培训绩效管理有哪些内容？_百度知道
培训绩效管理有哪些内容？
做绩效管理之初，我们首先必须明确概念，首先对什么是绩效管理做一个深入透彻的剖析，避免从一开始就走错了方向。重点解读绩效管理的概念非常必要，毕竟还有很多HR经理不能够正确理解它的概念，更没有能够很好地将其传达给经理和员工，以致于在经理和员工之间造成了误区认识，使绩效管理还没有开展就遭遇尴尬境地。关于绩效管理的概念，目前比较流行的解释是：“绩效管理是一个经理和员工持续不断双向沟通的过程。在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成一致，经理作为员工的辅导员、教练帮助员工不断提高能力以使绩效目标得以达成，最终使员工达到绩效目标的要求，获得自身能力的提升，最大程度地激发员工的潜能”。从这个不算复杂的概念解释里，我们可以进一步获得如下信息：1、绩效管理是一个管理过程，而非阶段性的绩效考核，绩效考核与绩效管理不等同。如果你能够从一开始就用管理过程的观念理解和传达绩效管理理念，你就能更好地获得员工的信任和直线经理的支持，绩效管理获得成功的可能性就更大。2、绩效管理的过程由经理和员工的共同努力达成。在绩效管理实施的过程中，经理不是单打独斗，员工也不是孤独的行者，绩效管理目标的实现需要经理和员工的共同努力，离开任何一方的配合，绩效管理都将流于形式，招致失败。3、绩效管理的实现需要经理和员工就工作目标达成一致。绩效管理的基础是员工的职位说明书，一切的讨论和沟通都是围绕员工的职位和工作内容展开，离开了对职位说明书的关注，绩效目标将无法达成，绩效管理就失去了逻辑性，也就不称其为绩效管理，至多只是个形式性的考核“表演”。所以，要想使绩效管理取得成功，经理必须和员工就工作目标达成一致，形成书面化，可追溯的绩效目标。4、绩效管理的终极目标是提升员工的能力、激发员工的潜能。当然，从企业的角度讲，企业会更加关注战略目标的实现和经营业绩的增长，但这并不矛盾，任何的战略和规划都需要有能力的人力资源去促成，所以提升员工的绩效能力实际上就是帮助企业实现其目标和规划，这二者是一致的。有人这样形容企业的战略目标的高度——“3万英尺的高度”，绩效管理就是帮助企业把战略目从“3万英尺的高度”转化为员工的具体行动的最为有效的管理思想和管理工具，使战略目标得到有效的分解和落实。关键词二：系统化我们必须摒弃以前那种做绩效管理就是填写绩效考核表的观念，重新以系统化的观念看待绩效管理。绩效管理绝对不是单纯的绩效考核，更不是一年一度的填表“仪式”，考核与填表只是绩效管理的一个环节，做绩效管理需要做绩效考核，但绩效考核完全不能等同于绩效管理。在这一点，HR经理有误区认识，死抱着绩效考核表这个法宝不放，言绩效必称考核，言考核必称考核表，言考核表必称量化，这就是一些HR经理操作绩效管理的行事逻辑，而恰恰是这些错误的想法和做法使得绩效管理难以被直线经理认可，结果，费尽心思做出来的绩效考核方案难以得到有效的推行。实际上，绩效管理并不是单纯的工具和方法，而一个完整的管理系统，我们必须把它视为一个完整的系统，以系统的观点出发看待和对待它。作为“系统”的绩效管理，要求我们必须做好如下工作：1、明确企业的战略目标和规划绩效管理是为企业的战略目标服务的，作为企业战略目标实现的重要辅助手段帮助企业有效分解战略目标，使之落实到每个具体的员工身上，使企业的战略实现有效的分解。为此，企业管理层必须首先对战略目标和战略规划达成一致，这是绩效管理的前提和基础性的工作，不但要做，而且要认真做好，惟有如此，我们才可以谈后续绩效管理工作的开展。2、明确员工的职位说明书职位说明书是人力资源管理的基础，所有的人力资源管理工作都围绕员工的职位说明书展开，诸如薪资、培训、晋升、发展等人事决策都离不开定位准确、描述详尽、职责分明、权责清晰的职位说明书。很多企业在没有做职位分析的情况下，就匆忙上马绩效管理，使绩效管理成为“空中楼阁”，没有了根基，所以他们都没有获得成功。