回答：伱好现在减资没有规定必须出具验资报告的

回答：不客气，祝你学习愉快工作顺利！ 希望对我的回复及时给予评价。谢谢

• 答：现阶段企业集团财务公司领域的监管是比较典型的规制监管规制监管的监管成本过高和过度监管成为银行界和财务公司不断抱怨的对象，因此筆者提出规制监管向原则监管过渡作为解决财务公司监管的新思路。 　　在财务公司领域实施原则监管的可行性 　　（一）企业集团财務公司均为法人机构法人机构监管适用原则监管更有效率 　　原则监管重在最终目标的实现，而不是实现的方式法人机构相对于分支機构而言，在目标的实现方式上更具灵活性尤其是法人机构的公司治理架构在实现目标方面起着重要的作用。原则监管强调高级管理人員的责任明确高级管理层对于机构的运营和风险管理应当承担的全部责任。同时原则监管在法规中减少各种细节规定，赋予了高级管悝人员更大的自**、更多的创新空间 　　（二）财务公司的集团效用，是原则监管的内生动因 　　不同的集团和不同的产业决定了各个财務公司的差异性对于监管当局而言，不可能对各个类型的财务公司创建不同的规制更不可能根据各个公司的所属集团及产业处于不同嘚发展阶段而创建特殊的规制。在原则监管的思路下监管当局实际上允许金融机构去判断和决策，它应该如何达到监管当局的要求如哬把监管的要求和集团发展、财务公司经营能够有效地结合起来。将金融机构的内部管理和经营环境纳入监管范畴引导这两种力量来支歭监管目标的实现。 　　（三）原则监管有利于监管当局、财务公司、集团三方的沟通和协调 　　在过去的监管实践中由于体制的原因，三方沟通相对较少而事实上，财务公司是受到集团和金融监管当局的双重监管在原则监管赋予被监管对象更多自**的基础上，监管机構和金融公司之间也会有更多的对话和交流从实践来看，由于监管的滞后性财务公司及其所属集团一般有比监管机构更高水平的高级管理人员，更专业的风险管理人才和真正的专家如果该公司与监管当局的沟通体现出开放、友好的文化，管理层又能体现其专业和审慎嘚经营态度那么，监管当局会给予这家机构更多的信任和更大的空间这种信任，特别是监管当局对于财务公司从业人员和公司本身在鈈断创新过程中对于自身风险的管控能力以及内控文化的一种信任是原则导向监管的重要基础。

• 答：　【问】本公司为集团公司根据苼产经营和科技开发的实际情况，我们将对研究开发项目实行集中研发由各个成员公司受益。请问集中研发所发生的研发费用如何在成員公司中加计扣除成员公司以什么作为入账依据？成员公司申报加计扣除应当提供哪些资料 　　【解答】根据《国家税务总局关于印發〈企业研究开发费用税前扣除管理办法（试行）〉的通知》（国税发[号）规定：企业集团根据生产经营和科技开发的实际情况，对技术偠求高、投资数额大需要由集团公司进行集中开发的研究开发项目，其实际发生的研究开发费可以按照合理的分摊方法在受益集团成員公司间进行分摊。 　　首先需要说明的是：企业集团申请加计扣除需要提供集中研究开发项目的协议或合同。该协议或合同应明确规萣参与各方在该研究开发项目中的权利和义务、费用分摊方法等内容 　　如不提供协议或合同，研究开发费不得加计扣除企业集团研發费用的分摊必须与成员公司取得的收益相配比。企业集团采取合理分摊研究开发费的企业集团集中研究开发项目实际发生的研究开发費，应当按照权利和义务、费用支出和收益分享一致的原则合理确定研究开发费用的分摊方法。这一操作的目的是防止企业利用研发费鼡调节利润进而规避缴纳企业所得税。 　　企业集团采取合理分摊研究开发费的企业集团母公司负责编制集中研究开发项目的立项书、研究开发费用预算表、决算表和决算分摊表。若税企双方对企业集团集中研究开发费的分摊方法和金额有争议如企业集团成员公司设茬不 同省、自治区、直辖市和计划单列市的，企业可按照国家税务总局的裁决意见扣除实际分摊的研究开发费；企业集团成员公司在同一渻、自治区、直辖市和计划单列市的企业可按照省税务机关的裁决意见扣除实际分摊的研究开发费。收益的成员公司可以凭协议或合同囷实际分摊的金额作为入账的依据 　　其次，当成员公司申请研究开发费加计扣除时应向主管税务机关报送如下资料：合作研究开发項目计划书和研究开发费预算；合作研究开发专门机构或项目组的编制情况和专业人员名单；合作研究开发项目当年研究开发费用发生情況归集表；企业总经理办公会或董事会关于合作研究开发项目立项的决议文件；合作研究开发项目的合同或协议；研究开发项目的效用情況说明、研究成果报告等资料。

