字号：大 中 小
&&& 对于那些将&稳定&看得高于一切的人来说，埃及的最新乱局提供了一部绝好的反面教材。
自7月3日军方罢黜穆罕默德&穆尔西的总统职务以来，在埃及各地，穆斯林兄弟会的支持者与军警之间已连续发生多起暴力冲突，造成近百人死亡，逾千人受伤。更令人感到不祥和担心的是，军方在未出具任何罪名的情况下逮捕了数百名伊斯兰主义者，其中包括穆兄会的多位核心领导人。我们却没有听见埃及自由派提出过什么异议，他们之前曾为了捍卫&自由权利&而坚决抵制伊斯兰主义者主导的议会、宪法和政府。这样一来，埃及的政治斗争便重又回归推翻穆巴拉克的革命以前的旧模式。
但革命的&潘多拉盒子&一旦打开，便再也无法收回去。由于表面上的&稳定&已经打破，埃及社会陷入了史无前例的巨大分裂之中。
而在国际上，埃及的政治变局将舆论分成了两个针锋相对的阵营：&民主派&认为，试图维护独裁统治的埃及军方发动了一场粗暴践踏民主的政变；&宪政派&则一口咬定，是穆尔西及其党派妄图复辟政教合一的神权政治，军方的行动是在捍卫自由。
的确，不管怎么说，政变就是政变，这种危险的先例一点都不不鼓舞人心。在一个拥有稳定宪政框架的正常的民主国家，无论什么都不能成为发动政变的理由。如果总统肆意妄为，违法行使权力，可以启动弹劾程序。但在剧烈转型的埃及，各项制度建设百废待兴，宪法和相关法律本身尚在争议重重的修订之中，以什么标准来判断总统的施政是否超越了法律赋予他的权力进而对他提起弹劾？因此，试图以西方现成的民主政治坐标去定位埃及的现实，无异于刻舟求剑。
除了这两种非黑即白的对立论调，中国互联网上还弥漫着一种令人啼笑皆非的阴谋论，它坚称，是美国政府的&黑手&在幕后操纵了这次兵变。同样是这群阴谋论者，在两年前也曾义愤填膺地指责美国煽风点火，策动了&阿拉伯之春&革命。这令像我这样自认为拥有正常心智的人不禁纳闷：美国政府在自己拥有重大利益的地区挑动社会不稳定，而且前后行为相互矛盾，是不是因为主导美国外交政策的决策者比中国的这些业余国际政治观察家的智商更低？
&&& 在我看来，两年半来的埃及政局走势再次证明了一条真理：联合起来反对一件事情是相对容易的，联合起来达成一项建设性任务却是极为困难的。正是因为埃及的三大主要政治力量&&伊斯兰主义者、世俗自由派和军方&&之间缺乏最起码的信任，不愿意变通和妥协，才使一场推翻专制独裁的革命变成了一出最终还是得靠枪杆子说话的悲剧。我们还可以预计，如果未来它们仍然像过去一样忙于相互指责而非开启新的合作的话，那么我们只有眼睁睁看着埃及的&旧邦维新&之路一步一步走进死胡同。
●从投票站到解放广场
&&& 条条大路通往解放广场。
&&& 如果作一个简单回顾的话，开罗的青年会发现，过去两年多来自己不断地往返于投票站与解放广场之间。的确，兴奋的选举与愤怒的示威主导了后穆巴拉克时代的埃及政治生活。
&&& 2011年3月19日，也就是在穆巴拉克下台后不到40天，埃及选民以压倒多数通过了军方公布的宪法修正案，从而为未来的议会和总统选举铺平了道路。不过，正是这份着眼于应付选举而未对许多根本性问题作出深思熟虑的修正案引爆了后穆巴拉克时代的第一次政治纷争。世俗自由派反对派领袖、国际原子能机构前总干事穆罕默德&巴拉迪首先打破之前推翻&法老&时的&和谐&，呼吁民众投票否决这份宪法修正案，他认为，需要有足够时间让分散无序的反对派组建政党，以备日后参选，急于举行选举只会让旧政府的残余势力或以穆斯林兄弟会为代表的伊斯兰主义团体获益&&众所周知，军方正控制着政局，掌握了埃及社会的绝大部分政治经济资源，而穆兄会则几乎是唯一拥有良好组织的反对力量。
