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GJB军工产品质量检验工作要求(pdf 7页)
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GJB军工产品质量检验工作要求(pdf&7页)简介结束，下载后阅读全部内容中国特检院获得后勤军工产品检测试验机构资质
&&& 本报讯 （记者史玉成）记者从中国特检院获悉，该院近日获得了中国人民解放军总后勤部颁发的“后勤军工产品检测试验机构”证书和牌匾。
&&& 今年7月，后勤军工产品定型委员会委派专家对中国特检院实验室进行评审。评审组从检测机构资质认证情况、检测能力、认可的检测项目满足后勤军工产品试验需求程度等几个方面进行现场考察，并一致对中国特检院实验室的管理体系运行水平和技术能力表示认可，同意推荐中国特检院入选后勤军工产品定型试验认定检测试验机构名录，检测试验范围为锅炉热工、压力容器等。
&&& 据介绍，中国特检院已与中国人民解放军总后勤部开展业务合作，为其开展野营多燃料取暖炉、热电风扇等热工性能测试。该资质的授权将对中国特检院进一步拓展军工产品领域的检测起到重要的推动作用。
&&& 《中国质量报》
&&?&&&&?&&独家 | 典型军工装备制造车间绩效管理五问
独家 | 典型军工装备制造车间绩效管理五问
佐佑军工事业部 邓婷/文近年来，各大军工装备制造企业都引入了绩效管理的概念，虽然绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效，但对于军工装备制造业的制造分厂来讲，想要达成的最简单的目的就是“按劳分配”以及“多劳多得”。一个制造分厂少则200人，多则500-600人，且人员结构十分复杂，除技能工人外还包括工艺人员、管理人员等，涉及岗位少则20-30个，多则上百个，虽然制造分厂一般受军工装备企业的统筹管理，但其管理复杂难度等同于一个中小型企业。如何在制造分厂做到有效的员工绩效管理，管理者常会遇到以下五个问题。Question 1：如何让员工自我的履行岗位职责？问题理解：制造分厂的员工绩效管理应该管什么，怎么管？从导向来讲，分厂的员工绩效管理需要“整体管起来”，从操作实施来讲，分厂的员工绩效管理需要结合企业对分厂的要求（组织绩效）及人员岗位要求设计考核重点，从具体方法来讲，落实各人群各岗位的员工绩效考核指标，指标从演化岗位职责而来逆向丰富组织绩效要求。分厂绩效管理要坚持“绩效体系是对组织目标的深刻理解与承接，同时也是对组织发展的促进和对员工发展的关注”的原则。首先明确分厂要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作的标准对其进行监测（构建指标与标准体系并对员工工作进行监测，可用的工作数据的积累），通过管理者对被考核者的相互沟通，将目标责任层层传递（任务分解、沟通及辅导），对做的好的（绩效考核）进行奖励（激励机制），使其保持，已完成更高的而目标；对不好的地方（检讨），通过分析找问题，进行改正（绩效改进），使工作效能提升。这就是将员工绩效管理“整体管起来”。分厂员工绩效管理体系的搭建，难点之一就是员工绩效指标库的建立，方法分为两个步骤，即员工绩效指标岗位演化及组织绩效指标逆向丰富。指标演化指的是演化岗位职责要求，即基于智能要求、工作流程、岗位职责、提炼岗位考核指标；逆向丰富指的是逆向丰富组织绩效，企业对分厂的要求确定员工指标的考核标准，岗位职责丰富而来的指标将至少覆盖企业对分厂的要求。
Question 2： 有了绩效管理的体系框架，怎么落实每个员工的具体评估？问题理解：分厂绩效管理，员工考核指标建立的具体方法与内容。分厂岗位结构较为复杂，但职责区分比较明确，岗位层级划分有梯度，各岗位间工作内容有差异，但工作性质类似，故分厂的员工绩效评估需要分类分层地对考核重点进行明确。一个制造分厂可将岗位分为三大类：技能类、工艺类、管理类；再根据具体业务划分，可分为六大群体：工时计件、工勤辅助、制造工艺、生产管理、技能管理、综合管理；最后根据员工所承担的岗位角色不同，将六大群体分别分为高岗和一般岗位两个具体的考核对象。这样就形成了12个考核人群。每一个考核群体考核相似度高，指标设置、考核主体设置等基本类似。最重要的是，制造分厂的绩效评估应该是简单有效抓关键，且易于分厂员工理解的，故各人群关注的考核重点是工作量、工作质量、员工发展。2
