱凤涛将精耕细作的道理讲给下属各个营销代表听：要销售100台电饭煲，10个销售点则每个点要卖 10 台，100个点则每个点卖一台就行了。当时提出，不管是农村城市，只要有人一年之内有一天需要吃米饭，这地方就要投入力量！自此，美的电饭煲改变以往销售寄托打广告，而是在每个目标市场打基础，让营销网络覆盖全国各地，做好服务和推广工作。采取经销商方式，凡客户经销美的产品的，美的帮其推广与服务。不搞代理制，而是在一线投入大量人力物力帮经销商做推广。同样，美的电饭煲事业部在一线营销队伍中充实100多名本科以上的大学生，每个人负责一个责任区域。美的电饭煲事业部的力气，一直做到零售终端服务，不要经销商掏钱，花钱为商场请导购小姐。“这一年，靠着这种帮助经销商赚钱的方式，美的电饭煲的路越来越宽广，终端营销的威力显出来，销得美的电饭煲的生产都跟不上。” 1998 年，美的电饭煲第一次跃升至国内市场占有率第一。 美的的精耕细作自有他们的道理。方洪波说，消费者每天接触大量的营销信息，他们只选择相当少的对自己有用的信息。空调竞争白热化，仅靠广告投放量不是美的空调制胜的策略，再者企业广告费是有限的，那么营销目标实现的保障在哪里？如何让消费者接受美的的诉求信息？重要的一个原则就是信息必须单一，推广工作必须整合。整合推广主要包括四大部分：广告、促销、公关、软性和现场推广。怎样合理地运用和默契配合及灵活掌握是活动成功的关键。
1998年，美的空调在市场推广过程中整合运用是十分成功的，除广告因素外，还进行了“真情你我，美的家庭”促销活动，并在各地开展了“美的空调，关心社会、回报社会”的公关活动，同时在全国聘请大量现场推广人员。 1998 年 3 月，空调大战愈演愈烈。以上海、江苏、浙江为代表的华东市场历来年都是中国最大的空调市场，其市场容量超过以广东为代表的华南市场，集中了所有知名空调品牌。对美的空调而言，华东市场具有战略意义，打下华东市场将对全国市场起到一定的促进作用。 5 月 19 日，美的芜湖制冷设备有限公司正式投入批量生产，使美的空调实际生产能力达 180 万台。为了抓好宣传契机，对外提升美的空调形象，树立经销商信心，稳定在华东市场的地位，美的策划了抢滩华东市场大型公关活动，并在南京举办了多位著名演员参演的“美的空调，相约 98 ”大型文艺晚会。这一系列的活动提升了美的在华东市场消费者心目中的地位，使美的空调的销售额在华东市场以 200% 的速度增长。 在美的的整合推广中，现场推广是很重要的坏节。美的空调现场推广主要抓两方面，一是现场展示，二是现场接触管理（导购消费）现场展示是根据美的 CI 标准，制定专柜、专卖店标准手册，对用材、标准色、字体等进行规范，同时对样机摆放、 POP 等统一规定摆入标准。为了让全国经销单位有统一执行规范，美的空调营销部制定了《专柜制作标准手册》、《宣传资料使用规范手册》，全国所有经销美的空调的商场必须统一，提高消费者对美的空调信赖度。同时还在全国各大商场、空调专卖店聘请美的专职现场推广人员，并从企业介绍、产品了解、导购技巧、导购人员的自我管理等方面全方位进行培训，不合格不允许上岗，以对消费者进行全过程销售服务。现场推广人员对自己负责商场销售的产品一周之内必须进行电话跟踪回访，若有问题立即联系售后服务人员进行解决。如此，美的空调在市场上建立了良好的宣传口碑，真正做到控制营销推广每个环节，对顾客全过程引导和服务。 如此之细的终端营销恐怕只有务实的美的才做得到。 朱凤涛曾经说，美的进入一个市场，先充分利用别的厂家已建好的网络，让美的的产品进入竞争对手的客户网络中去，然后让美的营销代表以最快的速度协助他，帮他挑选当地最好销的那些品种与档次的美的产品，迅速进货，帮他迅速地把这批货销出去，这样客户就觉得美的的产品更有赚头。同时，美的也开拓新的客户来支援一级经销商，培养更多的二级经销商去一级经销商那里拿货，这叫帮他做市场。另一方面，尊重经销商客户，与客户一起讨论广告投放问题，营销代表随身带着产品介绍资料、抹布等，在商场见产品介绍不够了就加上去，见样品有灰就擦干净。要为经销商考虑周全，让他轻轻松松地赚钱。美的培养的是战略合作伙伴，要让我的网络能延续下去，让美的品牌能延续下去。实际上，支持了客户就是支持了市场，最大的利益才会归于美的。 市场裂变与爆炸式增长与市场基础有关。美的在国内同行少有意识的时候， 1999 年以后将网络铺得更快，因为美的知道市场还有很多空白。至 2000 年，美的巨大的销售平台已经出来了。如同一个航空港，有能力也有必要有更多的飞机起降。美的产品多元化实施水到渠成，大批新产品出来，进入这个销售平台，成本增加不多，但效益大不一样。成本的大规格下降，改变了一切的游戏规则。 精耕细作营销渠道，成为美的何以出一个产品就能快速进入“前三”的秘密。 至 2001 年，美的已有销售网点 3 万多个，省市两级商务代表处及两级分支机构过百个，顾客服务中心 30 多个，服务网点近 5000 多个，拥有一支敬业、高素质、年轻化的营销队伍。在海外市场，建立起遍布五大洲 60 多个国家和地区的全球营销网络，并在香港、欧洲、美国等地设有分公司。 富者愈富。这就是美的精耕细作所创造的市场经济下的“马太效应”！
资本运营缔造“德冠奇迹” 4 年前，在顺德制造业的版图上还找不到德冠集团的名字，但是，德冠自 1998 年成立之后，经过短短的 3 年多时间，先后通过并购、联合、银企合作等一系列不同手法的资本运营，以超常规的速度发展，经营规模从最初的 3 亿元增加至 2001 年的近 10 亿元，在所涉及的包装材料、五金灯饰、汽车贸易等行业内表现出强劲的持续发展势头，在顺德制造业内占据了重要一席，创造出令人震撼的“德冠奇迹”。 资本运营成“倚天剑” 德冠集团诞生之初，就选择了一条与顺德众多制造企业不同的发展道路。有专家认为，实现企业成长有两个路子：一是内部扩张，通过自我资本积累，凭借自己的技术优势、资金优势和管理优势，向相关产品、相关产业发展；二是外部扩张，通过资产购并、重组、联合，将其他企业纳入旗下。德冠选择了外部扩张，不仅因为这种路子可以使企业成长更快，而且因为德冠以其管理水平和企业文化具有快速成长的承受力。 兼并或收购是产权交易，而交易是要冒风险的。资本运营的一个重要因子是资本，如果企业本身不强，兼并一个坏企业就可能被拖跨。在此意义上，资本运营可以说是“强者的游戏”或者“富人的游戏”。德冠集团于 1998 年由顺德电机集团和顺德德力集团合股成立，两大集团均属顺德市四大工业集团之一，大股东电机集团资本雄厚，以高科技电机和电子工程产品作为主导，曾经创下一年相当于 34 年的增长奇迹；而德力集团为中国机械工业 500 强之一，广东省名牌企业。有两家实力雄厚的企业做后盾，德冠的资本运营具备了相当良好的资信和实力条件。 