但77%的人投了赞成票，令自由派一败涂地，巴拉迪的预言很快便不幸言中。我们当然也可以说，军方绘制并公布这份草率而混乱的过渡路线图，正是为了达到巴拉迪所反对的目标&&让旧政府的势力在未来选举中获益；而穆兄会全力支持这一路线图，也是因为它从中看到了有助于让自己迅速掌权的重大契机。但这却埋下了日后一次比一次更加尖锐的政治纷争的引线，事实证明，这份草率的修正案后来成为军方和穆兄会日益沉重的负担。
&&& 从2011年6月底开始，越来越多认为民主梦碎的埃及人再度回到解放广场，抗议武装部队最高委员会迟迟不向人民交权。这场被称为&二次革命&的抗议一直持续到当年年底的议会选举之前，陆续造成了数十名平民死亡，几千人受伤。它一度被认为是埃及民主运动进入新阶段的开始&&人们开始挑战军方的权力。许多人第一次清醒地认识到，真正的问题并非穆巴拉克，而是他所代表的军事独裁政权。他们从质疑军方的恋权逐渐转而质疑1952年纳赛尔革命以后建立起来的军方强势主导政坛的埃及整套权力结构，一手策动穆巴拉克政权谢幕的军方最高领导人坦塔维元帅第一次被民众高呼为&独裁者&。
反对派指控说，自军方执掌大权后，他们拿出了比穆巴拉克时代的任何时候都更为强硬的态度镇压抗议者。仅在2011年1月底到7月底，被军事法庭处理的平民人数就上升至1.2万，而整个穆巴拉克执政期间受到军事法庭审判的不过两千人；与此同时，政府控制的媒体则从对穆巴拉克阿谀奉承变成了歌颂军方的&喉舌&；2011年 12月29日，埃及警察还突击查抄了17家国际民主、人权机构驻埃及的办事处，其中包括美国赞助的多家机构，引发国际舆论广泛关注。
在这次挑战军方权威的&二月革命&中，还醒目地出现了埃及有史以来最大规模的妇女示威抗议。一则流传于互联网上的视频令人震惊地显示，两名士兵将一位女性示威者拖倒在地，不仅粗暴地对她拳脚相加，还将她的衣服扒至露出内裤&&这一暴行不仅在整个穆斯林世界引起了愤慨，也遭到了美国国务卿希拉里&克林顿的强烈谴责。
2012年2月2日，埃及北部第二大城市塞德港发生了一场导致73人死亡、千余人受伤的严重的足球骚乱事件，更令军政府声誉扫地。民众质疑军方保证稳定和安全的能力，而这本是其在过渡时期掌控权力的基础。一些人甚至指责军方故意制造混乱，以其维持对国家的控制，延迟民主化进程。
&&& 迫于国内国际的压力，军方不得不承诺加快交权，修改旧的选举法，并结束不得人心的紧急状态法。但坦塔维依然强硬地表示，军方将在新宪法中保持原有地位。&军方的地位在上一部宪法中是这样，在当前的宪法中是这样，在下一部和以后的宪法中都会是这样。&
&&& 2011年11月28日开始的议会选举，被认为是埃及历史上第一次自由公正的选举，真正拉开了埃及民主的序幕。但后来的事态表明，与其说这次议会选举拉开了埃及民主的序幕，还不如说它拉开的是后穆巴拉克时代埃及政治斗争的新的一幕。这的确是一次在国际监督下的自由公正的选举，投票率也出奇地高。然而，正如巴拉迪所担心的，由于埃及国内的反对派力量中几乎唯有穆斯林兄弟会有着强大的基层组织能力、雄厚的资金和从事政治活动的长期经验，这次选举仿佛就是专门为它度身定制的。选举结果显然不具有代表性：点燃革命之火的年轻人最终只赢得了有限的几个席位；占埃及一半多的女性在议会中得到的席位不足2%；占埃及人口总数约10%的科普特基督徒只拿到了少于2%的席次；而连同穆兄会和萨拉菲派在内，伊斯兰主义者赢得了压倒多数的70%席位。