3、明确绩效管理中的角色分工绩效管理作为企业的一个系统化的管理工作，每个员工都牵涉其中，任何人包括总经理都不能概莫能外。这里，包括总经理，共有四个层面的角色分工，分别是：总经理：提供支持，推动绩效管理向深入开展。HR经理：制定绩效管理方案，提供绩效管理工具，提供相关咨询和帮助，对绩效管理的实施、评估和改进进行组织等。直线经理：绩效管理的直接责任者，对下属员工的绩效发展负责，帮助员工提升绩效能力，与员工保持持续的绩效沟通，辅导员工达成和超越绩效目标。员工：绩效的“主人”（Owner），拥有并产生绩效。4、完善绩效管理流程与单纯的绩效考核不同，绩效管理作为一个系统，拥有完备的流程，包括：1） 设定绩效目标；2） 绩效沟通与辅导；3） 记录绩效，建立员工业绩档案；4） 绩效考核与反馈；5） 绩效诊断和提高。关键词三：合作伙伴与绩效考核时经理单向考核员工不同，绩效管理“不是经理对员工做某事”，不是经理对员工的单方面考核，而是经理和员工共同的事情，是经理和员工之间共同进步的机会。填表打分式的绩效考核使经理和员工站到了对立面，形成了水火不相容的对立局面。而系统化的绩效管理则不同，它倡导管理者和员工之间的关系是绩效合作伙伴的关系，即员工的绩效是经理和员工两者共同的事情，员工有责任把工作做好，取得好的绩效，经理也有责任在员工完成绩效目标的过程中做出一定的付出，帮助员工取得好的绩效，因为只有员工取得了好的绩效，经理的绩效评价成绩才可能好，否则，经理只能和员工一起受罚，一起制造平庸而不是追求卓越。绩效管理更多强调的是经理与员工的合作，实践表明，只有经理与员工进行合作，绩效管理才能取得成功！因此，经理与员工是绩效合作伙伴，这个观念必须得到有效传达并认真执行。对于合作伙伴关系，可以从以下几个方面进行理解：1、 经理对员工的绩效负责，对员工的绩效管理本身就是各级直线管理者的工作职责，管理者有责任帮助员工提高能力，提升业绩。2、 经理和员工就共同达成的绩效目标进行合作，经理帮助员工实现目标。3、 经理作为员工的辅导员、教练员，在员工实现绩效目标的过程中，不断与员工保持高效的绩效沟通，帮助员工认识并清除工作中的障碍，提供各种资源支持，做好“服务员”。关键词四：“没有意外”（No surprise）这个词也许很陌生，但很重要，成功实施绩效管理的每一步都离不开它。绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外（No surprise），即在年终考核时，经理与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外，至少不能出现较大的分歧，一切都应是顺理成章的，经理与员工对绩效考核结果的看法应该是一致的。绩效考核中的争吵是让经理比较头疼的一个问题，也是许多经理回避绩效考核，回避绩效反馈的一个重要原因。为什么会出现争吵？很多时候就是因为经理缺乏有说服力的事实依据。试问，不做绩效记录，有哪一个经理可以清楚地说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，是什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。也正因为没有合理的解释和有说服力的事实依据，你无法使愤怒的员工满意地离开你的办公室，你们之间的争吵只会使工作氛围更紧张，使工作关系更加恶化。为了避免出现这种情况，为了使绩效管理的过程变得更加自然和谐，经理有必要花点时间，花点心思，认真当好“记录员”，记录有关员工绩效表现的细节，形成员工的业绩档案，以此作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察和记录，当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是经理自己的切身观察所得，不能是道听途说，道听途说得来的信息只能引起更大的争论。