德冠集团成立之初实施资本运作的第一步，就是顺利收购两家国有企业：原顺德华宝集团属下灯饰一厂和双轴拉伸薄膜厂，并于 1999 年 1 月正式开始运作。灯饰厂曾经是全国五金灯饰行业中的龙头企业，但非集约化经营，高管理成本，致使连续多年徘徊不前。薄膜厂曾经跻身广东省大中型工业综合经济效益 200 强，摘取过国内同行业第一，年创利润达 2000 万元，但同行竞争的加剧，经营管理不能跟上，至 1998 年下半年也已处于亏损状态。 1999 年底，德冠走出了资本运营的第二步，收购了位于顺德市杏坛镇的顺发塑料实业有限公司。该公司曾经是杏坛镇工业的一面旗帜，在当地经济占有举足轻重的地位，但近年来，由于整个经济环境不景气，加上各方面的原因，“顺发”出现了滑坡。 2000 年，德冠走出了第三步，看准汽车贸易及其下游产业链上的汽车护理、维修、美容、保险等服务的广阔市场前景，毅然与顺德最大的汽车贸易商新协力集团合作，共同出资成立了德冠协力汽车贸易有限公司，由第二产业向第三产业进军，成功代理奥迪、宝来等国际名牌汽车。 资本运营的目的，是要通过“以强吃弱”或“强强联合”，实现优势互补，资源共享，减少重复投资，提高现有生产能力的利用率和技术开发的联合攻关能力，或者利用两家企业的销售与服务渠道共享，扩大产品的市场占有率；或者将两家的设备、技术、开发队伍联成一体，实现一加一大于二；或者利用社会资本或银行资本，“以钱博钱”，加快核心竞争优势的建立。德冠人深谙此道，而且尝到了甜头。常务副总裁王韶峰先生在谈到德冠资本运营的体会时认为，中小企业要超常规、超常速的发展，一定得以股权为纽带，走好资本运营这条路。中小企业在发展新项目的时候，不一定要百分之百靠自己，完全可以通过绝对或相对控股来实现扩张、分散风险。 “大”与“强”的选择 德冠集团的发展思路是很清晰的，决策是明确的。资本运营战略成为其发展的强劲动力，从而快速实现“奇迹”。德冠的资本运营战略，在将企业做“大”还是做“强”的选择上，有三大原则：第一，投资项目必须极具市场前景、回报丰厚；第二，寻求规模效应，降低运营成本；第三，非相关多元化发展。 顺德作为家电制造王国，产业配套完善、成熟，但不少家电企业面对市场竞争或经营管理不善，已经疲态毕现，进退两难。德冠挟资本威力切入制造业，低成本扩张的最佳对象似乎是那些生存状态不佳的中小家电企业。但德冠没有这样选择，将来也似乎没有进入家电制造业的意思。据分析，家电业经过近些年的价格战拚杀，已经进入微利时代，更何况中外品牌林立，市场竞争可谓极度惨烈；而且家电品牌的培育也非较少投入和一朝一夕可达至目标。 “企业要发展，一定要形成自己的核心竞争力。”集团董事局副主席张锦棉强调：“首先是要做强，然后通过资本运营的方式加速扩张，做大，在做强的基础上去做大。”因此，德冠薄膜的定位是争做全国最大的白膜研发和生产厂家。 1999 年收购薄膜厂时，该厂在全国的排名处于中游位置，无论从规模还是从产品的质量，德冠薄膜都不具备竞争优势，他们明显地感到竞争的压力巨大。于是德冠抓住机会解决规模问题，收购了同处一城的顺发塑料实业公司，将薄膜年产量由 1.4 万吨增至 2.6 万吨，产值迅速跃居国内薄膜生产三强之列。但国内其他几家企业都在上新的生产线，竞争日趋激烈，德冠决定再上一条生产线，以大资本投入的方式，投资 1.2 亿元从德国引进目前世界最现代化的 BOPP 生产线，建立起全国最大的白色薄膜研发生产基地，从而形成自己研发方面的核心竞争力。同时在薄膜行业竞争激烈非常的情况下，不断进行产品结构调整，进行产品细分，专门生产中、高档薄膜包装材料，争做白膜的全国最大，目前，德冠生产的白膜已完全达到美国 AET 、美孚进口白膜的质量水平，但价格相比进口产品更具竞争力，国内薄膜行业中其他企业还达不到这个水平，从而确立起明显的行业领导者优势地位。 德冠收购的华宝灯饰厂属于外向型和劳动密集型企业，当时它在全国灯饰出口企业中排名前几位。德冠收购后延续了这种优势，将企业定位为要做成中国最大的 OEM 五金灯饰出口企业。德冠没有打算做自己的灯饰品牌，王韶峰承认，“以我们目前的实力，想在国际市场上做自己的品牌太难了”。但德冠的目标是实现出口市场的多元化，把产品从美加市场拓展到日本、欧洲、中东等地区，通过市场的多元化和客户的多元化调整来获得有利的竞争地位。
以无形博有形 德冠集团董事局主席谢建雄说：“无论是企业去收购、兼并还是去联合，我首先考虑的不是这个企业的产品有没有潜力，能赚多少钱，而是首先考虑有没有人去经营，去管理；再好的企业，再好的产品，如果没有好的人去管理，这个企业最终是没有生命力的。”总裁罗维满提出无形资本高于有形资本、人力资本运营高于商业资本运营的理念和观点，倾力推行“鲶鱼模式”、倡导“分享文化”、组建“学习型团队”，德冠日渐发展出一种充满生机的经营模式。 从某种意义上讲，兼并能不能成功，就看企业有没有一个过得硬的经营模式。如果自己的经营模式不成功或者不成熟，那么兼并别的企业只会是一场灾难。德冠总裁罗维满高度强调企业文化在企业高速发展中的作用，认为企业文化建设工程是企业创造力和动员力的一个重要表现形式。德冠在收购顺发塑料公司后，在短短的几个月内，除了注入资金、管理外，重点将德冠的企业文化、价值观渗透到企业中去，企业很快脱胎换骨，焕发生机，产品供不应求。同样，收购灯饰厂后，迅速导入德冠经营模式，一改以往萎靡状况，很快就将产品摆上了沃尔玛等全球著名零售商的柜台，年出口额保持在 3000 万美元以上。 企业文化是无形的，但它是企业经营模式的内核。资本运营的过程，注入资金、技术固然重要，但这只是外部条件的优化，治标不治本，关键在于向被并购企业注入自己成功的企业文化，解决企业发展动力和经营机制问题；资本运营是否成功，有形的资产能否被盘活并且增值，除了考虑收购或操作成本和将来的运行成本外，企业文化能否将对方同化也是至关重要的。 在超常规的多元化发展过程中，德冠集团形成了自己独有的扩张哲学——“强而有力，富而不骄，进而有度”。 总裁罗维满这样诠释德冠的扩张哲学：“强”意味着注意企业的盈利能力，注重企业的市场地位，注重资本运营的质量和效率；“有力”则在“强”的基础上要更进一步，重在加强企业的核心竞争能力。什么是“富而不骄”？当资本运营取得了阶段性成功，面对着无数的鲜花和掌声，可能正是企业最危险的时候。能否在“顺流”的时候洞察“逆流”的发生和到来，不满足企业目前的“富裕”，追求更加远大的目标和更高的境界，将直接决定着德冠后续发展的高度、长度和广度。同样，对于企业中的员工来说，如果不能理性地对待目前企业的成功、进步和发展，小富则安，同样不利于公司的持续发展。“进而有度”也应成为德冠在资本运营中严格遵循的原则。不少企业因为盲目扩张，好高骛远而断送大好前程；也有更多的企业由于因循守旧而落伍于竞争的行列。因此，“进而有度”才不因冒进而万劫不复，不因保守而错失机会。