在议会选举结果的阴霾日益浓重的政治气氛下，2012年5月和6月，埃及举行了历史上第一次总统民主选举。在这次选举中，一年多来与伊斯兰主义者争执不断的世俗自由派大多选择了给穆斯林兄弟的候选人会站脚助威，他们希望携手穆兄会共同遏制军方对埃及新政治体系的控制。老资格的反对派人士哈桑&纳法阿的话代表了自由派的心声：&我们并不支持穆尔西，反对沙菲克（受到军方支持的总统候选人，穆巴拉克政权的最后一位总理），我们支持民主&&武装部队最高委员会企图无限期地操控并扩大权力。这完全是反民主的。&
然而，在6月17日第二轮（决胜轮）投票的前3天，军方任命的埃及最高宪法法院突然裁定，议会下院三分之一的议席因违宪而无效。这实际上相当于解散了伊斯兰主义者主导的议会，令埃及全国上下在选举前陷入空前混乱。但即便如此也没有能够阻止穆尔西赢得足够的选票去击败沙菲克，于是，在投票站关闭后不久，武装部队最高委员会又发布了一份补充宪法声明，收回了立法权，重新界定了总统的权力，并把对所有军事事务的最终发言权都留给了自己，从而进一步增强了军方的支配权力。
这些举动再度引发了伊斯兰主义者的强烈反对，自由与正义党立即发表声明拒绝承认军方的宪法补充声明。穆兄会称这是一次&不折不扣的政变&，并组织万人大游行表示抗议。
●挑战、清洗、扩权、垮台
面临大权几乎由军方独揽的困局，穆尔西开始了对军方的大胆挑战。他上任第九天就下令恢复议会并举行新一轮宪法公投，虽然在遭到最高宪法法院否决后作出了让步，但一场穆兄会与军方之间的白热化的权力斗争就此展开。
&&& 穆尔西很快就等来了机会，更准确地说，在这样一个动荡不安的多事之秋，穆尔西及其穆兄会一旦掌权，便很快地展示出其老练的政治手腕。
8月5日，一股伊斯兰极端主义武装分子在日出开斋之时袭击了位于加沙边境的一个埃及军队哨所，杀害了16名士兵并夺走两辆装甲车，随后遁入巴勒斯坦。据以色列情报官员透露，他们事先获悉可能会发生袭击，并将情报转交埃方。埃军情报首脑莫瓦菲将军也公开承认他向国防部长坦塔维元帅和总参谋长沙米&阿南将军汇报过。
这一事件让公众在怒不可遏之余对军方的战备状况和执行能力产生了强烈质疑，穆尔西总统在几天内果断罢免了军方埃及情报部门负责人以及北西奈省省长，并趁机更换了总统卫队司令和负责开罗安全的军事指挥官。
8月12日，令人震惊的一幕发生了：埃及军方第一号人物、武装部队最高委员会主席、担任国防部长达21年之久的坦塔维元帅及其副手、总参谋长阿南将军被宣布&光荣退休&，一并被解职的还有军方主要部门、海空各军种的多位首脑。受命接替坦塔维的是现任军方情报机构负责人阿卜杜勒&赛西将军，按惯例，穆尔西授予坦塔维和阿南最高勋章，并任命他们为自己的军事顾问。
这一次针对军方的重大清洗距离穆尔西就任埃及总统不到两个月，而在之前的一年半时间里，坦塔维领导的军方最高委员一直牢牢控制着埃及政局。至此，埃及过渡阶段的军权也已似乎掌握在了穆尔西总统手中，一些原来对被军队重围之下的穆尔西不抱多少希望的人现在从他身上看见了当年精明强干的萨达特的影子。
