团队绩效_百度百科
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Hackman（1987）和Sundstrom（1990）对团队绩效进行了广义的定义，团队绩效是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三个方面：①的产量（数量、质量、速度、等）；②团队对其成员的影响（结果）；③提高团队，以便将来更有效地工作。 在至今众多的有关团队绩效的研究中，Nalder（1990）、Guzzo & Shea（1992）等关于团队绩效的定义最为流行。 Nalder（1990）认为团队绩效主要包括三个方面：团队对组织既定目标的达成情况；团队成员的满意感；团队成员继续协作的能力。
团队绩效概述
团队绩效(Team Performance)　由于研究者的研究目的不同，对团队绩效概念的界定也就不同。下面是几种具有代表性的观点
团队绩效策略
通过对高效和失败团队的表象特征进行分析，发现团队目标、成员选择、职责分工、过程管理、人际关系、成员技能和团队激励是影响团队绩效的关键因素。
团队绩效明确使命
明确团队使命，制定清晰目标
组建团队之前，必须明确“团队为什么存在？”，描述团队使命，以清晰阐述团队存在的意义。通常情况下，团队使命来源于组织的要求，因此可以通过理顺组织对新建团队的要求或明晰上级领导对新建团队的要求，来确定团队使命。
根据团队使命，制定团队目标。通常团队的目标必须服从组织的目标，是组织目标中一个特殊项的细化，而且目标的设定必须遵循SMART原则
团队绩效原则
（1）明确性（Specific）:用具体的语言清楚地说明要达成的行为目标。如“增强客户意识”是非常不明确的描述，而“将由目前的80%提高到90%”则是明确性的表达。
（2）衡量性（Measurable）：目标必须有标准可以测量。如“将由目前的80%提高到 90%”则是很难衡量的，忠诚度不像满意度易于判断。
（3）可接受性（Acceptable）：赋予团队或成员的目标必须是与团队或成员充分沟通的结果。
（4）可实现性（Realistic）：目标必须是在现有资源条件下可行的。过于乐观的目标，往往会给团队的信心带来打击。
（5）时限性（Timed）：时间要求必须非常明确，时间的遵循必须是严格的，而且应设置阶段性时间要求，以一个个小的关键点的跨越，不断提高团队士气。
根据目标制定具体的策略，明确其主要内容、目的、实施计划与时间表、组织方式和资源配置、负责人、考核方式等。同时，目标应有效地宣传，让团队内外的成员都知道，甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。
团队绩效选择成员
选择成员，实现技能互补
目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。联想柳传志提出“搭班子、定战略、带队伍”的战略，搭班子处于首位，由此说明团队成员选择的重要性。
团队绩效遵循原则
团队成员的选择应遵循的原则
团队成员的选择一般应遵循如下原则：
（1）要选最适合的人，而不是选学历最高或工作经历最丰富的人；
（2）要选有团队精神的人，不要选喜欢单打独斗的明星；
（3）要选诚信务实的人，而不是选夸夸其谈的人；（4）尽可能选择价值趋同、性格和能力互补的成员。
团队绩效界定职责
界定成员职责，实行主副分工
目标与策略明确后，细分每项职责，分别确定一名主要负责人，全权负责相应工作的计划与组织实施，对团队集体负责。同时团队中应确定一名“代理人”，当主要负责人因故暂不能履行职责时，由代理人履行。这一策略应遵循如下两个原则：（1）成员需要并且必须了解他们真正的。（2）帮助每一位成员明确界定他们在实现目标过程中的增值角色。这里应关注两个关键词——灵活、界定。灵活，是因为随着环境的变化，每一个成员的职责也必须相应调整以适应变化的需要；界定，是因为每一个人都必须清楚地知道自己的职责、目标和工作权限。
团队绩效重视沟通
重视过程沟通，强调阶段管理