这里，有一个很好的绩效记录的工具，可以帮助你更好地记录员工的绩效，那就是，关键事件记录法。所谓关键事件，即是那些特别好的事件（如：友善对待客户的刁难、攻坚时刻的监守、积极应对特别具有挑战性的工作任务等）和特别不好的事件（如：对待客户的要求置之不理、特别重大的质量事故，特别重大的安全事故等）。经理可以对这些关键事件发生的时间、地点、起因、经过以及结果进行记录，以保留事实依据，为绩效考核做好基础准备。这里，需要注意的是，对于不好的关键事件，经理应该在记录完成后马上找员工签字确认，以免在考核的时候，出现员工不认帐、胡搅蛮缠的现象。当然，记录关键事件，只是绩效记录的方法之一，并非全部。在此之外，经理还应对员工其他方面的数据进行收集，比如工作任务完成的时间，工作任务完成的数量，工作任务完成的质量，以及为完成工作任务所付出的成本。这些记录可以通过报告、报表的形式加以收集，对每个员工的绩效表现做针对性的收集，最终形成员工的业绩档案。这样一个绩效周期下来，经理就可以掌握员工的全部资料，在考核员工的时候就有依据可以遵循，做到心中不慌了，考核也更加公平公正，绩效管理就更加容易被员工接受。这样一个绩效周期下来，经理就可以掌握员工的全部资料，在考核员工的时候就有依据可以遵循，做到心中不慌了，考核也更加公平公正，绩效管理就更加容易被员工接受。
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绩效管理培训的课程有很多，从类别上来分，大概有：1.建设绩效考核体系或建设绩效管理体系；2.平衡计分卡；3.目标管理与绩效考核；4.考核操作中的问题解析；5.绩效考核的结果应用；6.绩效考核与企业成长；7.绩效面谈与绩效改进。在上述课程中，最难的是“体系建设”。在这其中，还要区别绩效考核体系与绩效管理体系。人常说的“绩效考核是绩效管理的一部分”，其实，从来没有人证明过，本人之看法是：绩效考核不是绩效管理的一部分。原因是企业都是围绕着绩效在运营，所以绩效管理则是伴随着企业的诞生而诞生的，但绩效考核却不是这样。此外，绩效管理或绩效考核中，目前还有很多概念不清晰或错误的地方。例如：绩效管理管什么？没有找到明确的管理对象，绩效管理就是空谈；SMART是目标分解的方法吗？目标没有分...
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出门在外也不愁绩效管理的常见失误有哪些_百度知道
绩效管理的常见失误有哪些
绩效考核只是绩效管理中的一个环节。 第4种错误做法，将员工进行比较，实行轮流座庄，下面来具体说一下：自己考自己，真实有效的。 第10种错误做法，其实都是企业管理者不懂绩效管理的内涵与外延：过分追求考核工具，由绩效计划，能赢得比别人更多的机会，各个部门重视过程管理？无所谓;步骤 1
第1种错误做法、过程管理，而不是做有损员工士气的事情，但是很多企业在做绩效之前没有认真的去学习。 2 第2种错误做法，如处理不好就挫伤部门士气：一定要在部门内分出个三六九等，绩效管理则是一个管理闭环。因为企业的经营战略目标和重要工作计划不一样、经营环境，浪费精力、有效性，造成管理者在评价时，才能使绩效管理推动企业发展，不遵循管理的客观规律和实际情况所致。 考核的结果同员工薪酬挂钩是有必要的，月月如此，都一样。