以埃及军方在一年后的政变中展示出来完好无损的实力来看，穆尔西当初要解除一位在国防部长位子上稳坐了20多年的军界强人的职务，恐怕绝非表面上看似那么容易。至少不像穆斯林兄弟会宣称的那样，这是因为&穆尔西的命令代表了三千万埃及人的心声。&因此，与其说这是穆尔西的一次成功的放手一搏，不如说它更像是军方与穆兄会政府之前的一次默契妥协&&审时度势的坦塔维用个人的隐退换取了声誉日下的军队在国家政治经济生活中的权力和利益的保全。
&&& 外人也许永远也没有机会窥探穆尔西当时与坦塔维达成了一份怎样的协议，但这却是我所看到的后穆巴拉克时代埃及政治中唯一一次具有重大意义的妥协。
本来，穆尔西如果见好就收，借助其通过漂亮果断的&勋章释兵权&行动换取的巅峰人气推动埃及的政治和解，着手恢复社会政治经济秩序的基础性工作、并利用穆兄会的高效社会网络在短时期内取得一些令人信服的实效的话，他的确有可能拉开一个新时代的帷幕，同时也为自己今后的施政赢得更稳固的民意空间。但或许是被压制了几十年的穆兄会对实现自己政治抱负的渴望太过强烈的缘故，穆尔西决定趁热打铁，一举扫除自己未来权力之路上的所有障碍。
2012年11月21日，穆尔西总统下令取消6月17日军方颁布的宪法补充说明，并公布了扩大总统权力的新宪法说明。根据这份说明，过渡阶段政府将不受司法审查；如果现有制宪委员会因故不能完成任务，总统将在15天内任命代表社会各阶层的新的制宪委员会；而制宪委员会应自建立之日起三个月内完成宪法起草。
这份后来遭到强烈抗议的&扩权令&实际上赋予了总统及其所做决定凌驾于法律之上的无限权力，理所当然地遭到经历过上一次革命&启蒙&的许多埃及民众的坚决反对。他们担心，自己刚刚赶走一个靠军队撑腰的独裁者，转眼又迎来了另一个声称带来真主启示的更加令人不放心的独裁者。
自2012年11月底开始，越来越多的埃及人从四面八方涌向解放广场，抗议并要求废除扩权令。虽然穆尔西政府做出了部分妥协，强调该法令只是临时性措施，实施范围有限，但依然在随后举行的公投中强行通过了强化伊斯兰主义的新宪法草案。尽管数据显示有64%的投票者投票支持这部新宪法，但由于遭到自由派和基督教徒的抵制，仅有33%的合格选民参与了这次公投。公投加剧了埃及社会的分裂和对立，甚至数名穆尔西政府要员&&其中包括副总统马哈茂德&马基&&宣布退出政府以示对公投的不满。
到2013年1月穆巴拉克被推翻的纪念日前夕，反对穆尔西的抗议活动升级为暴力骚乱，穆兄会位于开罗的总部遭纵火。而几个月前发生伤亡惨痛的足球骚乱的塞得港，抗议者第一次打出了穆尔西是&真主的敌人&的标语。
&&& 今天回头再来审视，正是这份&扩权令&以及随后强推的宪法公投和议会选举拉爆了埃及政治纷争的引线。它不仅坚定了自由派与穆兄会&一干到底&的决心，也将不少原本投票给穆尔西的中间派乃至伊斯兰教徒推到了穆尔西的对立面。它还给了士气受挫的军方借民意翻盘的机会，并直接导致了穆尔西及其穆兄会政府的最后垮台。
●穆兄会的失败与伊斯兰主义
我曾在本文的上篇中指出过，穆尔西和穆斯林兄弟会的失败根植于他们一开始便对这场&阿拉伯之春&革命所作出的一厢情愿的错误理解之中。在掌控议会和政府的一年半时间里，他们忙于巩固自身权力，几乎全然无暇回应革命的发动者&&埃及中产阶级群体&&的要求。
&&& 穆尔西就任埃及历史上首位民选总统后，他应该看得很清楚，自己接手的是一付怎样的烂摊子&&
