舞泡：只用4年时间做到年销售20亿，战地吉普的模式还能走多远？_舞泡网_新浪博客
舞泡：只用4年时间做到年销售20亿，战地吉普的模式还能走多远？
从2012年淘宝开店到2015年突破20亿的年销售额，战地吉普只花了不到4年时间。对于很多搞了一年半载日营业额不过万的人来说，他就是个神话。今天我们就来走进这个神话，剖析一下造就这个“神话”的主要因素：
1.追溯到1995年，战地吉普创始人张文明就在舅舅的档口里起早摸黑当着“小弟”。也渐渐的找到了服装批发的门道，从1998年开始创业到2011年开始“战地吉普”品牌征战之前的13年的时间里，一直在档口里摸爬滚打，几经创业成功与失败，体验过N多次濒临死亡的感觉。这一点很重要，创业的路上没死过3-5次都很难成大事，只有死过几次才能对风险形成本能反应，这已经不谈精神、魄力、谋略、格局了，因为创业路上的每一道关都是“生死关”，不论生意大或是小，你的每一个决定都关乎生死，没有本能反应就别谈了，所以说创业者都是“非人、非鬼、非神”的怪物，这就是创业者的人生……
2.从打工到开始“战地吉普”品牌征战之前，创始人张文明总共是16年的档口生涯，同时还有一个“档口一哥”的绰号，对于产品款式的把握、供应商整合与管理、经销商的整合与管理，还有这16年积累下来的人脉关系网，都是奠定他成功的基石。有人说隔行如隔山，我以前不信，现在信了，如果你有16年的档口经验，即便你做不成“战地吉普”这么大的品牌，随便搞个小品牌轻松的赚点钱肯定没问题，如果稍微规划好一点，做个几千万的品牌根本不在话下，我身边就有N多这样的案例。创业者切忌换行，你在一个行当积累的经验、人脉、口碑等等等等，真不是一朝一夕就能翻手为云覆手为雨的，我们都是普通人，没有那种超人的智慧，又想干出一份超人的事业，怎么办呢？时间是最好的利器，花时间、花精力、用心的在属于你的那片土地上耕耘，最终一定都会获得收货。
3.占据先天优势。“战地吉普”与“吉普”很容易产生关联，我第一次听到这个品牌的时候还以为是吉普公司自己出的服装品牌，相信很多人都有这种感觉，再加上他的风格定位、价格定位、人群定位、、、都是与“吉普”这个品牌雷同，这一点让他省掉了大量的广告宣传费用，也大大缩短了品牌成长的时间，和客户积累的时间，仅仅依赖这个品牌和他精心的布局，他就可以一呼百应，势如破竹。所以，创始人宁愿花1000万去租这个品牌，还不是买断，足以见得他的敏感性有多强。受他启发，我们也拿到了一些不错的品牌商标，比如“赫本风”、“CG”、、、虽然暂时没启动，一旦启动都将会获得不少的资源倾斜。善战者，以不战而屈人之兵，他做到了，品牌刚起步就决定了必胜的前提，打了一场漂亮的开关之战，虽然也带来了各种隐患，相比收货来讲很值得。
4.借势电商。其实凭创始人张文明的经验来说，最适合走的是线下代理模式，因为他玩档口就玩了16年，积累的经验和人脉资源都不是一般人可以比的，这点是他在营销端强大的优势，当然他不会放弃。他短时间内完成了战地吉普的组货，并确定了北京、上海、广州、杭州四大重点城市，这几个城市都是他根深蒂固的根据地，拿下这4个城市就会很快波及全国。但“战地吉普”并不局限与此，2012年张文明回老家过年期间，一口气注册了14家公司，开始摸索线上业务，一部分自营，一部分“承包”给有经验的经销商操作，同时还树立的标杆，并且很高调的花了200多万，在老家建了一座可以容纳几百个经销商聚会的会所，给所有经销商“洗脑”，就是这些原始骨干成为了战地吉普快速打开市场的关键。之后他采取了各项措施优化管理体系、资源配备和扶持力度，2012年下半年战地吉普的线上店铺已经达到60家营收接近1亿，2013年迎来大爆发直接拉到9亿元的营收，目前据不完全统计战地吉普线上店铺超过300家，销售该品牌的店铺则有近15000家店铺，这样的代理商规模平台也属罕见。
5.战地吉普模式未来还能走多远？现在品牌风险就是绑在张文明身上的定时炸弹，一方面他没有这个品牌的所属权，第二方面随着品牌做大也会面临“吉普”公司的投诉。在营销方面，面对无线端的新变化，用户更加个性化、年轻化、社群化，流量也更加碎片化分配，像这种狂开店铺货的运营模式还能走多久？类似韩都衣舍布局的“Soneed
&AMH& 米妮哈鲁&
娜娜日记& 范奎恩& 尼班诗&
樱桃小镇& 自古& 素缕&