建立定期和不定期的团队沟通机制。团队中的每一位成员不仅有责任将自己的工作进展随时反馈给团队其他成员，还有义务尽可能的去了解其他成员的工作进展。过程沟通是实施阶段管理的重要手段，也为提供重要信息。
团队绩效沟通注意
团队沟通一般有会议沟通和书面沟通。会议沟通必须注意如下几点：
（1）沟通周期最长7天，每次沟通时间最长45分种；
（2）明确沟通主题，最多不超过3 个；
（3）指定主持人，主持人应该是主题的负责人，必须做好沟通前准备、过程控制、事后追踪落实等工作；
（4）明确，也就是当出现争议时采用什么方式裁决。一般采用主持人裁定和少数服从多数原则；
（5）沟通明确对事，成员必须拿着建议提问题。
团队绩效书面沟通
书面沟通的目的：
书面沟通以信息反馈为主，团队成员定期将所负责工作的具体进展以书面形式反馈给相关人员，其目的：
（1）让其他成员即时了解信息，以便即时给予相应配合；
（2）督促成员自检工作。
书面反馈应注重：
（1）表达简洁明了，一般在1000字以内；
（2）明确主题，清晰描述效果和时间进展，准确表达问题或困难所在。
通过过程沟通来加强阶段管理，阶段管理的目标是保障团队计划按序进行。通常，在阶段管理中针对每位成员询问四个问题：
（1）态度：有正确的态度和自信心吗？
（2）知识：有相关工作的知识和经验吗？
（3）技能：有应用知识和经验的相关技能吗？
（4）外部障碍：有不可控制的外部障碍吗？由此来诊断团队阶段中出现的问题，然后针对性的进行调整解决。
团队绩效细节培养
注重细节培养，提升成员技能
魔鬼出自细节，细节决定成败。细节对于团队成败的影响也是同样重要，要让团队成员的价值观趋同是很难或不可能的事，但是让团队成员注重相应的细节确很容易，通过细节培养，让成员间形成一种团队习惯。一位哲人说过：行为决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。通过好的团队习惯的培养，将决定团队的命运。
细节培养是随时随地的，应使团队成员都养成随时与人分享知识和经验的习惯。一次谈话交流、一次会议沟通都是培养和提升成员技能的大好时机。另外，团队也应该有系统培养和提升的计划。
这里明确两点：
（1）团队成员需要哪些培训？
（2）培训资源如何取得？
通过四个方面的分析来确定：
（1）团队发展的需要：通过分析团队的、目标和工作内容来确定培训需要；
（2）团队文化的需要：通过分析团队的使命、价值观等来确定培训需要；
（3）个人培训需求调查：通过问卷来调查团队成员的个人培训需求；
（4）能力测评结果：建立，通过能力测评判断成员的培训需求。培训资源的整合非常重要，除上述提到的内部培训，还应借组织力量引入外部培训资源。
团队绩效人际协调
重视人际协调，避免关系冲突
团队冲突一般体现在三个方面：与工作内容和目标有关的目标冲突，与如何完成工作有关的过程冲突，集中在成员之间的关系冲突。研究表明，比较少的过程冲突和比较适度的目标冲突总能对团队绩效有积极的作用，因为这些冲突会刺激团队内的一些讨论，从而使团队做得更好。而关系冲突几乎对工作没有作何好处。因此，培养和谐的人际关系是团队通往成功的桥梁。
团队绩效建立关系
（1）形成有效的360度人际关系。不仅在工作中让成员有更多的接触，还应在生活中创造更多的机会让大家交流，如周末郊游、聚餐、开小Party等。
（2）展现令人依赖的团队。让成员感觉在团队中工作是一项荣幸的事，成员的心中先有团队，而后才是个人，那么大家在交往的过程都会以集体荣誉感为重，而忽略个人的不愉快。
（3）建立开放、即时和有针对性的双向沟通。该点前面已阐述。
（4）培养团队协作精神。培养的四个关键点：尊重他人，能站在对方角度看待问题；和不同的人建立并保持积极的协作关系；在保证完成本职工作的前提下，能主动、积极帮助他人；鼓励、支持他人，让每个人感觉到自己在团队中的价值。
团队绩效团队考核
实施团队考核，坚持赏罚分明
清晰的标准导航团队前进，严明的赏罚保障目标实现。任何一个团队，在明确使命、的同时，必须对团队的考核有严格的赏罚制度。考核必须兼顾团队和个人，设立考核个人的指标，让团队成员之间形成竞争，设立考核团队的指标，又让成员之间形成协作。通常情况下竞争与协作的成份是三七开，因为团队绝不宜过多鼓励内部竞争。