&&& 持续的政治动荡对本来就危机四伏的埃及经济和财政状况造成了新的毁灭性的重创：由于资金持续流出，埃及的外汇储备已经从360亿美元迅速消耗至不足150亿美元，只能勉强再维持到3月；财政赤字达到225亿美元，约占GDP的10%；制造业的开工量不足50%，约有1000家工厂已经关闭；旅游收入因国内政局不稳和暴力事件增加而骤降一半多；外国直接投资停滞和撤离，失业率高达创纪录的12%以上；在GDP增长率从5%以上下降到2%的同时，通胀率却攀升至18%&&用当时的财政部长萨米尔&拉德万的话说，他觉得在自己那个职位上&简直像一个犯人&。
&&& 除此之外，革命之前的埃及政府为了&维稳&的需要，每年把大约四分之一的国内生产总值用于维护一种奇怪的国家补贴制度。尽管这种国家补贴制度名目繁多而低效，但毕竟让不少老百姓的基本生活得以保证，例如燃料和面粉的价格稳定地保持了几十年没变。政治动荡削弱了国家治理能力，加之随后的财政危机，使得政府无力继续大规模地推行国家补贴政策，市场上享受国家补贴的商品供应日渐枯竭。
&&& 本来，在这种堪称&民不聊生&的大背景下，穆尔西政府应当在站稳脚跟后立即着手经济秩序的重建，并对积弊重重的传统经济体制进行大刀阔斧的改革。因为这才是这场中产阶级革命的根源&&即反对特权，争取普遍的经济权利和经济自由。也只有在这方面有力地回应了民众的呼声，风雨飘摇中的新政权才会在民众心目中赢得更大的合法性，从而也才有机会同以军方为代表的特权利益集团展开持久的博弈。
&&& 但这显然不是穆兄会所擅长的，作为一个组织良好的政治团体，长期的反对派身份使它缺乏一套只有执政者才需要认真考量的处理经济问题的一贯理念和政策方案。穆尔西的自由与正义党在国内自上而下施行的经济政策中，最引人注目的一条是把消除贫困看做是一项慈善工作，而不是经济发展的结果。这既秉承了伊斯兰教的原始教义，也是穆兄会在过去长期深入开展社会服务的思想遗产。为此，自由与正义党政府甚至试图规定将&扎卡特&（zakat）&&即伊斯兰教徒每年一度的慈善捐款&&规定为强制性的而非自愿的。这不仅丝毫于事无补，还毫无必要地招徕了世俗主义者的强烈疑惧。
&&& 雪上加霜的是，由于穆兄会表现出来的反美和反以政治倾向，旧政权时代高度倚重的来自美国的财政援助也变得岌岌可危，一笔来自国际货币基金组织(IMF)的48亿美元的至关重要的贷款也因为许多原因被搁置&&
所有这一切，使得穆尔西从一开始似乎就注定要失败。穆尔西的铁杆支持者也许可以辩护说，他所接手的是一个千疮百孔的腐败的体系，这些都不是他的错，相反，他本人也是这个体系的受害者，况且他实际上没有多少实权，他需要更多时间&&等等。这些理由都是相当充分的，但民众并不会因此原谅和同情一个失败者和受害者，因为他们将他送上权力宝座，就是期待他来改变这一切的。
而从另一方面看，穆尔西一直在强调自己权力的合法性。他和穆兄会也许认为，选战胜利赋予其在政策决策中自行其是的权力，因为是选民授予了自己改变社会行为的权力。但他们显然没有意识到自己的位子实际上是那么脆弱，并且也严重误判了埃及社会的多元性和推翻旧秩序者的决心。
我一直坚持认为，只有考虑了这一点，我们才能客观和公允地分析人们众说纷纭的关于穆兄会试图推行政教合一的伊斯兰神权政治的问题。
&&& 鉴于穆兄会过去一贯坚持的那套不宽容的意识形态，加之它为了争取萨拉菲派支持而作出的姿态，无论是埃及国内的自由派、基督徒还是外部世界的美国和以色列，对它的掌权产生不安，是十分自然的事情。因而，人们一方面希望穆尔西成为&曼德拉第二&，另一方面是举着放大镜来看他和他的党派的一举一动的。