格兰仕：做全球家电制造中心 著名作家马克·吐温说：“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子。”借用到企业经营方面就是：选择一个有前景的行业，集中全部资源去发展，即专业化经营。格兰仕董事长梁庆德也持有这种观点。他领导的格兰仕在 1991 年成功地切入微波炉行业，最终以专业化战略将单一产品做到全国乃至全球规模最大，成为中国 MBA 经典案例之一。 梁庆德当年分析， 20 世纪 60 年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至 90 年代进人普及期， 1990 年世界微波炉产量为 2254 万台，产品生产技术成熟；而微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的需求不断增长，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场，全国微波炉产量有限，进口量为几万台，在国内尚属高档商品，售价都在 2500 元左右，全国年销量主要集中在上海、北京等大都市，而且基本处于原始自然的出货状态，市场培育几乎为零，虽有竞争，但程度远未达到激烈。进军微波炉恰逢其时。 从 1991 ～ 1995 年，国内微波炉市场仍然是风平浪静，市场规模的推进也没有多大进展，比格兰仕更早进入微波炉市场的蚬华只把眼光投向海外。虽然 1995 年格兰仕微波炉以 25.1% 的国内市场占有率位居第一，然而年产 20 万台、几千万元的产值对雄心勃勃、野心十足的梁庆德感到很不满足。尤其是 1996 年，当他参加德国科隆家电国际博览会，看到中国家电行业的精英阵容在德国同行的展厅映衬下像一个“地摊”时，强烈地刺激了梁庆德以及随同前往的俞尧昌等人。 就在这一年，国外高手已经兵临城下。美国惠而浦已收购了格兰仕最大竞争对手蚬华 65 ％的股份，而日本松下、夏普，韩国三星、 LG 等跨国巨头已如虎环伺。他们甚至已经扬言要将格兰仕捏死。松下的市场占有率在 1995 年直线上升，一度超过格兰仕近 6 个百分点。 回到顺德，俞尧昌悄悄向梁庆德提了两条建议：现在不少外资企业正争相摇起橄榄枝，不如趁机合资转让，资产变现，什么也不问、不想、不深究，不负责任固而不沉重也不痛苦；第二条路，收缩战线，握紧拳头，集中一切优势兵力，在微波炉上与洋品牌一决雌雄！ 然而，选择是痛苦的。梁庆德权衡再三，如若放弃微波炉，就等于放弃自己的事业，“把所有的‘鸡蛋’放在微波炉里来”只是时间问题。为尽快腾出厂房、人员和资金，梁庆德将苦心孤诣经营 10 多年，总价值 8000 多万元，年利润 800 多万元，订单相当稳定的羽绒、毛纺、服装等企业全部清仓大甩卖，出让价仅为 200 多万元，无异于拱手送人，“舍车保帅”的悲壮一幕，令许多格兰仕的元老泪流满面。 格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。对此，俞尧昌说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，则什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点”。这是中小型企业经营战略的一条路线：在企业实力不大、剩余资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业、甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，从而成长为大企业。 专业化战略令格兰仕微波炉市场运作一路凯歌。 1996 年产量达 65 万台，市场占有率为 34.85% ； 1997 年产量飙升至 198 万台，市场占有率为 47.6% ，高居全国国内外品牌第一位。至 2000 年，国内市场占有率达 74% 之巨，全球市场占有率几近 30% 的市场垄断线。 专家们指出，格兰仕发展成功的一点是专注。专注就是要进行正确的产品决策，不需要的东西就扔掉。按理说格兰仕只是做小家电的企业，影响不应该有那么大。而格兰仕今天却做得很成功。这说明一个道理，就是专注。格兰仕是在 1991 年进行的产品决策，非常相像的一个例子就是诺基亚。诺基亚是在 1990 年进行产品决策的，也是在这个时候它决定做手机，直到现在它还是在做手机，并没有过多的涉足其它领域，诺基亚是一个很成功的企业。这也说明了“专注”对一个企业的重要性。在这点上，格兰仕的成功之路与诺基亚是完全一致的。也说明了做一个产品时，产品小、规模大，市场也就会很大的。国际竞争战略大师迈克尔·波特说：“只有在较长的时间内坚持一种战略而不轻易发生游离的企业才能赢得最终的胜利！” 格兰仕走的确是一条与其他家电企业不同的道路，格兰仕集团
CEO 梁昭贤这样总结格兰仕的发展模式：“一直以来，我们将企业发展战略定位于要做全球最大的家电生产制造中心，就是要紧紧围绕生产力、成本这两个中心做出我们的比较优势。首先是拼命地将规模做大，使得竞争的天平倒向格兰仕，然后再来整合全球家电产品的生产力，在全球整合的过程中，借跨国公司战略大调整时机，寻求和竞争对手的产业链合作。我们引进竞争对手的先进设备；先进技术和管理经验，包括核心技术、核心元器件的生产制造，实现低成本扩张，及时充实自己在全球产业链中的生产制造环节，然后做大、做强、做精、做透，最终真正从竞争走向竞合，将比较优势转化为竞争优势，从而创造出一个在全球家电制造业也颇有地位的品牌。”那么，格兰仕是如何来运作的？