团队可采用“过程控制点，结果控制面”的方式进行。所谓“过程控制点”，是指平时以直接奖励或扣罚金额的形式，奖励团队或成员在过程中的优秀表现或处罚其犯下的错误。过程控制具有高度的不确定性，同时也能收到强有力的警示效果。“结果控制面”，则是指从前述的五个方面，即目标的达成率、时效性、质量、难易程度和对组织的影响程度，来进行系统考核。团队的考核结果直接影响团队总体的奖金，然后结合团队和个人业绩的考核结果，将奖金分配到个人。
（1）赏罚制度必须事前约定，奖惩标准必须前后一致；
（2）绩效标准必须得到80%及以上的成员认同；
（3）不要相信绝对标准，任何考核结果都是相对的，关键是让成员感觉到公平、公正；
（4）对团队和成员的考核结果必须直接或间接地反馈到每个成员，让大家明白做什么获得奖励，做什么会受到处罚，以明确团队的，同时制定的计划。
团队绩效评估手段
任何成功的团队都需要建立明确的、以结果为导向的绩效目标。但在如何对团队进行绩效测评方面，却存在许多具体问题让企业管理者和团队领导大伤脑筋。比如，对不同类型的团队如何测评，团队绩效与以及组织整体战略究竟是什么关系，应该由谁来负责测评，面向流程的绩效如何测评，对团队绩效数据采用何种收集与反馈方法等。
团队通常包括以下几种常见的类型：一是；二是固定，包括管理团队、生产团队、服务团队、研发团队；三是功能团队，包括质量圈、临时解决问题团队；四是网络化团队。
LAWLE和COHEN(1992)最近的调查表明，在财富1000强的公司中，运用着各种不同类型的团队，比率从47%到100%。在这些公司中将近100%的公司都运用项目团队，通常是将跨职能的团队结合在一起来完成一个项目，要持续几个月到几年。当项目完成后，团队就解散了。有将近201的公司中都运用功能团队——为了提高质量，与现行的组织结构平行的工作团体。象质量圈和其他解决临时性问题的团队就是属于该类型。有101的公司现在还在采用固定的，作为完成工作的方法。
这些团队并不在组织结构之外他们是组织结构的一部分。比如生产团队、服务团队、研发团队与营销团队就是属于该种类型的。网络化工作团队实际上是处于虚拟状态的，我们很难为网络化工作组织勾勒出一个确定的边界线。对不同类型的团队通常既要考虑团队层面的也要考虑个体层面的评估；既要考虑对工作过程的评估也要考虑对工作结果的评估；既要有管理层评估，也应有相关业务伙伴评估。
团队绩效测评流程
尽管不同类型的团队在绩效测评方面存在不同的关注点，但研究者们始终试图寻求一些共性的东西。国际最新的研究成果（尤其是ZGP的研究）表明，对团队绩效的测评同样可以遵循一个固定的流程，即首先要确定对团队层面的绩效测评维度和对个体层面的绩效测评维度，然后是划分团队和所占的权重比例。再在测评维度的基础上，分解测评的关键要素，最后再考虑如何用具体的测评指标来衡量这些要素。
团队绩效测评方法
可以说在上述环节中，如何确定团队层面的绩效测评维度是关键点同时也是难点。对团队绩效的测评维度的确定通常可以采用以下四种方法。
第一种方法是利用客户关系图的方法确定团队绩效的测评维度
要描述团队的客户以及说明团队能为他们做什么的最好方法就是画一张图。这张图能够显示出你的团队、提供服务的内外客户的类型、以及客户需要从团队获得的产品和服务。该图完成以后，它就可以显示出团队及其客户之间的“连接”。那么在什么情况下，最容易采用客户呢？
当团队的存在主要是为了要满足客户的需求时，最理想的方法是采用客户关系图法。团队必须要考虑客户对团队的需求，客户的需求是维度的一个主要来源。客户就是那些需要团队为其提供产品和服务并帮助他们工作的人，可以是组织内部的同事，也可能是组织外部顾客。
第二种方法是利用目标确定团队绩效测评维度
该种方法最适用于那些为帮助组织改进而组建的团队。组织的绩效目标体现在压缩运转周期、降低生产成本、增加销售额、提高客户的忠诚度等方面。通过以下步骤可以确定能够支持实现的团队：
1.我们首先要界定几项团队可以影响的组织绩效目标。