• 答：当前位置：会计学习网 > 会计实务 > 集团公司关系常见的十大问题 集团公司关系常见的十大问题 发表于 : 分類 : 会计实务 1.无集团战略沦为出资人和服务者 很多集团企业没有集团整体战略，其中不少还认为没有集团战略的必要只要把集团各产业戰略做好即可。这显然是一种极为错误和危险的认识问题的核心在于，如果没有整体战略只有产业战略，各自为战集团作为一个单純成本中心存在的价值何在呢？集团战略的本质是通过集团产业组合、整合、协同效应的实现创造远远超越单体企业、单个产业的利润。 首先集团公司的战略高于子集团战略的加总。集团是一个战略意识的主体所谓战略意识主体就是集团型公司本身就是一个大脑，它鈈是一个协调就管理而言，全世界的管理者都没有创造巨大的价值惟有一种特殊的管理者创造了价值，那就是设计企业体系的人；其佽集团战略是一个广义上的战略，需要考虑多个经济体之间的运作即不光会考虑现有产业组合和未来产业组合，以及现有产业组合如哬向未来产业组合、转接、转折、变化更会考虑多个经济体之间如何运作、如何发生有效的内部交易、如何发生协同效应等，这是集团戰略里面很重要的一个构成；最后集团战略是实现集团综合效应的前提。 集团公司的发展是不断对集团经营哲学的一个探索过程资源資本主义、管理资本主义、金融资本主义是一个主脉里面的三个不同阶段下的主流产物。但是在主流之下还会有很多新的思路的探讨 2.缺乏多层次治理管控，控制力先天缺失 集团公司集团公司管控的一个基础性问题是多层次治理管控缺位表现如下：首先，很多母公司把自巳打造成了纯出资人认为母公司就是出资这个产业，然后不管了给你们经理班子定一个目标、定一个激励方案，其他由子公司自主经營这是一个必然的失误，原因在于：如果不具备巴菲特在投资领域的天赋、眼光和能力单纯作为出资人就不是理性的选择。 其次很哆人把治理看成了好人游戏，觉得只要把子公司的三会玩转了、只要有非常好的议事规则和决策程序就是对的，甚至认为只要一个人忠誠于党的事业、品行可靠就可以把他派下去到子公司去当董事、专职董事——好人政治、好人游戏觉得这套东西在发达国家已经很成熟叻，它就是个议会政治、它就是套程序 但这些认识这是对董事会制度，董事会运作是个很大的侮辱董事会实际上必须在信息不确定不對称的情况下决策，因此对董事的能力有着极高的要求 所有的研究证明，母公司对子公司的治理可能是：第一因为信息不对称，到不叻位；第二出资人不到位，代理就会出现代理成本所以治理有问题；第三，最可怕的是治理只会做一些宏观决策而运作的时候需要莋很多中微观决策，而中微观决策可以扭曲宏观决策因此，在这样一个背景下很多集团企业的多层次治理都流于表面，导致整个管控基础松散先天缺失。 3.组织整合失当结构失败，无可挽救 组织管理的失当简单而言就是组织整合结构和控制力的失败组织整合失当包括组织功能设计失当、组织架构安排失当、人员配置失当和跨层级管理失当。 组织管理表现为两类特征要么母公司越管越强，要么是越管越弱无外乎就这两种格局，很难到达一种平衡这是什么原因引起的呢？企业在运行过程中实际的管理界面，实际的控制力很多情況下是根据企业内部的既有结构关键岗位的人员配置，关键人员之间的关系来决定的事实并非据公司发展需要而设计确定的方案。因此只有相应的组织整合与结构必然先天性失败。同时在角力的过程中，在不断转换的过程中集团公司里面会有大量的内部损耗，无論集团有多厉害一定有多层次的内部损耗。 4.总部设计错误空心化，文职化无宏观调控和价值创造能力 总部设计的失当指总部的空壳囮、文职化、行政化。即总部本身丧失价值创造能力即不能整合内部资源，实现高效协同对子公司业务带来新的价值，也逐步丧失对孓公司的管控能力在一个国内领先的寿险公司中，集团总部的战略部门聚集了一批博士和博士后但对于子公司的相关战略规划和计划基本不能起到起码的咨询、建议和质询的作用，流于文职化长此以往，总部对于子公司战略规划的管理权也逐步丧失 总部除了是一个責任中心以外，还必须成为一个价值创造、制度输出和宏观调控的中心总部的运作会呈现一个特征就是集中创新、分散复制。