格兰仕认为像微波炉这样的电器产业，欧美企业和日本企业在劳动力制造成本上是很难和中国企业竞争的。俞尧昌经常举这样一个例子：“在欧美许多家电企业，员工的平均年龄在 40 岁以上，一周上 4 ～ 5 天班，每天工作 6 小时；同样一条生产线，在欧美开工，每周 24 ～ 30 小时但在格兰仕每周大部分是 156 小时。此外，双方的工资水平也差几十倍，劳动生产率也相差很多，这就形成了我们的劳动力优势。比如，日本的一家微波炉在美国的公司，它自己的制造成本是 800 ，我说我给你 400 ，你把生产线搬过来，我帮你做。结果他们会连技术管理也一块搬过来。”这样，格兰仕就可以不花一分钱把国外的生产线引进来，依据这一优势，格兰仕对全球开放，我们就是全球性的生产车间。目前，格兰仕已经同 200 多家外国公司进行全方位合作，其中 80 多家是世界名牌企业。 这种拿来的成本要比引进成本便宜多了。俞尧昌说：“ A 品牌搬过来，我就帮你生产 A ； B 品牌搬过来，我就帮你生产 B ，多余的就是格兰仕的。你想象一下，我一天就等于它一个星期，我现在多余的生产力有多少呢 ? 大概有五六天。”格兰仕正是通过这种广泛的合作，整合了全球微波炉的生产和管理，在整个生产过程中集成全世界最优势的东西，在全球产业链的分工中以明显的制造成本优势脱颖而出。 格兰任的这种运作模式类似 OEM ，但又不同于 OEM 。在保证了国外企业的利润和品牌的前提下，引进对手的先进设备和技术、管理经验、管理人员，实现了低成本扩张，为格兰仕逐步实现集约化、专业化、规模化奠定了基础。 在竞争激烈的微波炉市场上，格兰仕果断采取了规模每上一个台阶，价格就大幅下调的策略。俞尧昌说：“当自己的规模达到 100 万台时，就把出厂价定在规模为 50 万台的企业的成本价以下。当自己的规模达到 1000 万台时，就把出厂价定在规模为 500 万台的企业的成本价以下。 500 万台是一个什么概念 ? 相当于世界第二。我们的规模是 1000 多万台，我的 500 万台的固定成本肯定比它还要低。” 格兰仕在坐稳了微波炉头把交椅之后，又把目光盯向了空调市场， 2000 年格兰仕携 20 亿巨资杀入空调业，逐步从产品升级走向产业升级。格兰仕负责人表示，格兰仕空调将沿袭微波炉的道路，利用国外跨国公司的产业调整期，采用“拿来主义”，低成本搬来美、日、欧等国家和地区一流的空调生产企业的生产线、装备等，继续大规模进行专业生产、超常规大发展和薄利多销战略。
科威：独辟蹊径，技高一筹 创建于 1994 年底的顺德科威电子厂有限公司，选择了一条与其他顺德家电企业不同的发展道路。专业开发和生产家用电器微电脑控制器，其中含变频技术和模糊控制技术，经过 7 年的发展，获得广东省民营科技企业、广东省技术创新优势企业、广东省高新技术企业等称号， 2000 年销售额突破 1 亿元，占国内市场份额的 10% 以上，成为顺德家电制造业重要的配套厂家。 2001 年底，该公司被评为广东省软件实体企业，随即更名为顺德市科威电子科技有限公司。 顺德作为全国重要的家用电器生产制造基地，在国内的地位举足轻重。尤其是顺德空调业，在国内起步早、规模大、技术领先，主导国内市场的美的、科龙、华宝等品牌均出自顺德，目前全市拥有规模空调企业 30 多家，年产销量在 300 万～ 350 万台左右，成为中国最大的空调生产基地。 但是， 20 世纪 90 年代前后，中国家电制造业核心技术受制于人的情况依然相当严重。以空调为例，到 1995 年，国产空调产量已达到 500 多万台，但空调器的重要部件——微电脑控制器全部依赖进口。刚刚建厂的科威电子厂看到这一市场前景，加大了开发力度，不仅仅做工艺设计，而且开始进行控制器核心技术——单片微处理器（简称“单片机”）的开发和应用。“ 1994 年年底的时候，全国整个经济都很低迷，一些没有技术而单靠组装的家电企业生意难做，”科威总经理孔庆安对当初正确的决策和定位深感欣慰，“如果不独辟蹊径，专心专意选择一个技术含量高的行业进入，企业根本不可能有高速的发展。当初我们看好顺德‘工业立市’的大环境，顺德作为家电制造中心，有许多家电大企业和品牌，而顺德家电智能化研发方面能力不足，这是一个绝好的市场空隙。事实证明，科威公司切入控制器行业是成功的，我们的产品替代了进口控制器，既帮助空调生产厂降低了生产成本，也加快了其产品升级换代的响应速度。” 1995 年初，科威的第一部冷静窗机控制器仅用了 3 个月就开发成功，经华宝空调器厂试用效果良好，当年销售 5 万套。成功的喜悦极大地鼓励了科威人，紧接着为华宝空调器厂成功开发出液晶显示柜机控制器，成为华宝的主导产品。 1998 年，由于市场的高速增长，对国产控制器需求越来越大，同时科威积累了 3 年独立自主开发的经验，于是将产品开发职能从原来技术工程部独立出来，成立开发部，直接与客户及潜在客户保持沟通，了解需求，了解市场，快速完成样品设计，积极配合客户的定制开发。开发部由一副总经理直接管理，加强了软件测试和仿真能力，更新相应的硬件设备，增加了电磁兼容试验。先后为科龙等公司开发了柜机、分体机和窗机，成为科龙空调的优质供应商。 1999 年科威公司迁入新厂，企业进入高速发展时期，科威再将软件开发单独分离出来，成立软件开发中心，进一步拓展了单片机开发种类，满足不同客户的需求，用两年时间完成了海尔空调、澳柯玛空调、 TCL 空调、万家乐热水器、华凌空调、美的空调等客户的开发项目。 7 年来，科威致力于电子控制器产品的研发和生产，具备强大的单片机应用开发实力。科威公司拥有摩托罗拉、东芝、 NEC 、三星、现代、华邦等国际知名半导体公司的单片机开发系统。单片机厂商与科威也有良好的合作关系，作为科威的技术后盾，提供新产品开发培训，样品测试以及其它技术支持，科威现已成为摩托罗拉授权的独立开发商。现已形成配套齐全的人员、设备和工艺，可进行表面安装、自动插件、全自动在线测试、在线负荷老化等，具备年产 200 万套控制器的生产能力。目前有软件工程师 12 人，硬件工程师 30 多人， 90% 为大专以上学历，其中中高级职称有 25 人，年龄结构和学术水平显现梯形结构。主管技术开发的副总经理是国家级专业人才，多年从事单片机应用开发，具有很高的学术造诣和丰富的实践经验。他早年毕业于北京大学无线电工程系，先后在航天工业部、中信集团从事技术开发和市场开发，在他的带动下，一批技术过硬、经验丰富、年富力强的软硬件工程师，成为科威发展的主力军。 随着产品开发品种越来越多，科威产品由空调控制器发展成为家用电器全系列微电脑控制器以及遥控电动门、电动工具等。以单片机开发为核心技术，进行实时控制软件及产品的开发和设计已初具规模。科威开发的产品有空调、冰箱、热水器、微波炉、洗衣机、电饭煲和电磁炉控制器等共计 300 余种，销售收入每年平均增长 30% ， 2000 年的销售收入突破 1 亿元，其中 1999 年以后所开发新产品的销售占 1/3 。 科威坚持走产、学、研结合的路子，与上海日立压缩机有限公司、广东工业大学和广州电子科学研究所进行长期合作，以技术合作的方式，利用外部力量加快自身的发展速度，同时利用直接面对客户的优势，推进科技成果向商品的转化。与上海日立合作成功开发出直流变频控制器，现正在上海日立进行试验并展销。新型热水器控制器已申报广东省重点新产品计划。 科威在坚持科技领先的同时，对管理极为重视，孔庆安认为：“信息时代速度是关键，现在不是讲大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。企业不一定要大，但一定要强。要实现跳跃式发展，必须把自己融入全球化的氛围中，采用国际先进的技术和管理模式，观念落后很危险。”