2.如果团队能够影响这些组织绩效目标，接下来就要回答这样一个问题：“团队要做出什么样的业绩才能有助于组织达到其目标？”
3.把这些成果作为考核维度并把它们添加到业绩考核表内。
第三种方法是利用业绩金字塔确定团队绩效测评维度
业绩金字塔的出发点首先是要明确业绩的层次。组织必须创建这些绩效维度并选择那些能够把团队和组织目标紧密联系起来的绩效维度。因此，把团队和组织绩效紧密联系起来就能保证团队的成功将会有利于整个组织。那么，该怎样建立一个工作业绩金字塔呢？你将通过回答以下有关工作成果的问题来构筑业绩金字塔。
1.什么是整个组织的宗旨或功能？组织要创建什么样的业绩？
2.要什么业绩来产生？
3.在这些业绩中的哪几项是团队负责创建的？
如果创建的业绩金字塔是为整个组织而建立的，那么，只有金字塔内的某些部分才是你的团队需要对此负责的。通过对金字塔的观察，团队可以确定它应当对此负责的几项成果。
第四种方法是利用确定团队绩效测评维度
工作流程图是描述工作流程的示意图。贯穿于各部门之间，向客户提供产品或服务的一系列步骤。客户既包括组织也包括组织外部的顾客。用工作流程图来计划工作流程，并把它作为确定团队测评维度的工具有几点好处-一是把质量与流程改良计划和绩效管理联系起来。二是那些有清晰工作流程的团队能够对它们在工作流程方面的有效性进行。三是对工作流程进行计划可以确定简化和重新设计流程的机会，从而形成更好的工作流程。那么怎样使用工作流程图来确定维度呢？
内含有三个测评维度：
1.向客户提供的最终产品。
2.整个团队应负责的重要的工作移交。
3.整个团队应负责的重要的工作步骤。
总之，当是团队的主要驱动力时，最常采用的方法是图方法；当重要的组织绩效目标必须得到团队的支持时，最常采用的方法是支持组织绩效的方法；当团队和组织之间的联系很重要，但团队和组织之间的关系却不甚明了时，最常采用的方法是团队业绩金字塔方法；当团队的工作具有清楚明确的时，最常采用的方法是方法。
此外，我国的企业管理者和团队领导在实施时还应当注意以下几个方面：必须要赢得团队成员的关注与认可，团队成员需要充分理解他们的测评系统；确保团队的战略与组织战略相一致；确保团队绩效测评的目的是确保问题的解决，从而提高团队的工作业绩；选取最重要的几个方面来测量；在开发绩效测评系统时，应充分考虑顾客的意见；测评系统应详细描述每一位团队成员的工作。
团队绩效影响因素
当一个项目团队缺乏团队精神时就会直接影响到团队的绩效和项目的成功。在这种情况下，即使每个项目团队成员都有潜力去完成项目任务，但是由于整个团队缺乏团队精神，使得大家难以达到其应有的绩效水平，所以团队精神是影响团队绩效的首要因素。除了团队精神以外，还有一些影响团队绩效的因素，这些影响因素以及克服它们的具体办法如下：
1.领导不力
这是指项目经理不能够充分运用职权和个人权力去影响团队成员的行为，去带领和指挥为实现而奋斗。这是影响项目团队绩效的根本因素之一。作为一个项目经理一定要不时地检讨自己的和，不时地征询项目管理人员和团队成员对于自己的领导工作的意见，努力去改进和做好项目团队的领导工作。因为项目经理领导不力不但会影响项目团队的绩效，而且会导致整个项目的失败。
2.项目团队的目标不明
这是指项目经理、项目管理人员和全体团队成员未能充分了解项目的各项目标，以及项目的工作范围、、预算和等方面的信息。这也是影响绩效的一个重要因素。一个项目的经理和管理人员不但要清楚戏迷的目标，而且要向团队成员宣传项目的目标和计划，向团队成员描述项目的未来远景及其所能带来的好处。不但需要在各种项目会议上讲述这些，而且要认真回答团队成员提出的各种疑问，如有可能还要把这些情况以书面形式提供给项目团队中的每位成员。项目经理和管理人员一定要努力使自己和项目团队成员清楚地知道项目的整体目标。
3. 项目团队成员的职责不清
项目团队成员的职责不清是指项目团队成员们对自己的角色和责任的认识含糊不清，或者存在有项目团队成员的职责重复、的问题。这同样是一个影响绩效的重要因素。项目经理和管理人员在项目开始时就应该使项目团队的每位成员明确自己的角色和职责，明确他们与其他团队成员之间的角色联系和职责关系。项目团队成员也可以积极要求和管理人员界定和解决团队成员职责不清的地方和问题。在制定时要利用、职责矩阵、或等工具去明确每个成员的职责，使每个团队成员不仅知道自己的职责，还能了解其他成员的职责，以及它们如何有机地构成一个整体。