工时计件人员的评估工时计件人员的岗位高低决定了其需要完成的任务的难易复杂程度，同时也决定了高岗发展他人，一般岗位发展自我的岗位角色定位。故对于工时计件人员的评估均需考虑工作量——工时完成情况：以分厂平均工时为参考，设计考核标准。（达到“水涨船高”的目的）工作质量——单位工时质量损失率：以企业质量要求为红线，规范员工操作。（保障装备质量）而高岗还需关注带徒能力与经验积累，一般岗位关注个人培训计划完成情况等。2
制造工艺人员的评估制造工艺人员的岗位高低决定了其在工艺指令编写与执行中的角色不同，故其工作量与工作质量的体现形式也不相同。一般制造工艺人员工作量——工艺工作计划完成情况工作质量——工艺指令配套情况员工发展——个人培训计划完成情况制造工艺人员高岗工作量——工艺指令审核及时性与准确性工作质量——质量损失率（因工艺问题产生）员工发展——工艺技术能力提升（新技术、新方法的引用与应用；课题、成果、专利等数量）同时，制造工艺人员还要服务于生产制造现场，故现场工艺问题处理也是其重点评估的内容。2
综合管理人员的评估综合管理人员的绩效评估是很难量化的，且在制造分厂有一个典型的特点是：综合管理类岗位之间工作内容差异较大，且相对简单，缺乏可比性。故对于一般的综合管理人员，绩效评估的关注点事当月工作计划的完成情况，关注过程；而对于综合管理高岗（即领导干部）月度评估则关注结果，主要以分管业务领域的工作完成结果挂钩。Question 3：设置了工作质量指标，那员工怕错就不做、少做或不主动做怎么办？问题理解：绩效考核是激励考核，如何实现多劳多得。工作量作为绩效考核指标是对“多劳”的肯定，但要“多劳”且“多得”需关注一个细节，即在工作质量指标的设置上需要考虑“基数”。示例：单位工时质量损失率=质量损失金额/总工时数；既考虑了质量又考虑了量，成功的避免了工作量越大带来的工作质量的风险。Question 4：考核分数怎么打？打了分怎么用？问题理解：绩效考核结果怎么来？绩效结果与其他人力资源机制的联系。绩效考核是绩效管理中的一个重要环节，“考”是指“考卷”，即绩效考核的方案设计，“核”是指核准，即绩效考核的数据收集；客观有差异的绩效考核多是可量化的，“打分”的重点不再是“拍脑袋”，而是数据收集，而数据的收集恰好印证了分厂“整体来管”的第二个环节，对标准执行的监控也就是工作数据的收集。目前军工装备数字化制造、智能化制造为工作工程中数据的收集提供了便利和来源，随着信息化的推进，员工绩效管理系统也可与MES系统等生产管理系统联接，从而实现数据的自动采集，进一步落实绩效考核“核”的过程。在引入绩效管理概念的初期或简单的绩效管理，把对绩效结果的应用都简化为了对绩效奖金的分配，但这种简化却带来了对绩效管理的阻力，甚至使其变了味，改了道。绩效结果是可以和其他人力资源机制联动的，甚至是其中的关键撬动点，绩效结果可以广泛的运用于人员选拔、岗位晋升、培训培养、薪酬调整等其他人力资源机制。Question 5：作为厂长，怎样确保绩效管理有效果？问题理解：完善基础管理，保障绩效管理有效开展。员工绩效管理其实是一个“分任务——完成任务——评价任务完成——提升自我——更好的完成任务”的过程，对于员工绩效管理，最重要的就是输入。这种输入就是分厂的基础管理：岗位设置合理、人岗匹配度高、分工明确且有效、管理人员有能力等。那是不是说分厂在以上输入都不具备或者其中一项不具备的时候就不实行员工绩效管理了呢？也不是，绩效管理的有效设置能帮助分厂管理者反思基础管理，绩效管理体系的设计也能凸显基础管理薄弱环节，从而从人员能力到组织效能都有机会得到提升。分厂绩效管理的结果最好就是让A岗干A事拿A钱，如果长期A岗干A 事，则其能力有机会 1，岗位 1，待遇 1。实话讲：军工制造车间管理最重要的考验在于基础管理环节，绩效考核量化必须要建立在工作数据的准确积累、量化与输入的根基之上。原文来源：军工管理观察MIMreview
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