科威从 2000 年正式全面实施企业资源计划管理 ERP ，建成公司内部网，其中办公楼到生产车间铺设光缆。科威有 1000 多种产品， 8000 多种物料，每个产品平均由 100 多个元件组成。在实施 ERP 之前，由于业务逐年递增，手工管理已明显力不从心，谈不上精细化管理。突出的问题是部门分隔，生产与物料供应严重脱节，需要的物料不能及时到货，仓库平均库存又逐年增大。既影响完成客户订单，又承担着物料过量贮存造成的资金周转困难，以及由此引起的成本问题。另外，公司管理层无法了解相应的经营数据，不能实时监控和管理。理顺产品技术数据是 ERP 管理的源头，他们从源头抓起，全部输入电脑，而且可保持实时更新。物料需求计划方面也实现了各部门可以实时查询物料、产品，为计划管理和财务管理打下了基础。 ERP 的实施为企业带来了效益，不仅便于直接掌握客户的需求，建立起与客户良好的沟通渠道，而且为进入 B2B 打下了很好的基础。 居危思危——这是孔庆安不同于人的理念，显示了他强烈的危机意识。他说：“游戏规则相同，要与国外企业竞争，必须技高一筹才能赢。加入 WTO 之后，机遇大于挑战。在同一个平台上，企业必须有准备，练好内功，赢的机会才大。” 中国家电协会理事长霍杜芳指出，与发达国家相比，中国家电的主要优势在于其人工成本低而形成的价格优势，而这种优势会逐渐减弱。中国家电的不足之处主要表现在缺乏核心技术和尖端技术。科威的远大目标则是巩固和发展核心技术，走高新技术产品发展道路，深入进行家电智能化、信息化产品的开发，为加速中国空调器等家电业的产品升级、适应竞争发挥“补天之功”！
华美骏达：名牌背后的耕耘者 在“家电强国”顺德，众多知名家电品牌的光芒背后隐藏着一批专心专业的零部件制造厂家，他们默默地不懈努力，并以一颗螺丝钉的精神，为众多的知名品牌出一份力，发一份光。这些零部件厂家在为人作嫁衣的同时，自己也获得了长足发展，取得了令人称羡的成绩。燃气用具脉冲点火器制造厂家之一、被评为多家知名企业优质供应商称号的华美骏达电器有限公司就是其中的主要典型。 顺德是全国重要的燃气用具生产基地，在全国的市场占有率超过了 60% 。 2001 年，华美骏达的燃气热水器专用脉冲点火器在国内的市场占有率已达 25% 左右。国内外燃气具知名品牌万家乐、万和、华帝、长青、美的、科龙、樱花等都在批量使用华美骏达研制的点火器。在燃气炉具系列点火器、工业用点火器、抽油烟机 / 电热水器控制器、臭氧 / 负离子发生器等新技术领域，华美骏达也表现出向上的发展势头。“华美骏达”因此成为家电业特别是燃气用具行业内的知名配件品牌。 1995 年，华美骏达在顺德市容桂镇悄无声息地成立了。总经理翁奋程对成立之初的情形记忆犹新，因为这一年整个顺德的燃气具点火器生产厂家就已达 25 家左右，而且当时的点火器已渐趋饱和，因此，当时不少人不能理解为什么翁奋程早不进入晚不进入，偏偏会在这个市场吃紧的时候进入。但年轻的翁奋程自有自己的深思远虑—— 1995 年国家宏观调控加强，静态地看当时的市场好像是“饱”了，但动态的、整体的分析，中国家庭的燃气用具拥有量还很低，燃气用具市场潜力并不小，作为燃气用具核心部件的点火控制器相应需求还会很大。出于对前景的看好，翁奋程大胆闯入了这个市场，并把产品方向确定为主要研制高质量的脉冲点火器。 初期的创业总是辛苦的。在翁奋程的事业刚有一些起色的 1997 年，就碰上了亚洲金融风暴。为了增强市场竞争实力， 1998 年，翁奋程与张建明两个志同道合的年轻人走在了一起。张建明当时也经营着另外一家燃气具点火器厂，同样是出于对市场前景的看好，决定与翁奋程的企业合并重组。两间厂合并以后，厂房迁到了顺德市高新技术产业园，生产能力扩大，营销架构也进行了相应的调整，由张建明担任华美骏达的营销总经理。 1998 ～ 1999 年两年，华美骏达的发展驶入快车道，技术实力更是明显增强。华美骏达人研制的燃气热水器点火控制技术获得顺德市科技进步一等奖，连同其他几项技术成为国家专利技术。 2000 年，整个家电行业曾一度进入恶性价格竞争状态。在价格战的背景之下，许多同行厂家不顾消费者利益，在产品价格和产品质量竞争中，选择了前者。而华美骏达始终坚持自己的质量理念，宁愿将利润降至最低点，也绝不出低档劣质产品，于是不得不放弃许多客户。当年，华美骏达通过了 ISO9002 质量体系认证，并获准成为美国克劳士比质量管理学院零缺陷管理内训会员。 2001 年，当行业进入整体调整期，由价格竞争转变为质量竞争的时候，华美骏达多年的努力终于开始得到回报，除了国内外知名品牌大批量定购华美骏达产品外，众多市场二、三线燃气具品牌也大量采购华美骏达脉冲点火器。产值快速增长，华美骏达的品牌美誉度、市场占有率均得到提升。 华美骏达研制的脉冲点火器，实际上是燃气用具特别是热水器行业发展过程中的关键技术。翁奋程说，研制脉冲点火器，没有高度的社会责任感，没有对燃气用具整个行业的认识是不能做好的。为什么这么说呢？ 2000 年前后，“安全问题”还是制约燃气用具行业发展的主要因素，有人称是一把高悬在这一行业头上的“达摩克利斯之剑”，“安全第一、质量第一”在燃气用具特别是燃气热水器行业中绝不是一句好听的营销概念。江泽民总书记于 1990 年、 2000 年，朱镕基总理于 1992 年到顺德考察时，都曾对燃气用具的安全问题做过专门指示。而点火器作为燃气用具中的安全核心控制部件，要想实现燃气用具的“安全第一”，首先就要实现点火器的“质量至上”，对点火器的要求必然是精益求精、严格控制，因此，研制点火器的企业如果不发挥专业精神，钻深钻透，制造优质产品根本就是空谈。 从 1995 年以来，华美骏达一直以“专心专业、先做强后做大”作为立企之本，以质为重，厚积薄发，潜心于燃气用具脉冲点火器领域的钻研。为此，华美骏达聘请来了一批专业研究所的技术专家，培养专、精、尖技术人员。同时，加大投入在质量管理。 2000 年，取得 ISO9002 质量管理认证，以及申请进行美国克劳士比质量管理学院零缺陷管理内训，都是在公司经受市场冲击、资金紧张的情况下坚持进行的。 2001 年，翁奋程意识到基础管理控制的重要性，又投资引进 ERP 管理系统。 就是抱着这种“诚信为本、高度负责”的态度，华美骏达尽心尽力的为众多知名品牌提供更加全面、更加优质的服务。“想客户所想，急客户所急”。把客户的满意作为企业奋斗的目标。“名牌背后的默默者，我们的努力正在为您延伸”，这就是默默无闻的华美骏达人，用他们的真诚和微笑，在同行业中创造奇迹。 1999 年，华美骏达第一个在配件行业内提出“把制造业当成服务业来做”，把它贯彻于华美骏达每个员工的每一项工作中。要求无论在售前、售中或售后服务工作中，不折不扣以“零距离”服务方式，保持与客户的接触、沟通。