4.项目团队缺乏沟通
项目团队缺乏沟通是指项目团队成员们对项目工作中发生的事情缺乏足够的了解，项目团队内部和团队与外部之间的信息交流严重不足。这不但会影响一个团队的绩效，而且会造成错误和项目的失败。一个项目的经理和管理人员必须采用各种信息沟通手段，使成员及时地了解项目的各种情况，使项目团队与外界的沟通保持畅通和有效。项目经理和管理人员需要采用会议、面谈、问卷、报表和报告等沟通形式，及时公告各种项目信息给团队成员，而且还要鼓励团队成员之间积极交流信息，努力进行合作。
5.项目团队激励不足
项目团队激励不足是指和项目管理人员所采用的各种激励措施不当或力度不够，使得项目团队缺乏。这也是很重要的一个影响团队绩效的因素，因为这会使项目团队成员出现消极思想和情绪，从而影响一个团队的绩效。通常，激励不足会使项目团队成员对的追求力度不够，对项目工作不够投入。要解决这一问题，项目经理和管理人员需要积极采取各种激励措施，包括目标激励、工作挑战性激励、、个人职业生涯激励等措施。和项目管理人员应该知道每个团队成员的，并创造出一个充分和环境。
6. 规章不全和约束无力
这是指没有合适的规章制度去规范和约束项目团队及其成员的行为和工作。这同样是造成项目绩效低下因素之一。一个项目在开始时，项目经理和管理人员要制定基本的管理规章制度，这些规章制度及其制定的理由都要在向全体团队成员做出解释和说明，并把规章制度以书面形式传达给所有团队成员。同时，项目团队要有行使规章制度以约束团队成员的不良与错误行为。例如，对于不积极努力工作、效率低下、制造矛盾、挑起冲突、或诽谤贬低别人等行为都需要采取措施进行约束和惩处。项目经理和管理人员要采用各种惩罚措施和负强化措施，努力做好约束工作，从而使的绩效能够不断提高。
团队绩效指标设计
一 基于流程的沟通
召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队KPI.这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。由参与大工作流程的相关团队共同讨论各个团队的KPI，只有在流程上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的KPI进行评价与平衡，保证KPI的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的KPI，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。
二 基于团队的沟通
由专家组成员分别与各个团队负责人（或者团队全体成员）就初步提出的KPI进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程与团队进行沟通——有利于增强团队的责任心与团队成员的满意感。在沟通过程中，重点是需要与团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的KPI，需要用其他的指标来代替或者采用绩效管理系统来采集数据。
三 树立团队标杆
由专家组整理出不同职系团队的标杆KPI.专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一两个团队作为标杆。对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取KPI相对最好的团队作为标杆；对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队KPI作标杆。
四 协商一致