劳拉的誓约”等等个性化色彩浓厚的品牌走单店模式，战地吉普的下一个增长点在什么地方？大家都可以畅所欲言，一起谈谈自己的看法！！
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SDK聚合工具能走多远？ 自有渠道+聚合模式才是未来
17:54:47& &来源：
　　SDK，一个手游CP和发行商都绕不开的“功能模块“。尤其是对于时下手游市场竞争异常惨烈的状况，接入更多渠道的SDK，最短时间通过测试上架游戏，实现变现，就成为并不属于CP的产品开发内容，却极为重要的工作。但是，接入SDK所需耗费的大量时间对于CP来说在很大程度上是整个工作的”吊车尾“。于是，以高效的方式，能在最短的时间接入大批渠道的聚合SDK工具和第三方聚合SDK公司便应运而生。
　　据不完全统计，现在国内提供SDK聚合技术服务的公司大约有十多家。接入方式基本上都是通过下载第三方的SDK接入进自己游戏，然后用打包工具快速生成多个渠道包，最后实行提交上线。总共需要消耗的时间仅仅在半天。但是，随着渠道逐渐成熟，CP人员和技术积累的完善，接入SDK的时间在不断减少的情况，这时候的聚合SDK工具还能拥有市场吗？聚合SDK业务的公司还能生存吗？
　　于是，相对于单纯提供SDK聚合技术服务的三方公司来说，能将SDK聚合+渠道+用户三者相结合，提供游戏发行整合解决方案的，让开发者可以专注于游戏本身的公司便成为业界新的风向标。
　　以7659游戏为例，这家前身为“快用游戏中心“，在2015年10月份升级为“7659游戏“的平台。不仅在聚合SDK业务上具有领先优势，还在此基础上提供渠道价格控制，长尾渠道统一结算的功能。而且，其自有的快用苹果助手、i苹果助手、3K助手等渠道以及二级渠道的运营和管理能力，使得其能在聚合SDK的基础上提供稳定、大量的高质量流量。
　　相对于此，7659游戏最受业界关注的则是其拥有的国内最大体量的VIP玩家，超过200万的高质量VIP玩家，扶持高端玩家组成的超级玩家战队等自有核心用户的积累，对于任何一款游戏产品来说都是一块极为诱人的蛋糕。由此，7659游戏迅速发展成国内最受关注，并且领先的聚合平台。
　　正是借助于7659游戏的自由渠道+聚合模式+VIP玩家体系的独特优势。在时下市场竞争激烈、平台级厂商占据大多数市场份额、人口红利趋于消逝的状况下，仍有多款手游异军突起，成为寥寥无几的爆款产品。例如在2016年新上线的《青丘狐传说》，首日流水便突破500万，首月流水更是超过亿元大关；而时下风靡的《部落冲突：皇室战争》，也正是借助7659游戏的优势，迅速在国内打开局面并一发不可收拾，月流水达到2亿。
　　对于时下已成红海的手游市场来说，7659游戏所开创的自有渠道+聚合模式，不仅仅搭建了一种全新的移动游戏服务生态，更让国内CP可以基于这种生态模式，将全部精力投入到产品中，进而促进国产手游的精品化。而这，或许是现在手游市场突破困境的一大解决方案。
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　　如涵控股“网红+孵化器+供应链”模式能走多远？　　当网红经济红利不再，个人价值如何转变为品牌价值？
　　吴容
　　张大奕背后的网红孵化公司有了新的动态。近日，杭州如涵控股股份有限公司(以下简称“如涵控股”，832887 )发布了其登陆新三板后的首份年报，2016 年如涵控股营业收入为 4.45 亿元，净利润达到 2419.18 万元，主要为线上业务收入。其中，张大奕和如涵控股共同成立的杭州大奕电子商务有限公司作为主要子公司(以下简称“大奕电商”)，实现营业收入 2.28 亿元，净利润 4478.32 万元。　　如涵控股的前身是女装淘品牌“莉贝琳”，后转型网红孵化器。2015 年，如涵控股凭借旗下网红张大奕而备受关注，旗下还签约大金、左娇娇、管阿姨等几十位网红。中国电子商务研究中心主任曹磊指出，由财报可以看出，如涵控股对于网红张大奕及大奕电商的依赖是不争的事实，但是存在隐忧的是，因为前期红人签约、孵化的大量投入，微博等社交媒体流量红利的逐步退去，未来的引流成本将会升高，网红的服务费、佣金会水涨船高，供应链成本也会大幅提升等多方面因素的影响，如涵控股未来的发展并不轻松。