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蜜芽宝贝创始人刘楠：一个快把刘强东比下去的女人
网站上线第一年，京东商城卖3000万，她卖3个亿。第二年，京东商城卖8000万，她至少卖10个亿。相隔十年，刘强东快被一个女人比下去了，如今蜜芽宝贝的飙升速度要比京东商城起步时快得多。
　　网站上线第一年，京东商城卖3000万，她卖3个亿。第二年，京东商城卖8000万，她至少卖10个亿。相隔十年，刘强东快被一个女人比下去了，如今蜜芽宝贝的飙升速度要比京东商城起步时快得多&&从2013年11月份决定做独立商城，不到两年时间，三次融资共8000多万美金，销售额十倍增长，员工从20人激增至500人&&
　　当然，这其中有不同时间段创业环境不一样的缘故在。但也正是因为如此，今天蜜芽宝贝创始人刘楠比刘强东当年更难有喘口气的机会，因为和当初比在如今的互联网创业环境中，玩家更大，出招更狠，竞争范围更宽，淘汰速度也更快。用刘楠的话来说，有的决定晚做一个月，就会被甩出领跑位置，就会危机四伏。
　　&你们知道吗？被风吹到风口是很痛苦的。在没有风的时候，你可能做出完全符合商业逻辑的决策；但是有风，竞争很激烈的时候，你的决策全部要依据市场变化做调整。所以，最后的呈现可能是完全大相径庭的两个决策。&刘楠在接受媒体采访时说，自己创业所承受的张力和对心灵的考验其实是远远超过对金钱的渴望。
　　但这是每一个站在风口中的创始者所必须要承受的，同样刘楠在过去一年也经历了一遍人才抢夺、价格大战、被泼脏水、融资比赛等各种硬仗。她说自己原本是对赢没有欲望的人，但事到如今蜜芽宝贝必须要赢，自己只有不断走出心里安全区域，和团队一起突破极限打一次仗提升一次战斗力。&在风口的企业最痛苦的就是不被给予时间，而最大的天花板就是CEO不肯自我突破，突破的那一刻是痛苦的，但只有不断适应新环境，在那里驻扎营地建立新生活，才会慢慢习惯8000米的海拔，如果你不往上走就会死在5000米。&
　　这种危机感和冲劲是创业者心里的加油站，把原本没想赢的刘楠推向更大的创业梦想。在刘楠的规划中，蜜芽宝贝以后不是一家跨境电商平台，也不是一家母婴垂直网站，而是一家为中国中产家庭消费服务的社交电商平台，凡是中产阶级女性需要的都可以卖。
　　记者观察到，自平台级淘宝和天猫之后，电商圈子慢慢出现了从垂直领域切入不断壮大的B2C玩家，譬如京东商城、唯品会和聚美优品。对此业内人士评论说，今天市场留给蜜芽宝贝的机会是，网络兴起了一批年轻的中产家庭群体，而这批消费者还未被完全满足，母婴又是最容易打动这批用户的品类，蜜芽宝贝能做多大就看未来不能扩品成功。随着中国网络消费者分层越来越丰富，后面中国B2C电商平台格局势必还会有变化。
　　至于刘楠是不是女版刘强东，现在说这话还太早太早。但从刘楠身上，任何一个正在改变自己的创业者，或多或少都能找到自己的影子以及自我打气的理由。
　　对话双方
　　蜜芽宝贝CEO刘楠
图：蜜芽宝贝创始人兼CEO刘楠，2002年，她以陕西省文科高考第三名的成绩考入北京大学新闻传播学院，2008年毕业加入陶氏化学做管培生，2010年怀孕辞职做全职妈妈，2011年淘宝店开业，两年内做到四皇冠，销售额超过3000万。2013年她迷惑了，因为只是卖货赚钱对她来说并无吸引力，于是通过北大校友会主动找到投资人徐小平，顺利拿到投资后从进口母婴特卖切入转做自营电商平台，此后便站在了跨境和母婴创业的风口上。
　　爬坡时晚一个月就会被甩
　　记者：今年与2013年相比，蜜芽宝贝销售有十倍增长，作为CEO过去一年你的变化大吗？