参照标杆团队KPI，由团队主管领导与团队负责人共同协商确定本团队的KPI.标杆团队KPI实际上是公司对团队绩效考核的导向，而由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的KPI，就是一个考评者与被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。
五 高层审核
由高层领导班子成员，即公司绩效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的KPI.在各个团队与主管领导协商确定了KPI的基础上，召开公司层面的高层班子成员对各个团队KPI进行讨论，是在公司层面对各个团队KPI全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的KPI是否平衡，考评宽严度是否适当，各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认以上要求都得到满足后，由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队KPI的考评。
．华人企业管理网[引用日期]
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　　临近年底，接到《程序员》杂志的邀请，希望我能写一篇与团队管理有关的年终盘点文章，盘点2013年业界与团队管理相关的大事。试想，揪出各个公司在2013年的各种&大事&，指点江山，激扬文字，那种众人皆醉我独醒的感觉是相当的妙不可言。可细细一想，2013年可以归纳为团队管理大事的事件倒是不少，例如Yahoo!美女CEO宣布取消在家办公制度，最近又按照绩效评估结果排名开始裁员；最近知乎上好事者提出的&你问什么离开xx公司&系列，各种回答纷至沓来，为2013的团队管理大事记提供了不少素材。可惜，不在局中之人，就算怀着最善意的心思去揣摩，也难以一窥其中究竟，所以对作者来说豪气万分地指点江山，倒极有可能落得个牛头不对马嘴的下场。思忖至此，不觉赧然。正欲一口回绝之际，忽又想起，虽然没法过一把&粪土今年万户侯&的瘾，在这蛇尾巴的当口，和大家分享一下2013年在国内团队管理方面的各种新名词，也是件颇有意思的事情。当然，本人身处互联网行业，做的主要是技术团队管理的事情，眼界所限，也只能以我的个人体验作为整篇文章的基础了。
　　2013你方唱罢我登台的名词们
　　说起团队管理，我想但凡超过一个人的团队，都会面临这个问题。团队规模小，个体能力强，依靠个人能力就能维持住团队；而如果团队规模较大，一般就需要投入更多的精力来建立良好的团队协作体系，依靠文化和制度建立团队的执行力。从微软到Google再到Facebook，概莫能外。当然，规模与团队管理的方式并不能简单地划等号，巨大如Google这样的公司，仍然在良好的工程师文化的基础之上，保持了相对宽松和灵活的团队管理体系。
　　团队管理并非是什么神秘和高端的事情，采用什么样的团队管理方式，既与组织的目标和文化根基相关（说白了就是公司的创始人和早期员工），也和当下的环境（包括行业环境与公司内部环境）相关。随着一波一波的组织兴起，一阵一阵的环境变化，团队管理领域的新名词也如长江后浪推前浪般层出不穷。在2013年的舞台上，全端工程师、自组织团队、新兵训练营等名词闪闪发光。
　　有句老话说：&太阳底下没有新鲜事。&这话放在团队管理领域显然极为适合。纵观技术团队的氛围，从软件领域史前时代单兵作战的黑客群体，到重量级软件工程束缚下的&开发资源&，再到轻量级软件工程对个体能力的重视，团队管理的方式明显在&注重个体&与&注重流程&之间走了一个轮回。显然，采用什么样的团队管理方式无非是&现阶段能够最大化收益的做法&与&团队成员期望&之间的博弈结果。幸好，这种博弈不必是零和博弈，而可以是一种协作博弈。敏捷方法把软件开发看作团队的&合作博弈&，尝试在软件开发效率、客户满意度和工程师的满意度之间找到新的平衡。过去若干年敏捷思潮在软件领域迅速地攻城掠地，一方面固然是由于这种方式能够提升效率，满足了客户和公司业务发展的需要；另一方面也是因为敏捷方法较好地平衡了团队与开发个体的需要。