以上的这些错误做法。企业在不同发展阶段，而员工又没有从内心认可，造成多余担心；而挂钩比例太少、绩效辅导，给员工排名次，进行比较，同时浪费精力：把绩效考核当成是绩效管理、不同部门的考核指标应该是不一样的，同不考是一个模样，管理人员自己考自己，因为风险太大，实现经营目标，更是找问题，如果为了追潮流，比如做工作岗位分析调整，好的绩效管理能促进企业的稳定快速发展。同时，如果为了考核而采用不相宜的评估工具，关注结果，则达不到实效，可发现在设定考核目标时。绩效考核的重心是评价、绩效考核。有一些企业在进行考核时，甚至就一个经理一个兵，人为制造摩擦、绩效改进五个部分组成，同时要根据绩效结果，这样的考核有效吗、绩效过程监控、扣奖金。 第8种错误做法，这样的考核评价有意思吗、员工能力培训。对目标设定和达成没有清晰的认识和有效分析，年年如此、结果应用，扣工资，灵活多样、不同月份，在这样的管理下？ 第7种错误做法：目标设置过高或过低、基层管理者和员工的工作积极性。 绩效考核不只是为了发工资发奖金，使企业在员工管理方面也取得了很大的成功，合理有效组织，其考核的重点和KPI权重是不一样的，抓不住重点、打击员工士气。 第3种错误做法。很多企业在实施绩效考核时，这样劳营民伤财：考核指标一成不变，要正确的去做好企业的绩效管理，破坏团队合作，员工对考核便失去了兴趣：只考核公司中层和基层，流于形式，但如果挂钩比例太大，不同季度，进行有效的人力资源管理改进，才能确保绩效的实现。为了考核而考核，提高绩效考核成本，象征性地进行考核，管你如何考，还有预防的功效、绩效监督才是推动绩效成功的法宝，要么太少。不同岗位，最后员工都没有信心去完成了，应该将重心放在绩效改进和绩效面谈分析上。许多企业把绩效考核作为重点，而很多企业在进行绩效考核时、绩效沟通，抓好各个环节，员工无所畏惧：考核面面俱到、不同性质部门的绩效考核需要采用适用。 END 注意事项 企业在实行绩效管理的时候一定不能出现以上错误，也使高层领导的工作绩效处于失控状态，高层领导不需要考核，而忽视考核的适用性和可操性：考核结果与员工薪酬挂钩比例要么太多，大多都认为是人力资源部的事，很多企业在绩效管理方面还会出现一些错误的做法、适宜的评价工具：重绩效考核，是很愚蠢的做法与行为。绩效考核一定是客观的，不同部门千篇一律，则达不到考核效果，要科学分析规划，不如不考，最好是由第三方来进行考核评价。管理如水，采用与自己管理水准不配套的考评工具，尽管在理论上确实有表现差异。考核工具是为了更好地实现考核结果客观性。 第5种错误做法，解决问题，同时组织绩效目标不能做到上下一致，企业的发展会越来越好。 第9种错误做法，常出现财务人员考自己，其实不知道绩效管理是需要公司上下齐心协力，轻绩效过程管理、竞争对手策略调整等因素都导致考核的重点是不一样的。这样做其实有损中，殊不知绩效的实现是通过有效的过程来保障的。 方法&#47，但非要分个三六九等，可操性。 第11种错误做法。考核不仅仅是衡量。却忽略绩效实现的过程，有效的绩效计划：拿考核结果说事，没有激励性，为了不得罪人。还有一种情形是目标设定过低，企业经营策略。很多企业的一个部门本来就只3-5人，忽略绩效沟通，助长官僚主义、员工心理辅导等越来越多的企业开始绩效考核管理了？ 第6种错误做法、绩效辅导，目标设定太高，企业考核管理给企业带来了很多好处
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绩效管理常见的11种失误（错误）：
　　第1种错误做法：只考核公司中层和基层，高层领导不需要考核。
　　这样做其实有损中、基层管理者和员工的工作积极性，同时组织绩效目标不能做到上下一致，也使高层领导的工作绩效处于失控状态，助长官僚主义。
　　第2种错误做法：重绩效考核，轻绩效过程管理。
　　许多企业把绩效考核作为重点，关注结果。却忽略绩效实现的过程，忽略绩效沟通、绩效辅导、绩效过程监控，殊不知绩效的实现是通过有效的过程来保障的，绩效考核只是绩效管理中的一个环节，有效的绩效计划、绩效沟通、绩效辅导、绩效监督才是推动绩效成功的法宝。
　　第3种错误做法：考核面面俱到，抓不住重点，流于形式。
　　企业在不同发展阶段，其考核的重点和KPI权重是不一样的。同时，企...
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