　　刘楠：我自己的变化非常大，我并不是知名的创业者，也不是非要靠创业改变命运，我是误打误撞进入这一行，也是误打误撞这一行被风吹中了，站在现在这个位置、这个状态，看了很多母婴行业的现状，我觉得蜜芽必须要赢。这么快的增长，作为CEO必须不断自我创新和自我提高，因为一家公司最大的天花板和瓶颈都是CEO本人，而不是资金、市场、客户和其他东西。
　　实际上，快速增长中的自我提高是非常痛苦的，因为自我提高的第一步就是走出安全区，你在安全区是舒服的，走出去那一刻是痛苦的，但只有你走出去适应新环境，在那里驻扎营地建立新生活了，才会慢慢习惯8000米的海拔，如果你不往上走就会死在5000米。
　　记者：从5000米上到8000米，你个人最大突破是什么？
　　刘楠：人在3000米的时候你要求他看到8000米是不现实的，但在3000米看到4000米是可以做到的。创业者永远不要觉得自己差不多就停下来，要一直往前走，去探索，去探险。我跟管理层说，大家不要觉得这是你的地盘、你的权力，咱们是个小公司，正快速发展，要有这种感觉咱们就完了。而我作为CEO来说，如果自己不先成长起来，天天谈管理，最后就乱了。公司在月销1000万和月销5个亿时，一定需要的是不同的组织架构。在调整的过程中，对管理包括CEO最大的考验就是心态一定要非常开放。
　　记者：什么时候需要心态开放？能举一个非常关键的例子吗？
　　刘楠：2014年9月份，我刚拿了B轮融资。美丽说的徐易容问我，你要不要找一个CFO。我说，太早了吧，我刚融到钱，也还没怎么花，更何况大家知道CFO是很贵的。这对我来说就是舒适区域。后来我还是请来了一位CFO，他来公司第五天就跟我说我们要融资。我就想不通，，钱完全够用，下半年还要忙各种促销，团队肯定要脱一层皮的，不想启动。他就说创业公司就是要在不缺钱的时候融钱，你要是暂时想不通我们先动起来。结果不到3周时间，我就发现他是对的。在激烈的市场环境中有时候真的就只差那一个月的转换期。所以说，如果没有一个开放的心态，蜜芽宝贝靠我一个人推着往前走，那CEO会死得很惨。
　　记者：晚一个月就可能被甩出去，这个速度真有如此激情吗？
　　刘楠：蜜芽宝贝没有干爹干妈，我们是靠快速决断和快速执行拼出来的，所以处处要比别人快，必须永远领跑。母婴电商这一波的竞争可能是电商史上最激烈的一次。要保持领跑地位就必须做当下最要做的事情，如果当下没做，错过一个时间窗口，后面就会跑得很累。
　　我们3月份发起的尿不湿价格战，3天GMV3个亿，这超过我们之前全月的数字。如果这个行业竞争不是那么激烈，我也许会换一种管理方式，稍微慢一点，但在强竞争的情况下，第一要务一定是市场份额，而且还要让供应链和团队跟得上这个速度。
　　记者：在拼刺刀式的竞争中，你最受不了对手出什么招？
　　刘楠：我特别反感吓唬消费者的对手，为了营销怎么吹自己都可以，但你为了自己的利益，去破坏整个行业的消费信心就太不地道了。
　　妈妈对产品的第一要求就是安全，我们为了告诉消费者为什么68元的纸尿裤是正品，去日本拍了全套的记录片，再加上进口报关单、商检单、船运单，全部在首页挂出来。甚至这批纸尿裤到了宁波港时，我们邀请了保税区领导、媒体和20多个妈妈，在港口的海风中把集装箱打开让大家看，所做这一切都是为了让消费者有信心。
　　当平台越做越大，不是光靠说就能给蜜芽宝贝打上正品的标签，即使声嘶力竭也未必有效果，所以现在我们是用行动来证明这一点的，是靠持续提供有保障的商品和服务来和消费者沟通。如果竞争对手为了商业利益去抹黑我们，反正我是女人，你逼急了我什么都说，哪一天退休了还要把行业里面没法说的黑暗竞争写书告诉世人。