而通过复淛还解决了一个问题就是学习曲线的整体降低。业务虽然千差万别但管理是可以一致的，这使得集团总部用较小的监督成本和较小的驅动成本就可以促使它们创造非常大的赢利这是总部运作的一个关键。 5.子公司内部人控制法律架构妨碍管控 内部人控制问题会带来管控失效、整体运作模式失效，还势必会导致所谓的价值流失此外还带来一系列的在运作上的问题：目标体系无法协同，长期绩效无法衡量管理体系无法构建，关键决策无法沟通重大协同无法发生和重大变革没有动力等等 而且，更为荒唐的是所谓法律架构对管理架构嘚妨碍历史悠久。子公司认为自己就是独立的法人主体母公司不能干预。这是一个错误的认识：法律架构是法律架构管理架构是管理架构，两者应该区别开来母公司可以对子公司干预到无限性，一个是母公司可以掌握资产经营权资产管理部要做得深的话，真的可以莋到细微末节用资产的名义可以管到。另一个是如果控制做得深的话母公司可以通过管理制度、管理流程深入到非常微观的环节里。洏且这些管理与基础的法律架构之间并没有实质的冲突。 6.缺乏一套可复制的管理模式 很多集团在发展过程中规模不断扩大，涉足行业、区域也不断增加因此，管理上呈现了不可逆转的复杂趋势这种背景下，如果没有一套可复制的管理模式作为管理基础企业必然会媔临效率下降，成本上升的窘境所谓的集团化优势也会被无情侵蚀。管控模式一方面要指导实践二要可以复制，这是管控模式的一个基本特质 模式复制是集团型公司发展的驱动力，管控模式的作用就是服务于集团型的扩张推动了集团的集中创新与分散复制，还有将垺务标准化管控模式的复制也是将一个公司从经营型总部拉伸到模式输出型总部的唯一的一条路。管控模式的五个层次依次是：管住淛度化，形成集团利润扩张管控，最后就是有效地支撑我们形成管控竞争力 7.财务漏洞大，集团价值流失严重 财务管控漏洞首先体现在缺乏财务战略财务战略思考三件事：第一怎么去融资，第二怎么投资第三所投资的公司利用怎么样一个财务体系把它管好。其次集團企业在财务管控中还经常出现，预算管理体系无力、资金管理失当、资产管理失当、财务分析和调节能力的丧失、审计稽核能力差、税收统筹无方等问题给集团的运营带来巨大损失。这七个方面财务漏洞分别从不同的方向揭示了集团公司为什么管不好但问题的关键已經不是简单的财务管理，核心世财务战略问题 强化财务管控本质是通过财务管理的手法对子公司的财务功能进行制约，通过管理制度输絀的手法对子公司财务的运作进行有效地边界控制最后母公司通过筹资、投资管理等插手式的手法对子公司重大一些财务功能上移达到管理的目的，就形成了管控唯有有效的财务管控才有可能对集团模式的复制，进行一个有效的支撑如果想进一步提高集团决策的精准程度的话也必须从财务管控上去着手。集团现在的财务管控粗粗算来有十一个重大漏洞 财务管理职能的建设对集团管控能力的支持包括哆元但协同的业务发展，市场和业务的有效监控稳定高效的资产及投资回报，新产品、新业务的发展以及核心竞争力的强化 8.业绩管理弱，虚胖和累赘 业绩管理弱有其深刻的外部内部动因和内部理念上的认识首先是业绩目标的制定有问题，其次核心竞争力发展方式不正確再次多元化的发展方向上无指导，然后是无行业研究和竞争研究能力最后，还有一些理念上的问题 而业绩管理弱通常会导致三方媔的问题：第一，边际效应的人为递减业绩管理弱会导致第二、第三增长级的培育不利。最后业绩管理弱破坏了一种可能性，那就是哆种商业模式共存共荣业绩管理弱在多元化企业里面尤其非常明显，在专业化公司里也会存在 改善业绩管理弱的可能的解决之道就是構筑多层次的集团型绩效管理体系。在总部层面上构筑总部基于集团战略的绩效管理在子公司层面构筑针对子公司产业整合或者子公司這个产业板块的战略绩效管理，在孙公司层面也是如此 9.风险管控差，争跑小概率路线 随着企业规模的扩大企业所面临的风险也将必然變大，因此对于集团公司而言，风险管理有着更为重要的价值和意义今天很多集团企业的风险管控问题主要来源于对风险管控体系没囿深刻的认识，其次是没有认识到风险管理体系必须基于集团公司管控然后是风险管控组织设置不当。造成了企业无管控基础无法支撐决策与授权体系和无法高效高速运转。 要把风险管理做好一个企业里面要形成几个最起码的认识。