关于“零”，华美骏达总结出一个“四零原则”，即“零缺陷、零距离、零抱怨、零事故”，翁奋程说，“零”并不代表少，恰恰相反，其内涵相当丰富，为其中任何一个“零”，华美骏达都要付出巨大努力和代价。在华美骏达的文化长廊上，展示出华美骏达人独特的企业文化，并已经转化为华美骏达赢取市场的动力和保证。 “昨日的成就只代表我们过去的努力，今日的努力才真正体现我们的未来！”华美骏达显然已经将他的奋斗征程理性的延伸至未来。但他却说，市场如同汹涌的大浪，来之则猛、去之则快，企业如同船一样向着既定的目标努力在大浪中穿行，必须明确掌握各种信息，及时使各部门有效运作，配合共同的发展，过程中稍有差错就会被无情的大浪淹没。这正是华美骏达“战战兢兢、如履薄冰”企业理念的延伸。 有理由相信，翁奋程、张建明这两位顺德年青的新生代企业家，虽然只是让华美骏达扮演着一个特殊的小角色，但在产业的背后却发挥着愈来愈关键的作用。在实现了 5 ～ 8 年的滚动发展之后，未来的华美骏达必将立足国内，走向世界，把“华美骏达”营造成最有竞争力的点火器品牌。
秦川恒利：为中国塑机业争光 顺德市秦川恒利塑机有限公司是中国全液压精密注塑机的最大生产基地。它生产的全液压精密注塑机，是用于生产加工精密塑料零件，如精密齿轮、镜片以及电脑、手机等零件的工作母机。目前所生产的产品，是他们自主发明创造，并经历了 10 多年艰苦研究、不断完善的科研成果。拥有多项国内外发明专利，包括获得美国、德国、日本、意大利等国的发明专利。秦川恒利结束了我国长期完全依靠进口精密注塑机的历史，解决了注塑机许多世界性难题，并打破了全液压式不适宜于中型机的禁区，为中国塑机业争了光。 秦川恒利总经理、国家级专家黄步明于 1981 年以优异成绩毕业于华南理工大学化机系塑料机械专业，分配到江苏无锡工作，很快就成为当时国内大型塑机设计最年轻的主设计师，并获得我国第一项注塑机发明专利。 就在黄步明学术发展步步前进之际，国内注塑机行业发展却在节节败退。港台塑机大面积占领国内市场，国内专家学者多年来研究开发的技术项目纷纷“落马”，甚至连塑机界多年心血创出来的名牌也一个个跌落尘埃。国内塑机几乎成了清一色港台机的翻版。 1988 年，顺德市为发展自己的塑机事业，派人专门跑到华南理工大学招贤。母校推荐了在无锡已小有名气的黄步明。黄步明便欣然应允，进了顺德塑机集团属下的农机二厂技术科，并且决意要由自己独立发明一种可以超越港台机的全新技术。农机二厂的领导支持了他的选择，打扫出一间仓库，配了几个大学生。他们子夜吃着 4 角钱一碗的夜餐，呼唤着塑机新技术的黎明。黄步明的学术之剑再度显现出耀眼的光芒—— 1988 年 10 月开发出一套全新的塑机结构“四缸差动合模装置”。 1989 年 6 月，技术上再作重大突破，将注塑与合模两大独立部件作为一个整体考察，发明出“双动模注射成型”技术。被列为国家首批火炬计划项目。塑机集团大喜过望，专门成立了精密塑机厂，黄步明任技术副厂长，专门生产这种新型塑机。 但是，命运弄人。由于塑机集团还有一间与港商的合资厂，为了不致于在市场上兄弟相争，所以集团决定新成立的精密塑机厂专门生产 50 吨以下注塑机。但是 50 吨的注塑机本来市场就很小，加之技术上还有不完善之处，精密厂一开始就陷入了困境。这时恰逢顺德企业改制，政府决定国营体制的精密厂下马，主要设备和人员都由合资厂接收。黄步明不愿被合资厂接收，只好随其他未被接收人员遣散下岗。他与一位退休老工人开了个家电塑机维修摊档。 学术的成功，并不意味着学者的成功。市场的较量决不单凭技术。对此，黄步明感受刻骨铭心。 在摊档前呆坐着的黄步明，开始突破学者的思维，把目光又转向了那间浸透了他心血的精密塑机厂。合资厂不愿接收的 20 多台产品和几十个工人，尚在厂里。此外，该厂已经销售出去的一百多台机械由谁承担售后服务？ 黄步明拉着曾和他在开发项目中并肩战斗的电子工程师叶观养找到上级有关部门，要求将精密厂改成股份制，大家共同入股买下这间行将破产的工厂。开明的上级同意了，但最后全厂只有黄步明和叶观养两位股东。工人相继离去，只剩下了 4 位不愿入股的工人。 借钱贷款买下工厂，黄步明与叶观养决定破釜沉舟、决战一场。他和叶观养冷静地分析战局：一是整个塑机市场进入低潮期；二是产品单一，在 20 吨至 2000 吨的系列规格之中，只生产 50 吨这种用途窄的产品肯定不行；三是新技术新产品，质量不稳定，用户不适应；四是转制前集团已向用户声明该厂已并入合资厂，且销售人员都去了合资厂；五是缺人才、缺资金、缺设备；六是要赶紧搬家，原厂土地已卖给外商。 两人都是工程师，还是从技术入手。先是对库存的产品一台一台地检修，甚至把装好的机器重新拆开认真分析，出厂前决不留隐患。尽管 3 个月只卖出了 1 台，他仍然咬紧牙关解决质量问题。终于，库存的积压货都变成了优质产品，一位代理商就销出去了 20 台机器。工厂有了生机，期间，他们又与山西一家兵工厂合作，生产肘杆式的普通注塑机。这对黄步明来讲是技术上的退步，但是，为了生存只能以退为进。 改制后的精密塑机厂取名“恒利”，一取全液压四缸推进均恒受力之意，二取持之以恒心无旁骛的定力之意。黄步明解释道，注塑机合模的力量均衡很重要，肘杆式属于机械运动，磨损大，对合模很难保证着力均衡。因此，生产出来的塑料产品就受影响，精度较高的塑料制品还只有靠进口。而全液压的就没有机械磨损，四缸从四个点上通过电脑控制液压使合模均衡受力，相对于机械运动，技术优势是显而易见的了。 企业摆脱困境后，黄步明又将精力转到全液压注塑机的开发上。首先，他开发了 50 吨直到 500 吨的系列全液压产品。而后，在香港的国际塑机博览会上，故意将摊位设在一家塑机强国的公司对面。对方展出的还是肘杆式注塑机，恒利厂都是全液压产品，一下子令参观者大开眼界。香港一家公司的经理认真了解四缸直锁二板式注塑机后，大为惊叹。他说，香港那么多家厂还没有搞出全液压式，有些关键技术直到现在还困扰着世界塑机界，没想到你们能生产出这样好的塑机。当即商谈合作，要将恒利产品销往世界。 黄步明是行业内第一个获得了中国、美国、日本、德国、英国、意大利等发明专利的人，亦为国内同行中获得发明专利最多的。 1998 年、 1999 年我国举办了 3 次国际塑机购买招标。在此之前，每次招标都被国外企业夺标。这 3 次招标，“恒利”连中两元（另一标被德国夺得）。 恒利的发展，终于引起了塑机行业的重视。 1997 年，远在数千里之外的陕西秦川集团，看准了黄步明的技术，注资 1200 万元，与恒利合资成立了“顺德秦川恒利塑机有限公司”。从私营企业改为股份制企业，新公司利用秦川集团的经济实力与恒利公司的技术优势，将新产品一步一步地推向市场，同时将产品完善并形成系列化，企业取得了较好的效益。 1999 年秦川恒利研制了我国第一台金属粉末注射成型机，填补了国内空白；同年，四缸直锁二板式精密注塑机列入国家级重点新产品项目。 2000 年，四缸直锁二板式精密注塑机列为省科技创新百项工程项目，获省科技进步二等奖，现已上报申请国家级发明奖。同年，秦川恒利完成了 500 吨全液压注塑机的研制和生产，打破了“全液压技术不适用于 300 吨以上大型机”的技术禁区。 2000 年 11 月底，专门生产世界名牌手机塑料零配件的美资在华独资公司耐普罗公司，向秦川恒利公司订购精密注塑机，并表示将长期合作。这虽然只是一个普普通通的商业行为，却值得浓墨重彩地载入中国塑机发展史。因为这是国产塑机首次进军信息产业，为世界性的信息产品生产配件。 如今黄步明已在中国、日本、美国及欧洲注册了 7 个专利，目标非常明确：中国作为塑料加工制品产量仅次于美国，居世界第二的塑料产业大国，注塑机技术理当与之相配！