　　记者：打仗听起来更适合男人，你是一位女性CEO，拼命奔跑中你会觉得女人有劣势吗？
　　刘楠：这个挺好玩的，蜜芽宝贝的核心管理层中70%都是女性，我自己把这群人称作蜜芽女将。主要有两种，一种是生了孩子后二次爆发了，第二种是条件非常好但没结婚也不生孩子的，这两种女性结合在一起爆发的能量非常强大，让我感觉非常自豪。实际上，早期创业公司没有太好的数据支持，靠的就是大家拍脑袋，直觉和洞察能让你走的更快更准。这点上，女性比男性有不可比拟的优势，可能这也是为什么我们管理团队涌现出这么女性领导的原因之一。
　　猛打价格战的两张底牌
　　记者：在我们跨境电商大会上，你判断2015年是进口母婴电商竞争最激烈的一年。想追问一句，到底会有多激烈？
　　刘楠：2015年母婴电商的竞争，可能是中国互联网行业有史以来最激烈的竞争。上次最激烈的竞争是千团大战，但是团购是个新兴行业，竞争是在那一波团购网站之间。而母婴行业是一个存量行业，这一批新兴的母婴平台要竞争，线下具有20年经验的零售商也会参与竞争，此外还有平台的巨头电商。所以我个人认为这会是有史以来会激烈的一次竞争，由于很激烈时间就会很短，不是太有实力的很快就会被清扫出去。从这个角度来说，竞争对促进市场健康发展来说是好事。
　　记者：在这样一场史无前例的厮杀中，你的底牌是什么？
　　刘楠：这是一场钱、人和时间的综合较量。2015年除了把价格战打到底，蜜芽宝贝的股东们催着我们花钱，所以在纸尿裤上今年一分钱都不能赚。为什么我们有底气打价格战，除了资金充足之外，我们还有两张别人没有的牌：一是行业纸尿裤和奶粉的销售占比是70%，而蜜芽的销售占比没有超过40%。大家知道，有时候标品销售占比少5个点，企业就能扭亏为盈。我知道有的同行尿不湿和奶粉的销售占比已经达到85%，他依然还在打价格战，这种状态就非常危险了；二是我们对客户留存率有信心，蜜芽有个战略性的产品叫蜜芽圈，妈妈把她们生活育儿的场景都分享在这个里面，消费者点标签就可以进行购买。我跟大家分享一个数据，每天购物车中有60%的比例是由蜜芽圈贡献的，这是个令我非常振奋和惊讶的数字。
　　记者：你刚提到这场仗是人、钱和时间的较量，需要多少钱才能打得起？
　　刘楠：跨境对资金的消耗非常大，是场硬战。自营备货包括仓储布局，会占用很多很多资金，但这种模式是在真正的整合和优化上游，和平台型纯补贴的方式有本质区别。但我认为最重要的还是人才大战，跨境的人才很难找，要同时具备语言、海外经历、零售背景、品牌背景、贸易背景，跨境的团队一定是综合性很高的人才组成。
　　记者：除了玩价格战，蜜芽宝贝后面会有哪些有意思的重磅玩法出来？
　　刘楠：现在整个母婴电商都在打价格战，在产品形态上还没有太深的关注，其实我觉得母婴电商可以和其他电商学习做深产品。前面我也提到了，蜜芽宝贝四个月前推出了战略级产品&&蜜芽圈，我们第一步就是想实现用户互相交流和互相影响，未来看能不能基于人和人之间的互相影响再做得更深。2015年，蜜芽宝贝会进入社交时代，在这一点上我一直在思考和酝酿，只是还没推出来我不能对外说，但可以肯定的是我们是一家很重社交的电商。
　　记者：社交与本地化总连在一起，蜜芽宝贝与线下最大的早教机构红黄蓝合作做O2O，谁会对你这一动作最紧张？
　　刘楠：大家对跨境O2O还在想象中，小打小闹，我们一下就定了一个高标准，红黄蓝是国内最大的亲子早教机构，线下拥有近2000家门店。强大的供应链匹配强大的线下渠道，而且是以成立合资公司这种深度体系化的方式在运作。我觉得那些以点启动的母婴O2O包括跨境O2O会比较紧张。因为跨境O2O不是小创业公司能玩的，一定是规模化直接上去的。