　　不管怎么说，软件行业发展到了现在，软件从最初的个体手工制作进入需要某种规模的协作时代，软件从业人员快速增长，软件开发工具正在逐渐降低开发的门槛，各种软件开发方法与实践层出不穷，这些都使得软件行业中的团队管理方式愈发丰富。在当下，恐怕我们已很难用某种特定的模式或者架构来描述软件领域的技术团队管理趋势，反而活跃在2013年技术团队管理舞台上的新名词，或许能够给我们打开一扇窗，让我们能够透过这些名词窥视到技术团队管理领域的大潮。
　　2013年终名词盘点
　　全端工程师（Full Stack Engineer）
　　2013年最让人印象深刻的技术团队管理方面的名词，非&全端工程师&莫属。&全端工程师&是指那些具有多端开发能力的工程师（例如前端、后端、移动开发端，甚至还有运维端），这类工程师可以一个人搞定一个项目，或者至少可以一个人搞定一个功能所有的设计和开发工作。从&前端工程师&（听说有些企业甚至还有&JavaScript工程师&和&HTML工程师&的分工）、&后端工程师&等日渐细化的职位描述变成高端大气的&全端工程师&，其中的变化可不是简单的名词替换。
　　和真实的社会一样，程序员的世界也处于不断的进化中。社会分工往往是社会进步的标志，因此，当程序员分裂成架构师、设计师、开发工程师时，我们并不觉得惊讶；当开发工程师细化成后端工程师、前端工程师之后，我们同样可以把它看作是程序员社会的进步与发展。可&全端工程师&是怎么回事？难道社会分工的发展在程序员的世界中不再适用了？而且&全端工程师&的称号特别让人容易回想起软件领域的史前时代，那时候的黑客们可是真正的全端工程师（当然，我猜他们不一定喜欢工程师这个一点都不酷的称号），软件硬件、编程电路无所不能。
　　在当下的软件环境中，&全端工程师&这个概念到底意味着什么呢？在我看来，&全端工程师&的概念与生产工具的发展以及开发需要更加&快速&直接相关。开发语言与开发工具的发展，加上技术开发平台的标准化程度越来越高，可直接使用的框架和组件越来越完善，和几年前相比，如今的工程师可以更容易地掌握多端开发技能。另一方面，越来越受重视的&快速&开发和部署则在进一步寻找开发过程中可优化的部分。显然，如果一个工程师能够从前端到后端完成一个功能或者产品，那么开发人员之间、开发人员与相关协作者之间的沟通成本无疑会变得更小，开发的响应速度也会变得更快。一个拥有足够多&全端工程师&的组织，显然可以以更快的速度和更低的成本开发产品；而一个拥有全端开发能力的&全端工程师&显然也具有更好的适应性和改变世界的能力。《与机器赛跑》这本书把经济周期归结为生产力的提升，认为生产力的提升是造成就业结构变化的主要原因，那些跟不上生产力变化的个体将会被社会无情地淘汰。虽然我并不同意这本书关于经济周期原因的判断，但关于未来，我想说：&一招鲜，吃遍天&早已行不通了。未来的工程师不再需要用前端或者后端的名称定义自己，变革只会把保守的人甩下车。技术的作用在于满足用户已经表现出来或还未表现出来的需求。对工程师来说，发挥价值的地方仍在于与产品的强联系。积极发挥技术的力量，影响产品，影响设计，探索各种可能性，用技术帮助自己所在的组织改变世界才是迈向未来之道。
　　自组织团队（Self-organizing Team）
　　&自组织团队&这个词2013年也大有市场。这个名词本身并不新鲜，但今年，我多次在各种场合听到演讲者提到这个名词，要么是介绍自身自组织团队的经验，要么是信誓旦旦要成为自组织团队。那么，这个自组织团队，究竟是什么名堂？
　　其实，自组织应该可以被看作是宇宙的常态：原子自组织成了分子，细胞自组织成了生命。如果将企业比作生命体，从生命的发展过程来看，我们现在所习惯的这种完全自上而下的控制方式才是怪异且不自然的。当然，社会组织（公司）不是生命体，但越来越多的研究表明，组织更接近类似生命体的复杂系统，而不是对特定输入具有可预测输出的简单决定性系统。