夏朗：用精炼的企业思维做大市场 1999 年 3 月，一群来自曾经闻名全国的华宝空调与索华空调、有 10 年以上的空调技术开发、生产核算、营销策划的精干人员，静悄悄在顺德市大良区古鉴鹤田工业区买了一片厂房，搬来了空调生产线，成立了顺德市夏朗电器有限公司。 5 月，第一台命名为“ SERO （夏朗）”的空调下线。在不到 3 年的时间内，夏朗空调行销除澳洲以外分布四大洲的 20 多个国家，并有打算到南亚和非洲开设分厂。 做自己最强的一段 近几年，包括空调在内的家电消费市场向需求多层次、多样化发展的趋势日益清晰。一个很明显的现象就是，大品牌有大品牌的市场，有它特定的客户群体，但小品牌，或者说新品牌进入市场时只要有它自己的市场定位，就会产生它独自的消费群体。客观的说，大品牌也不能大小通吃，关键是选准自己的市场空间，找准与消费者的接触点，为消费者提供实实在在的产品。因此，即使作为大品牌的补充，其市场空间也很大。据有关空调市场的调查报告预测，我国空调业在未来的几年里，其增长率将保持在 20% ～ 30% 上下，市场前景看好。调查报告还显示，我国大城市每户一机的比率约为 70% ，而每户两机却只有 40% ，每户三机的仅占 10% 。小城镇每户一机不足 30% ，农村每户一机 10% 都不到，市场的潜力很大。 与国内不少企业喜欢宣称自己“第一”或“最大”不同，总经理黄文凯并不讳言夏朗空调目前的规模不大。他认为规模并不是决定企业发展是否成功的关键，而是要找到一个适合自己的方法。 黄文凯认为，夏朗是一家工厂，它的核心优势就是产品开发制造能力。将这个核心能力充分发扬，充分利用上游和下游厂商的专业能力，在产业链上选择做自己最强的一段，这就是对夏朗来讲“适合自己的方法”。黄文凯认为，企业规模不是很大时，尤其是营销上的事情可以交给专业营销公司去做，利用网络实行代理制，这样可以实现双赢或多赢。黄文凯认为，经济全球化以资讯发达为特征之一，要让人知道你的产品的优点越来越不是一件困难的事。也就是说，企业生存，将逐渐的不取决于市场的推销，而在于产品的生命力，在于产品好不好。制造企业生存的根本点还是在于产品，在于永不停步的技术进步，在于工厂本身实实在在的制造能力。 按照这样的思路，夏朗完全以“精而强”为企业近期的发展目标，发挥“精而强”的竞争特色。以满足国内外市场的多样化需求为大前提，在产品个性化、差异化上动脑筋，在营销方面则完全利用他人或专业的商业网络机构，以准确的企业发展定位，找到了企业生存和发展的广阔空间。 小的是美好的 这里的“小”不是指企业的经营规模，而是反映企业所贯彻的经营理念。夏朗提倡的是“简炼”的工作方法，以及能迅速调整自我去适应环境变化的心理素质。 企业发展到一定规模时，就会出现大企业病，最大的问题是人浮于事，效率低下。黄文凯表示，夏朗的管理骨干都是来自大企业，而他们现在却大力提倡和贯彻小企业精炼的管理机制，努力克服和预防企业规模增大过程的滋生的“大企业病”。 企业大了，不一定管理者水平有限，而是自然而然存在效率低下的问题。因此，夏朗试图用小企业的思维来做大市场。大企业出身的总经理黄文凯深知小企业管理的特点：第一，管理环节少，人员精简，很少有工作拖沓现象，各职员均能充分发挥其能力和效率，使管理费用降低。与大企业相比，夏朗工作效率高，市场反应速度快，新产品开发速度快。他举例解释，过去在大企业要改个东西，两个月可能都下不来，现在是两个星期一个新产品都出来了。就人均产量来说，过去是人均日产不到 1 台，现在是人均日产 3 台。小企业是没有闲置人员的，而大企业可能有些人用不上。第二，部门少而精，管理线条单一，责任分明。因此，产品的信息反馈、技术改进、更新换代速度快，能迅速地满足各细分市场的需求。第三，由于生产规模不大，必须实现“订单管理”制度和生产线柔性化，以销定产，很少出现产品大量积压的现象，因此成本账和财务账目管理比较清晰，便于及时准确地掌握企业的经营状况，在问题出现之前就能及时地预见和调整企业的经营策略，以确保企业的健康发展。学习和发挥小型企业的这些特点，使企业形成了“产品成本低、改型换代快、市场反应迅速”的优势，使企业在激烈的市场竞争中可以独占先机。 公司拥有一定的规模后就可以在更多的其他方面去尝试，而不必担心公司会因你的一次失误行为而破产。这是规模的好处。小公司动得很快，但一次错误的尝试就可能让它们受到重创，所以它们必须正确决策。大企业和小企业的市场策略不同。大企业以规模为竞争优势，比如生产的规模、营销网络的规模、广告投入的规模等等，以大成本投入为基础，产品成本空间的可伸缩性较小；而小企业则以速度与协作为竞争优势，采取步步为营、各个击破的竞争策略，并与经销商紧密协作，使其乐而不疲地为小品牌卖力，成本投入小，价格空间具有相当的灵活性。小企业只要用好这个成本空间，就能为消费者创造更高的消费价值，从而增强自身的市场竞争能力，与大企业分食市场“奶酪”。夏朗采取的“低耗高效”让利于消费者的成本策略，就深受专业商业网络机构欢迎，产品的市场份额每年均以高比率上升。有不少经销商与夏朗建立起多年的合作关系。通过在个别的地区建立起“根据地”，夏朗不断的开发和拓展国内外局部的市场。
差异化策略取胜 几年来，夏朗一直致力于把小公司的灵魂植入机体之中，这个灵魂就是灵活性。在夏朗这样的企业，产品差异化成为它们赢利的主要手法。