　　蜜芽的未来不是母婴特卖电商
　　记者：外界总把你和跨境电商做对比，但你一开始就说自己不是一家跨境电商，那蜜芽宝贝是一家什么类型的电商平台？
　　刘楠：跨境不是一个模式，我们只是为了让用户买得好一点爽一点，所以把跨境做了。我们从来不给自己套模式，而是不断明确自己所服务的人群。蜜芽宝贝要解决的是中产阶级家庭消费问题，任何他们需要的商品我们都会卖。现在，蜜芽宝贝一共有15个品类，其中有4个品类跟孩子完全没关系。
　　记者：也就是说，国产品牌也可能是你的主力产品？
　　刘楠：我曾经在南方工厂拜访过，他们给国外生产的是最好的产品，就是不给中国人这样的产品。我说为什么？他说中国人就是要便宜。我说你多久没有跟消费者聊天了？消费者不是怕贵，是怕便宜。所以我们起了承前启后的作用，我们既要对接国外品牌与中国消费者的信息流，也要匹配国内产业升级，未来只要品质好的东西都可以在蜜芽宝贝上卖。如果有一天蜜芽宝贝80%的销售来自国产品牌，我认为这个是我们创业者的胜利。
　　记者：母婴电商最容易被诟病的是，用户的生命周期只有三年，孩子大了用户也走了。现在还没有从垂直母婴成功扩品的案例，蜜芽宝贝在扩品类中遇到哪些痛？
　　刘楠：如果用了三年时间还没与用户培养出感情，那这个平台就没价值。现在奶粉和尿不湿只占了我们40%的销售额，这已经是一个成功的跨越，接着我们要从母婴品类往中产家庭消费扩品类。要说有没有痛，那是一定的，但创业就是去解决痛的，创业团队有一天不痛了，那才是最大的危险。真的勇士，一定是敢于面对淋漓的鲜血。
　　记者：上一轮垂直B2C创业潮中的胜利者，后来都扩品类了。现在进口母婴特卖网站长得比较像，未来是不是也会各自扩品？
　　刘楠：保税区只是特殊历史时间窗口下的产物，谁要是想依靠保税区来创业后面走不通。这一波的进口母婴创业者，肯定也会像上一轮B2C创业者一样，走到一定阶段就会扩品类。
　　记者：为了维护行业地位，2015年蜜芽宝贝的大钱会花在什么地方？接下来会有哪些战略性的改变？
　　刘楠：生意就是这样，过去决定现在，现在决定未来。去年三月份，蜜芽上线第一个月，我们就去宁波港转了一圈，决定做跨境，当时我感觉对手还没有意识到这一点，所以去年三月份的领先让我们今年三月份享受到了成果。同样，我现在也在酝酿决定蜜芽宝贝明年三月份可以继续领跑的东西，7月份在上海我们会有一场宣讲会，到时候再告诉大家。(壳壳网）
编辑:来源：IT生意场摘选
“体彩杯”首届浙江省体育产业领军人物评选的活动正式开启。[]吴世春：为什么我能投到这么多独角兽？_网易财经
吴世春：为什么我能投到这么多独角兽？
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（原标题：吴世春：为什么我能投到这么多独角兽？）
对于做投资而言，最重要的就是要发现、投中独角兽。
为什么一定要投中独角兽？还是得普及下科技公司的一般退出规律，假设你投三百万到一个项目，如果这个项目不能成为一个估值十亿美金以上的公司的话，基本上它没办法在美股或者是A股去上市。
而这种企业，一般来说也不会分红。所以对于天使投资者来讲，也就赚不到钱。也就是说，如果最后跑出来的项目达不到上百倍回报，基金可能是不赚钱的。
有个很肯定的观点是：做天使投资基金，你投不中独角兽，基本上给基金的投资者带来不了什么财务上的回报。
梅花天使创投也一直在寻找独角兽企业。至今，已经投资很多已经成为独角兽和即将成为独角兽的企业。诸如，手机游戏《大掌门》，4年大概获得了1500倍的回报；蜜芽宝贝天使轮的投资，现在估值超10亿美金；唱吧现在市值3亿元；趣分期的最新一轮估值是120亿元……