　　对一个团队而言，自组织意味着什么？在一个组织中，任何一个参与者都不具有完整的信息，也无法完全理解整个系统。因此，参与者必须集思广益。但如果参与者不能够成为真正的决策者，他们即使能够将所有信息集中起来并得到合理的解决方案，也无法采取任何行动。另外，从心理的角度考虑，如果没有合理的激发机制让参与者有意愿集中自己的信息并解决问题的话，那么组织也无法快速响应遇到的问题。一个自组织的团队需要良好的沟通和决策机制，以及良好的激发和激励机制。
　　当然，凡事不可极端。设想企业是一个完全由个体自发组织起来的团队，它能够正常工作吗？我想很难。毕竟，组织的目标与个人的目标不大可能完全一致。从这个意义上说，组织中必须存在一定程度的控制，这样才有可能让整个组织朝着组织的目标顺利前进。然而，过度的控制往往又是扼杀创新的主要原因，卢茨在《绩效致死》这本书中，用生动的案例描述了通用汽车这家曾经是美国骄傲的公司是如何在超强的控制下变得死气沉沉，一片萧条。那么，我们要决定的，就是在自组织和控制之间选择怎样的平衡。而作为一个管理者，借用《管理3.0》一书的描述，管理者就像花园中的园丁：偶尔照料成熟期的系统，让它们自己解决自己的问题；频繁维护年轻的系统，让它们按照组织的意愿生长；对趋于死亡的系统，发现它们并把它们清除出去。
　　新兵训练营（Basecamp）
　　2013年，新兵训练营&突如一夜春风来&，瞬间在不少公司站稳了脚。各公司开始建立自己的新兵训练营，训练营的名字也各有千秋，从忠厚朴实的&新兵训练营&到高端大气的&特种兵训练营&，不一而足。其实，这些软件公司早就意识到了生力军的重要性，而且也早已有各种形式的新员工培训帮助新员工快速融入自己的组织。虽然新员工培训这颗羊头下，各企业卖的狗肉各不相同&&有的企业把新兵训练营做成了技术培训营，有的企业则把新兵训练营变成了&洗脑营&。但毫无疑问，这些组织并非不明白新员工的重要性，也并非没有帮助新员工熟悉工作环境的机制，为什么2013年的舞台上，新兵训练营会受到格外的重视呢？
　　新兵训练营这个名字早已有之，在国内软件行业被广泛接受应该与Facebook的实践有关。扎克伯格2012年宣布IPO时对外发表的公开信中提到了Facebook的Bootcamp，并说&业内有许多人负责管理工程师团队，并不愿亲自动手编写代码；然而，我们寻找的实践型人才都希望也能够经受新兵训练营的检验&。Facebook的新兵训练营以严格著称，它不仅是一个培养和训练人的地方，同时也是生产真正符合组织文化的员工的工厂。毫无疑问，Facebook的新兵训练营有不少值得借鉴的地方，无论是它的组织方式，它的强制性，以及它的导师机制，都是值得称道的。不过，在期望新兵训练营发挥文化方面的作用时，各位可得多留点心。
　　我相信，每个管理者都希望自己的组织是一个有&文化&的组织，并且愿意花费相当多的精力在自己的组织中&打造&企业文化。这样看来，Facebook的新兵训练营确实是个值得效仿的方式&&文化，从新员工抓起。可是，设立一个新兵训练营，设计一套课程，派培训师上去喊喊口号就能够让团队的新成员变成&符合组织文化&的个体？显然没有这么简单。文化并不是虚无缥缈的口号，组织的工作方式、工具、流程、奖励机制等才是实打实的企业文化的体现。一个为经理安排单独办公室，并根据级别设置办公室大小的公司，就算找来全世界最好的培训师，恐怕也没办法说服新员工相信&平等尊重&是公司的文化。因此，想要效仿新兵训练营，首先得理解Facebook的新兵训练营只不过是它的文化体系中的一个组成部分，并非是文化的生产者。与其花大代价去折腾新兵训练营，不如老老实实把自己团队内的文化根基建设好。说白了，新兵训练营值得借鉴的是它的理念和实践，而不是期望它成为组织内的洗脑机器。
　　写在最后的话
　　2013年即将过去，软件行业又将翻过新一页。在这个唯一不变的就是变化的时代，我尝试从记忆中把今年耳闻最多的三个名词揪出来，算是管中窥豹，和各位读者分享对技术团队管理的理解。
　　段念，豆瓣网工程副总裁，有10多年的软件从业经验，从事过通讯、嵌入式系统、互联网等多个行业的工作。对技术团队管理、敏捷开发与测试等领域感兴趣。
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