差异化与中小企业的灵活性有着很大的关联，正是由于灵活性强，所以中小企业能够做大企业做不了或者不愿做的产品，而这方面的优势，夏朗将它发挥到了一个极至。大企业靠规模来求得效益，而中小企业则通过差异获利。最为突出的表现在，有的客户订单不大，技术、款式要求又比较特殊，大企业肯定不会接，而这正是夏朗的用武之地。因此，夏朗的品种非常多，而客户则广布于欧洲、东南亚、中东、北美洲和南美洲等。 企业本身所具有的创造能力，与大企业相比具有特别的意义，因为它已经成为企业发展的最大动力。夏朗因此逐渐采取了一些策略上的变化。黄文凯说， 2001 年，夏朗已把重点力量放在做出自己特色和自己优势的产品上，在这个前提下，把精力集中在产品上，而不一定是刻意做品牌。通过技术创新，提升制造能力，将之逐渐强化为夏朗的核心竞争力。但要实现产品差异化，很明显要依赖技术人员开发、设计、革新等能力的支持。 产品的生命力来源于哪里？抽象来看，产品首先应该是一个以市场为导向的“市场产品”。具体来说，在于怎么评估市场。这就要靠敏捷的触觉，中小企业要靠经理人和技术专才亲力亲为，靠技术专才直接参与采购，亲自与国内外客商沟通，在长时间的实践中号准“市场产品”的脉搏，捕捉其中的机遇。然后为市场和客户度身订做。因此，夏朗的产品不是强调其自身的性能，而是让产品适应市场，适应客户所要求的地域消费习惯。 此外，在管理上也要形成自己的一套。黄文凯说，作为夏朗的高层管理者，自己不单要懂得技术性的、细节性的事物，还要做到“日清日高”，每天都要处理完一些烦琐的事情，都会有一个总结，来一个提高。夏朗就是靠不断发现问题、不断改进、不断完善管理体系和制度，既要精简决策和管理体系，又要不断加强质量控制，激励、启发员工的创造性，解决和避免问题。 “以简炼的企业结构、以精良的企业产品、以灵敏的市场反应、以适度的资本投入、做有效的市场拓展”作为立企纲要的夏朗，正如黄文凯所说，他们不会有冲动的短期行为，他们的目标也没有什么天文数字。夏朗空调的诞生是市场经济的产物，那么他们的经营目标也就按市场规律来制定。
正力：肩担压缩机强国梦 2001 年 5 月，一项中国科学家探索 20 余年苦苦攻关的项目终于通过专家评审，诞生在顺德市正力精密机械有限公司，成为国家科技部重点支持项目。 这项名为“单螺杆高档压缩机”项目，在此之前只有日、美、法、英四国能够生产，这些国家长期以来实施严密的技术封锁，并经常反讥说：“你们中国人买不起！” 20 世纪 80 年代中期，国家科委将其列为重点攻关项目。国内众多企事业单位、科研机构都参与攻关。由于长期未能解决关键技术——蜗杆和星轮啮合的齿廓齿形及其加工工艺，时至今日，我国大部分中、高档压缩机依然依靠进口。 1999 年 12 月，兼为广东省和上海市高新技术企业的顺德市顺威电器有限公司投资过亿元建设新厂，组建“顺德市正力精密机械有限公司”，目的就是要创建一个拥有完全自主核心技术的单螺杆压缩机品牌。具有丰富企业管理经验的苏炳林出任“正力精工”总经理，以原广东肇庆端州单螺杆压缩机研究所所长、高级工程师查世樑教授为首，聚集一批行业专家一道攻关。 在正力精工成立后短短的一年多时间内，就一举攻破难关，研制出的“节能长寿单螺杆压缩机”，不仅被评定为国家科技部重点支持创新基金项目承担项目，同时被列为国家科技部、财政部重点支持的国家高新技术之一，给予其科持型中小企业创业基金 75 万元无偿资助。产品还以较快的速度源源推向市场。正力精工一跃成为顺德企业“科技兴企”的典范。 总经理苏炳林介绍说，“科技兴企”以人才作为基础，正力精工不遗余力引进人才。时至今日，正力已经拥有包括 7 名压缩机行业专家、教授在内的 30 多名技术开发、经济管理高级工程师的核心技术班子，拥有一大批大学本科以上的年轻工程师作为生力军，配以有机电一体化专业知识的技工作为生产主体。同时，正力不断加强合作和发展，走产、学、研混为一体的模式，与西安交通大学，华中理工大学、合肥工业大学、洛阳工学院、重庆大学、广东工业大学、中山大学、华南理工大学、暨南大学、 704 所研究室等高等院校、科研机构进行广泛的技术合作交流。为该公司的综合优势所吸引，公司创建不到一年，已不断有行业著名专家、学者前来进行参观和学术交流。中国最权威的压缩机泰斗、西安交大教授兼博导郁永章先生，华中理工大学教授、日本九州大学工学博士吴克启先生，国际齿轮标准化组织 ISO/TC60 中国首席代表、美国齿轮制造者协会 AGMA 中国学术会员、洛阳工学院齿轮研究所所长、我国齿轮研究领域的泰斗梁桂明博导，机械传动国家重点实验室外蜗轮研究中心主任、原国家传动学院院长张光辉博导等多名专家应邀担任正力公司技术信息交流站的高级顾问。 正力的核心专家、总工程师查世樑教授介绍说，单螺杆压缩机是活塞式、双螺杆式的升级换代产品，是我国唯一未能引进的高档压缩机，作为新一代双密型机电一体化产品，具有结构简单、可靠性高、体积小、噪音低、振动小等特点，附加值非常高，在国民经济乃至国防应用中十分广泛。虽然如此，但此项技术一直是国内的一项空白。正力精工不仅解决国内长期未能解决的关键技术，而且将技术进一步创新，在世界上首次开发了具有三个啮合区的星轮齿廓，并首创小传动比条件下的高精度专机的传动方案，研制高精度单螺杆压缩机专用机床，国内专家称之为“中国专机”。对螺杆和星轮的结构进行的创新，使压缩机更节能、更长寿，并就此申请了多项国内外发明专利、实用新型专利和外观专利，其主要技术指标参数均大大优于国际先进水平。正力精工在技术上存在绝对的优势，因而可以不断为国内国防军工、制冷空调、工矿企业等各行业领域提供先进的“正力”牌节能长寿单螺杆压缩机。查教授表示，正力将要成立一所极具行业代表性的压缩机研究院，成为压缩机行业权威。 分析正力单螺杆压缩机“节能”这一特点时，苏炳林总经理作了一个比喻：压缩机对工业而言，相当于人体的肺部，它的呼吸消耗大量能源。全国压缩机消耗电量占全国电量的 7% ～ 8% 。正力精工攻克了关键技术，其压缩机比国际同类产品节能近 1/3 ，使用寿命延长 3000 小时以上。如果国内企业有 1/3 转用这种节能压缩机，节省电能相当于一个三峡工程电站发电量。而且其噪音特别小，适用于现代化大都市建设。这种节能长寿压缩机逐步取代旧式压缩机，为石油化工、机械电子、能源交通等企业，每年国内市场需求量保守算来都有 10000 ～ 14000 台，出口市场潜力更为巨大。 苏炳林总经理显然对市场前景信心十足。他表示，“罗盘比时钟更重要”，正力精工在确定自己的方向之后， 2001 年 12 月，又启动了中央空调压缩机、冷冻机项目。正力将加快推进企业发展战略步伐，计划三年内将其产品的国内市场占有率提升为 10% 左右，加快实现中、高档压缩机国产化。 展望正力精工的未来，拥有处于世界领先而且是完全自主的核心技术和知识产权的正力，正坚定不移地走“科技兴企”的发展之路，雄心勃勃致力于打造全球领先的单螺杆压缩机供应商，实现压缩机行业的强国梦。
《顺德制造》第五篇 市场风云 市场不相信眼泪。市场竞争是残酷的。顺德产品能够在全国市场占有重要地位，靠的是什么市场战略、策略？新产品、价格、质量、服务，这种种手段与策略如何巧妙运用，打败敌人。
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