&10字秘诀：选择互联网，重仓年轻人
梅花天使创投的宗旨是帮助聪明的年轻人成为伟大的企业家！如果用一句话来概括，我的投资秘诀，那就是——“选择互联网，重仓年轻人”。
“选择互联网”，是梅花的理念，也是我个人的理念。我不是学计算机的，是学材料的。毕业之后进入了互联网行业，自认为虽然不是什么了不起的天才，但一直非常勤恳、努力。
“重仓年轻人”，在我们看来，帮助创业的年轻人成为伟大的企业家，是非常有社会和经济意义的事情。中国的互联网创业给了很多年轻人，特别是有梦想、有野心的年轻人，一个去改变和逆袭的机会，这是特别有社会意义的事情。
每一个新的创业项目都可能会是一个富矿，投资他们就相当于去跟创业者一起去挖掘这座富矿。这是一件投资他们，成就自己的事情。
&创始人才是企业的灵魂
现在市场上很多人都说是“资本寒冬”，现在很多人都在收缩投资的规模和节奏。而我们依然保持着固定的投资节奏，今年上半年投了差不多40个项目，是中国最活跃的天使投资机构。对于有价值的项目而言，是不存在资本寒冬的。
对于我们而言，相比于赛道，我们更看重人的价值。
在我看来，团队和赛道的关系可以用两个公式来表示：
一流的团队+三流的方向=二流以上的结果
三流的团队+一流的方向=四流的结果
好的团队，不管最初的起点有多低，最终都能把企业向成功。如果创始团队有瓶颈、你就是给它一个最好的方向，也不一定不能收获好的结果。
我们认为，一个企业的价值，90%在团队。一个团队的价值，80%在身上。
所有东西都是可以被计算的：创业模式、经济模型、用户数据、财务模型都可以计算出来，但是唯一不可以被计算的就是创始人的成长潜力。
　　 &独角兽创始人的四大特质
具有独角兽特质的创始人都有很强的共通性，这些共通性可以归纳为以下四点：
1. 谦卑心和开放的心态
《三体》中有这样一句话，弱小和无知都不是生存的障碍，傲慢才是。
2. 产品思维，商业嗅觉
创始人需要知道如何做出能让用户尖叫的产品，就算不是做产品出身，也必须要知道好的标准是什么，并带领团队达到那个标准；商业嗅觉，就是需要知道市场的蓝海在哪里，避免进入红海市场和夕阳产业。
3. 创始人要有企业领袖的特质，和一只很强的创业团队
一个创始人必须有魅力去凝聚一帮牛人，前十个成员将决定一个团队的基因。此外，还需要有霸气去开拓边疆。对于初创企业而言，一开始的资源总是有限的，需要找准一个点进行切入。但随着企业发展，就需要不断去定义企业新的边界，诸如引入投资、引入牛人等。
4. 创始人需要有饥饿感和自驱力
其实，大多数人并不适合创业。一个合格的创始人应该有盲目乐观的精神和危机感，并有足够的自我驱动力，这样才能带领团队不断前行。
&投资人应做好三个角色
对于早期投资人而言，并是不给到钱就OK了，还应该做好做好三个角色：
一是，创业者的哥们，可以让创业者依靠。除非触犯法律，否则任何情况下我们都会站在创业者一边。他如果犯错误，我们会等他回来。哪怕公司垮掉，我们也不会放弃他。因为，放弃创始人，公司会垮的更快。
二是，创业者的眼睛，帮助创业者去发现他所没有发现的趋势和问题。
三是，创业者的桥梁，促进创业者和各种资源之间的交流合作。拿我们自己举例，我们可以为创业者提供资本注入、资源对接、导师辅导、投后管理(媒体报道、律师服务、工商社保服务、猎头服务)、后续融资等一条龙服务。
关于创业者的年龄，我认为在中国，最适宜创业的年龄是25岁-35岁，这个年龄段的创业者即经过了一些锻炼，也有足够的承受能力。其实，创业是一件很严肃的事情，不是一件让你可以到处去炫耀的事情，而是应该真正做出一些可以对生活有改变的产品出来，去提高社会的效率，跟风式的创业要不得。