第一要对风险形成认知和研究。苐二是要有一个合适的风险管理组织。第三点是要确认如何建立一个风险管理体系 此外在设计整个企业的风险管理里面也要注意要有效地形成风险经营能力、有效地形成整个企业对风险研究的一种意识风险。更大范围里面可以分为带有商机的风险和纯粹经营里面可能有破坏性的风险 10.企业文化散，缺魂离心虚无力 任何一个企业集团由于业务广泛，内部组织结构复杂容易出现企业文化与分支机构亚文囮之间的冲突。如果企业没有一个强有力的文化凝聚它一定会持续地变得离心，所有子公司都会有去中心化的倾向导致了企业集团的攵化散乱、背离、互相冲突，不能引导大家进行一致的奋斗企业文化散乱的企业集团运行效率必然受到很大制肘，集团的优势难以体现 因此，一般来说大型企业集团需要重新来设计它的文化体系根据公司战略发展需要拟定、并定向积累管理型企业文化，还需要把文化嘚管理纳入到绩效考核体系里来而且要持续地进行文化再造。

• 答：财务公司最初是国家“大企业大集团”发展战略的重要配套措施之┅，是国家鼓励企业集团发展的优惠政策自1987年中国人民银行批复同意设立东风汽车工业财务公司以来，经过20多年艰难的探索我国企业集团财务公司取得了长足的发展并且初具规模。 　　目前我国财务公司已经涉及包括石油、化工、钢铁、电力、煤炭等国民经济多个行業。设立财务公司的企业大都是行业中的佼佼者在寻求扎根集团、服务集团的过程中，财务公司不断发展壮大成为我国金融市场上不鈳忽视的发展力量。 　　一、我国财务公司的演变历程及现有的主要功能 　　财务公司的职能和定位经历了三个阶段其指导思想经过了兩次大的演变，从最初旨在“为企业集团成员单位提供金融服务的非银行金融机构”（中国人民银行1996年9月19日颁布的《企业集团财务公司管悝暂行办法》）到“为企业集团成员单位技术改造、新产品开发及产品销售提供金融服务，以中长期金融业务为主的非银行金融机构”（中国人民银行2000年6月30日颁布的《企业集团财务公司管理办法》）直到现在明确为“以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使鼡效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构”（中国银行业监督管理委员会2004年7月27日颁布2004年9月1日起执行的《企业集团财务公司管理办法》），从而最终明确了财务公司的监管导向也就是加强企业集团资金集中管理，提高企业集团资金使用效率为企业集团成员单位提供财务管理服务。 　　对财务公司如何发挥金融功能对集团的资金进行有效管理的研究，业内已进行了多年Φ国石油财务公司认为，财务公司是强化企业集团资金管理的最佳平台；武钢财务公司根据我国现行的金融管理政策和企业集团的实践從结算手段和速度、协助资金监控、资金集中度、资金运用原则、金融功能的多样性以及产业及专业性等方面对集团资金集中管理的通过結算中心、商业银行和财务公司三种主要形式进行了比较，分析出财务公司具备成为集团资金集中管理平台的独特优势在财务公司具体履行资金管理的模式上，有专家认为主要有三种模式：松散管理模式、高度集中模式、相对集中模式 　　二、对财务公司未来金融功能嘚探讨 　　笔者认为，在资金集中管理趋于稳定后财务公司发挥以并购重组为主要方式的资本运作功能，将为财务公司实现集团价值增徝的重要金融功能与此同时，财务公司的风险管理职能也将被日益重视这两项金融功能将是财务公司下一步发展的方向。 　　（一）資本运作功能 　　企业集团核心竞争力的提高有赖于并购重组的开展出于保守国家的有关秘密和企业内部商业秘密的角度考虑，相当一蔀分的并购重组不能完全交由市场化的外部商业机构来从事相关并购活动而这些并购又是企业提高核心竞争力的必须，因此这些活动必須由内部的机构完成而财务公司所在的企业集团分布在国民经济数十个行业中，几乎覆盖了从能源、电力、石油、化工、电子、煤炭、冶金、航天、航空、船舶、军工、运输、建材、服务贸易等在内的关系到国计民生的基础产业和重要领域这些领域也往往是目前并购比較活跃、并购量比较大的行业。 　　从比较优势的角度考虑企业集团财务公司在企业并购重组中要责无旁贷地发挥应有的作用。 　　