截至发稿， 如涵控股并未对《中国经营报》记者就财报等提出的相关问题进行答复。　　过度依赖头牌网红　　前身为淘品牌“莉贝琳”的如涵控股成立于2012年12月，早期聘请80后平面模特张大奕当店铺模特，以真人穿着的照片吸引客流。通过张大奕微博营销，两年内“莉贝琳”店铺升至双金冠，居于淘宝女装前十。2016年8月，如涵控股通过借壳化妆品销售公司克里爱（832887）登陆新三板。不仅如此，如涵控股也成了更受资本青睐的对象，在获得君联资本数千万 B 轮融资以后，2016 年 11 月，阿里入股 3 亿元，成为如涵控股的第四大股东，持有近 10% 的股份。如涵控股如今以“网红+孵化器+供应链”的形式存在着，与网红之间建立了“你负责貌美如花，我负责赚钱养家”的合作模式，帮助她们在电商变现、广告代理、泛娱乐等领域发挥商业价值，并形成“流水线”式网红炮制模式。目前销售品以服装类为主，也包括一些化妆品。　　品牌营销专家路胜贞指出，张大奕早在如涵控股作为淘品牌“莉贝琳”时期就担任店铺模特，当时粉丝度就比较高。目前，如涵控股旗下涵盖了大金、左娇娇、韩雨嘉、陈彦蘅-米丁、管阿姨、魏彦妮等50多位网红，她们总的微博粉丝不超过300万人，尚不如张大奕一人的号召力，其拥有468万微博粉丝。从财报可以看出，如涵控股在2016年营收4.45亿元，净利润 2419.18 万元，同时值得注意的是，大奕电商作为主要子公司被披露，实现营业收入2.28亿元，净利润4478.32万元。由此可见，如涵控股旗下数十名网红的变现能力总和还不如张大奕一个人。这也意味着，如涵控股未来的业绩增长还有赖于张大奕这样的网红头牌的示范效应。　　“如涵控股对于网红张大奕的过度依赖是不争的事实，虽然她的确产生了很大的品牌价值，带动了很大的销量，但是存在隐忧的是，万一张大奕和如涵控股分家了并另起炉灶，对整个如涵控股的业绩会是致命性的影响。毕竟，从商场上来讲，没有永远的朋友，只有永恒的利益。这种可能性还是存在的。”曹磊说。　　优他国际品牌投资管理有限公司CEO杨大筠也表达了类似的看法，“如果张大奕哪一天离开了如涵控股，那么如涵控股面临的风险和麻烦会很大。当一个企业的核心竞争力过度依赖一个人的时候，这个企业面临的压力会很大，如涵控股实际上意识到这个问题——也想找人替代张大奕，但事实是，它也花了很多钱和精力去物色其他的网红，但不是所有的网红到最后都能转化成商业价值，目前为止,虽然张大奕的流量不是最多的，但是流量转化率在网红里面最高。而且，网红存在与品牌、消费者黏合度不高的问题，我们留意到，香奈儿作为品牌设计师，即使在去世之后仍然对消费者有黏合度，因为她把个人的价值转变成了品牌、商标的价值，而这一点很多网红孵化公司并不能做到，只是单纯投资网红，品牌流量转换的价值并不明显。”　　柔性供应链遭遇挑战　　通过如涵控股2016年度财报可以留意到，在如涵控股的销售费用中，广告宣传费和红人服务费占据主要支出，其中广告宣传费达到5808.76万元，而红人服务费多达3220.79万元。对于个别网红的依赖，以及网红经济的偶然性，使得如涵控股在未来的发展中存在着不小的挑战。　　路胜贞认为，每个网红的成长都有特定的背景和轨迹，网红孵化存在较大偶然性，包括张大奕在内的网红都存在3~5年很快就会过气的周期规律，这是网红的规律。张大奕的成功是一种顺应时代的偶然，绝不是服装业的必然，场景式引导消费者的服装消费模式会保留下来，网红不一定长红，未来的竞争不是网红，而是设计能力和品牌能力。其次，网红缺乏可复制性，无法批量生产，如涵控股是不能指望培养出10个张大奕的。　　再次，网红并不是没流量成本的，随着竞争加剧，人气的持续和稳定性变差，孵化成本的上升速度会变得非常快。最后，如涵控股模式高度依赖微博，然而目前微博等社交网红的流量红利期已经过去，15年前获取一个客户的成本可能也就几毛钱，但是现在已经变成了200多元或300多元，而且微博本身的用户质量一直都在往下走。　　“网红具有的一些特质是可以被放大的，但是很难通过标准化的模式去复制，她们是野生的且很难被驯养。再复制一个张大奕其实是很难的，就像马云一样是不可复制，这是特殊时代下的一个产物，从用户的接收程度、公司的孵化以及行业的大环境来讲，都存在很大的困难。”曹磊说。　　与此同时，对于供应链的打造也在加重着如涵控股的压力。