本文来源：投资界网站
责任编辑：王晓易_NE0011
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　　加入蜜芽快两年，CFO孙伟感受到了资本市场的凛冬寒意，去年曾经拿到融资的一些母婴或跨境领域的创业公司，今年相继倒闭或者遭遇麻烦，&盛宴过后，一地鸡毛&&&&还好，这是行业的寒冬，不是蜜芽的，去年D轮融资的1.5亿美金，几乎还在蜜芽的银行账户上没动，有了粮草，才好过冬。
　　这家5年前起步于淘宝店铺的母婴电商，如何成就耐寒的独角兽？始于电商的蜜芽，如今却走出电商，在线上横向扩张品类，纵向拓展产业链，在线下涉足母婴娱乐、婴童教育等产业，蜜芽扩张的外延和边界到底在哪里？
　　蜜芽的三级跳
　　如果回溯蜜芽宝贝五年的发展史，就会发现蜜芽不断在自我革命和战略升级。
　　第一阶段，电商。作为全职妈妈的刘楠，当时在淘宝上线母婴店铺，始于热爱。彼时的蜜芽角色，始于自发的原始兴趣，并未到达自觉的定位阶段。
　　作为纯粹的垂直电商，蜜芽服务母婴人群，提供标准的母婴产品。五年过去，尽管蜜芽在横向扩展，纵向延伸，线下发力，但是主流服务人群依然是母婴群体，主流产品依然是母婴产品。只是，无论是从品类、品牌、供应链、影响力、用户基数、销售规模等多个维度，拿过多轮投资、经过多次行业酣战的蜜芽，已经不再是往日附生在大平台上的小小淘宝店。
　　从销售额上来说，2016年6月底蜜芽月度GMV（平台交易额）已经超过4亿元，而2014年蜜芽一年的交易额才3.5亿元。同时蜜芽已经从一个纯粹的渠道商，开始向品牌商拓展。蜜芽的自有品牌已经在线上线下的不同渠道售卖，成绩相当不错。
　　第二阶段，电商+社区。
　　与很多日常消费不一样，母婴用品的消费，其实门槛很高&&&第一次当妈妈的用户们，在选产品、选品牌、选电商平台的时候高度敏感、高度紧张，也高度茫然。而品类品牌、育儿习惯在漫长的代际周期（城市为三十年左右）中改头换面，导致新妈妈们从父母那里又难以获得足够多的知识传承，因此，她们学习如何做妈妈的渠道就来自垂直的网络社交圈，从其他妈妈那里学习小心翼翼地避开雷区和暗礁，如何选购奶粉纸尿裤。
　　捕捉到这一用户特性，蜜芽在app中投入非常多的资源建立蜜芽圈社区，激励母婴达人和草根用户持续产生高质量的UGC内容&&&&关于商品选择购买和使用体验的。通过内容的阅读、评论、分享，建立用户社交关系，增强用户黏性，刺激商品的销售转化，巩固推出爆品的能力。同时通过内容在蜜芽圈体系外的分享，如微信、微博、朋友圈等，可以较低成本获取新客。
　　社交电商的基因依然在持续，只是载体在不断升级，从图文到视频到直播，目前蜜芽圈已经与近300个母婴领域的网红、知名医生和大的IP签订了协议，保证了蜜芽圈的独特的优质内容不断生产和分发，同时通过视频、直播、问答等形式，打造大流量的母婴人群入口，增强用户粘性并有效降低获客成本。
　　比如，蜜芽和知名育儿专家崔玉涛，合作推出《崔神驾到》节目，首次播出72小时，话题阅读量已经超过1亿&&&&在母婴消费这个泛生态圈，新妈妈们的学习过程，高度依赖于行业的意见领袖，按照刘楠的说法，&蜜芽就是想让「惶恐」的中国妈妈安心。&
　　（一年前，汪涵成为蜜芽代言人）
　　第三阶段，电商+社区+体验。
　　到了这一阶段，始于电商的蜜芽走出了电商，始于线上的蜜芽走到了线下。逻辑其实很简单，孙伟说&母婴人群是个天然的线下人群，很多体验类的需求对孩子是刚需，又无法在线上完成&，这就造就了母婴市场有相当大的一块份额是线下服务和体验。蜜芽线下体验服务的拓展主要考虑母婴人群线下服务里面高频、刚需、市场相对分散的细分领域，如目前蜜芽正在线下进军indoor LBE (location based entertaiment)领域，以商场内室内儿童游乐为首个战场，预计在2018年达到全国覆盖200家以上的蜜芽乐园。