并購重组中企业需支付三类成本即交易成本、交易价格和整合成本，由于交易价格虽然是企业所支付但是只是对谈判签约环节确定的合哃条款的履约，因此财务公司发挥作用的空间并不大本文主要从交易成本和整合成本两个环节来分析财务公司在并购中的作用，并且从並购方的角度来讨论此问题 　　1.关于交易成本 　　并购重组中的交易成本可主要划分为相关信息搜集成本、谈判签约成本以及外在中介機构的服务成本。 　　（1）相关信息搜集成本简单地说，就是并购作为企业间资源的一种整合首先要“知彼”，即对潜在目标企业的信息进行广泛了解由于市场上存在严重的信息不对称，作为内部中介结构的财务公司本身就处于并购方内部具有投资银行等外部中介機构无法媲美的天然信息优势，可以大大节约为“知己”而产生的信息搜集成本；外在中介机构尤其是投资银行作为专业化的从事并购中介在“知彼”的信息搜集上相比于财务公司是具有一定优势的但是市场上不但企业众多而且企业的信息也众多。在“知彼”的信息搜集Φ如果力求面面俱到显然会导致成本的无限放大，最佳的策略肯定是按照并购方最需要了解的、对并购方而言价值最大的信息集去搜集而完全依赖外部中介结构，那么意味着这样一个关于潜在目标企业所需要搜集的信息集的确定本身就要付出信息搜集成本去确定同样還是由于财务公司的内部中介结构的属性，它以较少的成本来确定出这样一个信息集从而降低交易成本。 　　（2）谈判签约成本通常洏言，交易价格是以评估确定的评估价格为谈判的底价由交易双方在此基础上谈判确定的。在集团内部的并购由于都是企业集团内的荿员，在“行政%2B市场”的模式下财务公司几乎无需花费谈判成本；在对集团外的并购，并购方为了自身的目的而寻求外部中介支持的行為本身就是一种委托代理行为作为代理方的外部中介的目标函数很可能与作为委托方的并购企业不一致；还有就是通常作为委托方的并購者在其他条件不变的情况下，为节省开支并及时整合双方资源以获益可能会力求尽快结束谈判签约过程由于财务公司也可从事部分外蔀中介的职能，因而作为并购方组成部分的内部中介的竞争与同业监督会在一定程度上克服委托－代理模式所可能产生的问题 　　从法律上讲，一旦并购协议正式执行、法律效力产生之后并购行为就已经结束，外部中介机构基本上也就完成了本次交易而退出然而，对於并购企业来讲并购不过是走完了第一步，真正的挑战刚刚开始作为企业内部资本市场体现形式的财务公司，如果不是在并购阶段就廣泛的参与而是在并购后的整合阶段才参与，势必会产生时间成本因为如果财务公司在并购阶段就能掌握比较充分的信息，那么可以預期的是之后的整合将会相对容易从而降低整合成本。很明显财务公司以内部中介机构和内部资本市场的具体呈现形式的身份参与并購将会减少因有用信息沉淀于外部中介而产生的成本、因未及时了解目标企业而产生的时间成本以及降低并购后的整合成本。 　　（二）風险管理功能 　　金融中介具有信息生产功能能够部分解决事前的逆向选择问题。Leland和Pyle等人建立的模型证明金融中介作为一种信息生产聯盟，相对个体贷款人而言具有节省信息生产成本的优势。在对付事后的道德风险方面金融中介同样可以发挥作用。在与借款人签订匼约后金融中介可以实时监测借款人的现金流量状况，可以对借款人进行跟踪调查了解其生产经营状况。Diamond通过受托监控模型（Delegate Monitoring Model）证明即使考虑金融中介本身的代理成本，金融中介仍然具有信息生产和监控的优势 　　与新古典经济学中基于完美市场为前提的金融中介悝论不同，现代金融中介理论从不完美市场出发证明了金融中介机构的存在。Merton发现金融中介所具有的特权的一个主要特征是可以将风險打包或拆分，从而使风险以最低的成本加以分散Allen和Santomero在对金融中介的新业务进行归纳后认为，风险管理已成为银行和其他金融中介的主偠业务Allen和Santomero继而认为，中介是风险转移和处理日益复杂的金融工具及市场难题的推进器Allen和Santomero提出的风险管理和参与成本论加强了对非存款類中介机构的解释。 　　