根据网红店铺上“新闪购+预售”模式的特点，财报提到，如涵控股采取“多款少量、快速翻单”的柔性供应链模式。去年11月，如涵控股融资4.3亿元，其中在打造服装柔性供应链平台上就拟投入1.3亿元，以自营的方式整合服装加工商和面料供应商资源。　　早些时候，张大奕还在直播中透露，为了能够增加用户体验，如涵控股在产品备货上投入巨大。定制面料的货期至少要15天，为了节省面料采购时间，公司付出大量的现金来备足所需的定制面料。如涵控股创始人冯敏此前也曾坦言，如果要以足够好的条件吸引供应商合作，就势必不能通过苛刻压价等方式，这就意味着供应链的搭建需要持续性的资金投入，其中包括较多资金的备货。财报显示，2016 年,如涵控股经营性现金流量净额为-13774.58 万元,主要系备货增加,预付款项和存货较期初增加所致。在这样的局面下，如涵控股的库存达到了 2.33 亿元。　　杨大筠补充道，线上店铺的营销模式、供应链和线下店铺存在区别，它们会高度集中在某一个时间段，那段时间要求的量特别大，由于这种生产销售周期的波动性很大，对于员工、生产制造、仓储物流、面辅料存在巨大的挑战，所以优质供应商、加工商都不愿意和如涵控股等合作，而愿意和ZARA、H&M等快时尚合作，因为订单相对比较稳定，商品的周期性波动没那么大。　　在供应链层面，纯电商品牌目前是受到制约的，它们现在的供应商基本上是中小型规模的比较多。　　上述专家还认为，“如涵控股等线上品牌是通过网红来进行互动，网红穿什么衣服什么就卖得好，采用预热推广再生产制造的过程，如果在两三周左右的销售周期里面不能做起来，压力就会异常的大，而如果无法通过大数据等方式去预测，就会产生巨大的库存，这些问题不是简单搭建供应链就能解决，而是网红的特质决定的。网红的模式能否长期被粉丝拥戴，如涵控股未来的道路还是存在不少未知数的。”
责任编辑：李坚 SF163汽车金融SP模式还能走多远？
日 00:07&中国汽车报&郝文丽
& & 长期以来，业界一直对汽车金融SP模式是否可持续话题争论不休，在接触某大型SP公司高层时，记者发现，其公司虽看起来光鲜，但实际上生存艰难。这就不免引人思考，连行业强者日子都这么难过，SP模式未来究竟还能走多远？
　　作为SP领域从业人员，某大型SP公司负责人周军（化名）对SP模式的未来并不乐观。在周军看来，SP未来可能会消失，至少会在某些渠道上消失。现在车企都有自己的金融公司了。客户就像过漏斗一样，优质的客户资源都被银行和汽车金融公司拦截，最后漏给SP的都是有瑕疵的“问题”客户。而且越来越多的新进入者如易鑫金融，已经开始铺设自己的直营渠道，“或许SP在传统金融渠道会消失，但在融资租赁公司领域还不会。”
　　记者通过调查发现，融资租赁公司方面对SP的未来相当看好。比如汇通租赁总经理助理刘须宝对“去中介是所有商业模式的发展规律”这种观点就不太认同：“大家都知道可口可乐卖得好，但并没见大街小巷都是可口可乐的直营店，还是要通过各种分销渠道及大小超市进行售卖。房产行业也在‘去中介’，但是供需沟通渠道不通畅，落地服务缺乏实体支撑，‘去中介’的提法缺乏市场配套的呼应。”在刘须宝看来，“SP模式短时间内不会消失。欧美发达国家的汽车金融行业也有中间商，事实证明发展了这么多年，中间商依然过得很好，关键是找准市场定位。”
　　据了解，先锋太盟已经突破了传统SP的概念。“我们更喜欢把SP叫做FP（franchise partner）即合作伙伴的意思。”先锋太盟营销总监张磊认为，奔驰、宝马等品牌4S店的服务之所以规范，是因为主机厂对4S店进行了管理方法和理念的输出。先锋太盟在对待SP时也是一样，把他们当做伙伴来进行管理技能的培训和辅导。
　　任何行业的发展规律都是一样，当准入者越来越多，竞争越来越激烈，弱者必将被淘汰。“行业无疑是很有前景的，关键是SP投资人如何看待市场，最大的挑战还是自己。”张磊表示，现在正是行业洗牌阶段，只有跟随时代变化不断调整步伐的SP才能在大浪淘沙中存活下来。
责任编辑：陈萌版权声明：凡本网注明“来源：《中国汽车报》网”或“汽车网”的文字、图片和视频作品，版权均属汽车网-《中国汽车报》网所有，任何媒体、网站或个人未经书面授权不得转载、链接、转帖或以其他方式使用；已经书面授权的，在使用时必须注明“来源：《中国汽车报》网”}