　　孙伟透露，蜜芽用户的复购率高达75%，如此高的用户黏性，如此高的信任度，建立的过程相当艰难，建立之后，跟用户一块成长，持续挖掘用户价值，延长变现周期，自然是不二之选。
　　从空间轴上来说，蜜芽的线下合作机构横跨多个使用场景，育儿、娱乐、教育、生产、度假等。但是这些繁杂的需求，其实针对的都是同一用户群体：母婴、亲子。
　　从垂直母婴电商，到围绕母婴人群需求建立生态圈，蜜芽的多点布局刚刚开始。在孙伟看来，未来蜜芽&希望成为覆盖母婴人群线上和线下需求的行业公司，商业模式的核心以满足核心母婴用户群的需求为主线，线上或线下不是商业模式的边界。&对于每一个用户来说，线上线下都有需求，蜜芽就是要追着用户跑，跟着用户一块成长。
　　当然，三级战略，并不是新旧替代，增量并不是代替存量，而是成熟业态和新兴业态互补共存。下一步，蜜芽持续优化全球的供应链连匹配用户对选品的要求，通过社区蜜芽圈持续产生高质量的内容成为母婴人群的线上入口，在线下儿童体验领域持续深耕打通线上线下用户体系。
　　定位的三级跳，其实背后是强大的学习能力和开放的心态。刘楠说，&最大的天花板和瓶颈都是CEO本人，而不是资金，不是市场，不是客户，不是其他东西。&
　　市场、粮草、供应链
　　经过三次升级变革之后，蜜芽的战略版图越发清晰明了，但是对于所有的创业公司来说，精准的定位只是第一步。
　　放眼望去，在母婴和跨境电商两大领域，巨头环伺，强敌近身，蜜芽有什么底气继续走下去，对于挑剔敏感的消费者和冷血理性的投资人来说，蜜芽的吸引力是什么？
　　一，市场。
　　市场有多大，取决于用户需求，也决定了创业公司的天花板到底有多高，所谓站在风口上，猪也会飞起来，审时度势，是存活第一要义。
　　对于蜜芽来说，最大的风口是二胎红利和消费升级。
　　为了扭转老龄化问题，增加劳动力供给，提振经济发展，中国政府于2015年年末放弃了持续超过30年的&独生子女&政策，二胎政策落地。互联网分析机构&易观智库&在一份报告中预测，从2016年开始的随后三年中，中国母婴行业交易规模年均增长率将维持在15%左右，至2018年，交易额将达到3.1万亿元人民币。
　　第二大风口则是消费升级。刘楠创业的初衷，是让&不管是一二线，还是三四线城市的妈妈，都有权利为宝宝选择全球最好的育儿神器，&。
　　而蜜芽真正的用户，基本上都是泛中产阶级，根据瑞信（Credit Suisse）发布的&2015全球财富报告（Global Wealth Report 2015）&，中国中产阶级的人群已经超过2亿，中国家庭财富总值达22.8万亿美元，超过日本跃居世界第二富裕国家，仅次于美国，这几乎是一个看不到天花板的巨大市场。
　　二，粮草。
　　当凛冬已至，第一个过冬法则，就是备足粮草，其次，烧钱有节制，商业模式可持续。
　　在整个母婴电商领域，蜜芽几乎是融资速度最快的一个，从2013年徐小平和险峰华兴的投资开始，一直到去年9月1.5亿美金的D轮融资，两年融了4轮，不可谓不快。而蜜芽上轮融资的1.5亿美金，几乎还没动。&手里有粮，心里不慌。&
　　但是很多融资快、烧钱更快的创业公司不一样，刘楠的财务意识很强，与很多创业公司上市前夕匆匆找个CFO应付门面不一样，2014年，刘楠就请来了孙伟做CFO，孙伟以前在投资银行工作&&－最擅长的就是找钱和花钱。
　　（2014年加入蜜芽的CFO孙伟）