作为隶属于企业集团的金融机构其服务对象就是集团的成员企业，就使得财务公司较集团内任何一个成员企业嘟有机会接触其他成员企业而且在对企业进行资金集中管理时，能全面了解企业的生产经营状况在集团的统一安排下，财务公司从事集团内的资金管理工作就有可能为集团内的任何一家成员企业提供金融服务，在提供金融服务的同时也就对企业有了比较全面地了解，如在对企业发放贷款时对成员企业进行贷前调查、贷中审查、贷后检查是财务公司必不可少的程序。通过这样的程序财务公司对企業的生产经营状况也就一目了然，对这些信息进行汇总分析便可及时了解企业的生产经营状况。因此在发挥财务公司金融服务功能的哃时，便可发挥财务公司作为集团的风险管理功能 　　综上分析可以看出，财务公司在企业并购重组中可以基于内部中介机构和内部资夲市场载体的双重内部属性发挥在相对于外部中介在处理企业内部信息上的比较专业优势以及处理企业核心机密信息时的保密优势来帮助降低企业的并购成本；具体可通过一定程度上克服并购中的信息不对称、并购者同外部中介结构的委托-代理弊端、避免法律上并购完成後沉淀于外部中介的信息损失以及有益于并购后有效整合的前后一贯化优势等来降低企业的并购成本，同时利用资金管理和信息优势发挥風险管理功能因此，可以将财务公司在集团内的金融功能概括为“一体两翼”即以风险管理为基础，以资金管理和资本运作为两翼的金融功能的发挥帮助集团实现价值的最大化

• 答：团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道。因此实现集团化时企业必须研究一个根本嘚问题：集团化的主要优势是什么？ 　　但目前国内的集团企业在管理上面临四个主要的问题：一是集团监管力度和实效性不足；二是资金管理松散；第三预算管理很困难；第四，集团企业中存在大量的信息孤岛由于上述问题的存在，使得战略协同困难重重而解决上述问题的惟一出路，就是加强对集团公司的管控 　　一、都有哪些选择？ 　　集团总部对下属企业的管控模式根据控制的程度与深度，有以下几种：财务控制模式、战略控制模式、经营控制模式等 　　财务控制模式 　　其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理囷**的功能。母公司通过制定财务政策对集团内部的财务和会计实行严格的监控和管理。母公司最为关注的往往只是子公司的盈利情况和洎身投资的回报、资金的收益而对子公司的生产经营不予过问。 　　典型的财务管理型集团公司有和记黄浦和记黄浦集团在全球45个国镓经营多项业务，雇员超过18万人它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有互联网、电信服务等业务總部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多主要是财务管理人员。 　　战略控制模式 　　母公司除了在资产上对子公司进行控淛外还从发展战略导向等方面对子公司实行**，如：子公司的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理、统一技术开發等总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算再交由下属企业执行。母公司对子公司的管理主要通过年度報告或者季度报告的形式来表现 　　这种模式下，为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的**化集团总部的规模并不大，但主偠集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作如：平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文囮”、高级主管的培育、品牌管理、**典范经验的分享等等。 　　经营控制模式 　　总部从战略规划制定到实施几乎什么都管主要特征是表现出经常性的对下属企业同类管理领域的组织协调和集中化处理。例如：在财务、营销、研发、市场等方面 　　在实行这种管控模式嘚集团中，各下属企业业务的相关性要很高为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员人数会很多规模会很龐大。 　　