　　孙伟认为，资本市场的冷却，会让行业参与者深度思考增长和有质量的增长的区别。真正的市场领导者依然很看重GMV的增长，但更看重的是增长的质量是不是够高。单一用户经济效益（unit economics）是不是为正，在考虑了毛利、获客成本、履约成本、留存率之后，如果从单一用户身上能赚到钱，才是可持续的模式，否则在盛宴过后，必然是一地鸡毛。
　　&冬天是练内功的好时机，只有经历过市场的周期，才真正会成为一家成熟的公司。最让孙伟有底气的是，蜜芽目前的客单价高达300元以上，月度复购率达到了75%，每月平均2次以上的购买频次，这意味着，来蜜芽剁手的用户，不是基于一时价格战的短期用户，而是基于高黏性的真实持续的用户需求。
　　三，供应链。
　　对于母婴电商来说，正品与否，是生死线，品类、品牌、供应链始终是胜负的关键棋子。
　　走出淘宝、独自提枪上阵的蜜芽，搞定品牌，是重中之重。几乎所有的电商平台，都逃不脱一个宿命&&&总有用户在质疑，货从哪里来，连体量庞大的和亚马逊也不例外，而母婴群体，恰恰是对假货高度敏感的群体。
　　杯弓蛇影之下，实现品牌直供，是打消疑虑的唯一手段。身为母亲的刘楠非常理解用户心理，从创立之初，对质量敏感系数高的重点品类，蜜芽一直坚持自采，从未开放给第三方，均由品牌方直接供货，左手品牌方，右手消费者。
　　而随着用户数、交易规模、影响力、专业投资机构背书等一系列利好因素的加持，蜜芽的话语权越来越大，和品牌商坐在谈判桌前变得越来越容易。
　　先是质量安全敏感度最高的奶粉。去年7月，就在D轮融资即将敲定之时，蜜芽宣布与六大国际奶粉巨头签署跨境业务战略合作协议，这也是奶粉巨头首次在中国以品牌授权直供的方式涉足跨境电商：达能、雀巢、亨氏、惠氏、美赞臣、Hero Baby，均为全球顶级的奶粉和婴儿辅食巨头。
　　接着是纸尿裤。《中国消费者报》的一份调查触目惊心，超过一半的消费者，声称自己购买过假冒伪劣纸尿裤&&&特别是当母婴电商成为你死我活的红海之后，惨烈的价格战，让很多小电商铤而走险，用低质维持低价。这一次，蜜芽同样又与尤妮佳、好奇、大王、帮宝适等世界知名纸尿裤品牌。
　　品牌直供，对于已经独立建立电商平台的蜜芽来说，不是加分项，而是必选项。根据孙伟透露，蜜芽现已与全球2500个品牌合作。在奶粉纸尿裤这种供应商相对强势的品类， 蜜芽已经跟七大奶粉供应商建立了品牌跨境直供的关系，在非标品类，也正在提高品牌直供比例。
　　提供了正品是第一维度，第二维度，就是让消费者相信的确是正品，第三方力量的监督就变得相当重要，目前，蜜芽在重庆、宁波、郑州都有保税仓，保税仓发货，接受海关的严格监管。此外，追溯制度也建立起来，比如从宁波保税仓发货的商品，都有统一的追溯码，用户通过扫追溯码，就可以验明真伪。
　　因此，当凛冬已至，对于准备充分的行业巨头，反而是好事，谨慎的投资机构会把有限的资金投给行业领头羊，而行业跟随者由于拿不到资金，不再烧钱，减少了行业的恶性竞争，龙头行业也不用再大肆烧钱打造护城河。所谓的凛冬，是融资的寒冬，是行业的寒冬，却不是用户需求、市场潜力、行业龙头的寒冬。
　　5年前，早期的淘宝店完全基于刘楠的兴趣和热爱，蜜芽独立加入电商江湖的战团，承载的不再是一个妈妈的小生意，而是整个团队的创业梦想。孙伟说，他享受公司从0到1、从10到100的成长过程。从香港中环视野开阔的顶级写字楼，到北京朝阳东大桥逼仄的7层小板楼，江湖之远，庙堂之高，孙伟和刘楠一样，争的是一定是灯火楼台上的输赢胜负。
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