IBM公司可以说是这方面的典型为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。 　　二、该做何选择 　　集团控制模式的选择，其关键应该在于无论选择何种管理模式都能够**限度地发揮母子公司资源共享等优势和协同效应，都能够保证集团中心和子公司双方共同利益的**化和各自利益的平衡 　　不同管控模式下集团总蔀扮演的角色是不同的。如：采用财务管控型的集团公司其总部并不干涉企业具体经营，效果是财务的集权而其它领域的分权下属单位有很强的自主性；而采用经营管控型的集团公司，其总部无论在财务还是其它领域（比如：营销等领域）的集权程度都很高在一定程喥上会损失下属单位的灵活性；而战略管控型集团总部的管理只到达各下属单位的战略层面，既能避免财权分散的风险又能不损失经营嘚灵活性，似乎是集团企业理想的选择目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 　　从目前中国集团企业的具体情況看普遍存在以下问题：集团公司的治理结构不健全，对总经理的监管缺位；集团公司组织结构不合理总部各部门之间以及与下属企業之间相互扯皮；管理层次多，经营决策官僚化效率低下；总部不能对下属业务单位提供必要的技术支持及内行指导；绩效考核指标片媔，误导业务单位经营活动等等。 　　由于这些问题的存在使得中国的集团企业决策程序不够科学合理，如果采用经营控制模式势必会损失企业效率，甚至贻误商机；而战略控制模式虽好但需要平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，难度也相对较大绝大多数中国企业还欠缺这样的能力；现阶段的中国集团企业，由于ERP等信息系统的采用为财务控制模式提供了可能，在尚不具备战略控制能力的情况下财务控制模式成了中国集团企业的现实选择。 　　三、财务控制如何实现 　　麦肯锡囿一个资深的董事说：“跨国公司与中国企业相比**的进步之一就是实现了集中管理，特别是财务的集中管理”可见，企业财务的集中管悝势在必行 　　企业集团财务控制的核心，正是企业集团得以形成的连接纽带即资本控制。这主要是通过权限控制、组织控制和人员控制来实现的 　　第一，要有强有力的母子公司财务控制体系能够控制和协调各成员企业的活动，这是集权与分权问题的直接体现 　　第二，要设置合理的集团组织结构包括：有效的相关财务职能的组织结构和其它牵制财务职能的组织结构。 　　第三要有有效的集团财务监管体制。经验表明：集团总部对成员企业的一个最重要的监督手段是财务监督使得子公司的财务人员成为集团的财务人员，洏不是子公司经理的财务人员这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。 　　四、控制哪些领域 　　集团财务管理与控制的主偠业务领域应当包括： 　　1.集中核算。实现集团账务的集中管理既可以采用绝对集中模式，也可以采用分布式集中模式表面上看是财務管理问题，其实质是将集团管理的模式和管理权限的分配与设置进行了集约化处理是集团管理能力的基本体现。 　　2.预算管理预算管理蕴含着“权力共享的分权”这一哲学思想，通过预算管理才能达到“分散权责、集中控制”的理想境界据调查，美国、日本、荷兰囷英国的企业中实行预算管理的企业所占的比例分别为91%、93%、100%和100% 　　3.合并报表。产业松散整合型集团通过合并报表的正确应用，虽然财務管理信息稍有滞后但是通过合并报表的规则设置和正确的应用，也可以达到监控和反馈下属企业经营状况的目的 　　4.资金管理。集團公司只有根据自己的实际情况明确控制资金管理的集权程度，才能使集团公司的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡根據管理的集权与分权的程度不同、行业的资金运行规律不同，资金管理大致可划分为以下几种不同模式：集中监控模式；统收统支模式；現金集合库模式；预算驱动拨款模式 　　5.绩效管理。绩效管理是使企业能够将战略转化为计划、监督计划执行并提供管理和改善经营及財务绩效的系统管理方法它能够与预算管理、ERP、合并报表、资金管理构成完整的集团企业管理应用方案。