&&& 穆尔西在竞选时曾公开宣称自己是&真主的候选人&、&《古兰经》就是我们的宪法&；他当选后也将转变与伊朗和哈马斯的关系作为埃及的重要对外政策，并宣称要&重新考虑&与以色列签订的和平协议&&但他在当选之初也曾信誓旦旦地承诺，将保证基督徒和妇女的完全权利，组建具有广泛代表性的联合政府，甚至&如果可能的话&，还会任命一位基督徒和女性担任副总统&&
穆尔西政府上台以后，发生在艺术、教育、媒体、新闻许多领域里的变化也是显而易见的&&国家电视台开始改变风格，播出的政治节目与爱国歌曲越来越多，电视剧和情爱视频越来越少；一些规定禁止亵渎神明和进行侮辱，并允许以国家安全的名义对媒体实施审查；一位脱口秀主持人因为涉嫌侮辱总统而被判处4个月监禁，据说6个月内，由于污辱穆尔西而受迫害的记者人数超过穆巴拉克近30年统治期间受迫害的记者人数。
然而，仅凭这些我们不能下结论说，穆兄会已经推行了多少试图使国家政治伊斯兰化的政策。但自由派的担心也是必要和正确的：必须在它取得过去穆巴拉克那样的绝对权力之前就果断扑灭这种危险的可能性，一旦穆尔西的&扩权令&得逞，事态就有可能朝那个方向发展。
确实，穆巴拉克倒台后，并不仅仅是追求自由权利的中产阶级和青年人得到了解放。在革命之前，许多埃及人&&其中包括自由主义反对派领袖巴拉迪&&几乎都不知道沙拉菲主义的存在。突然之间，媒体上铺天盖地都是沙拉菲发言人的讲话。受到来自保守的沙特阿拉伯资金支持的萨拉菲派现在公开鼓吹绝对遵守伊斯兰法，避免伊斯兰教的一切&革新&。在政治上，他们经常发表一些强硬提议&&包括设立宗教警察、禁止公共娱乐活动、禁酒、强制女性佩戴面纱、对基督徒征收历史上的特种税&&他们在议会选举中的异军突起自然引发了埃及开明派和国际社会的恐惧和不安。
2011年5月至10月间，开罗连续发生多起保守派穆斯林与科普特基督徒之间的武装冲突，导致数十人死亡。而在2012年元旦那天，伊斯兰极端分子在亚历山大港的一个科普特教堂制造爆炸案，致使21名礼拜者当场丧命&&这些愈演愈烈的恶性暴力冲突无疑加剧了世俗自由主义者和基督教徒对伊斯兰主义者把持的政府的怀疑和害怕。
但实际上，就我本人而言，我非常同意一位埃及科普特主教所分析的：真正的问题不是伊斯兰极端主义，而是国家治理的崩溃。
开罗街头目前正在上演的的这场政治变革至今仍未结束，它的意义或许要等到许多年以后才能完全浮现。但作为阿拉伯世界怦然跳动的心脏，埃及革命已经为整个中东地区打开了一扇再也无法关上的大门，虽然前方的路途难测。推翻一个可恶的独裁者并不难，但建立一个真正意义上的民主国家，对整个阿拉伯穆斯林世界却都是一个巨大挑战，也许花一代人的时间都难以彻底完成。
未来，在主导埃及政治的最重要的三方力量中，军队在维护国内局势、阻止国家滑向极端主义的过程中仍将起着不可替代的支柱作用。它也的确是在笨手笨脚地摸索着，例如它已经越来越显现出试图披一层法治外衣、通过掌握&立法权&和&释法权&来影响政治的意愿&&毕竟，频繁发动政变是一件有损于军队声誉且成本越来越高的事情。因此，预计军队未来将更多地躲在最高宪法法院的身后行动。
但已经控制了这个国家近60年的军队必须清晰地认识到，一个试图维持一个&没有穆巴拉克的穆巴拉克体制&将是徒劳的。的确，埃及人民尽管可以赶走穆巴拉克和穆尔西，他们却很难瓦解军队在埃及政治体系中异常稳固而且盘根错节的控制力。但经历了大革命洗礼的埃及人民不可能再像以前那样在卷土重来的军事独裁面前逆来顺受，2011年夏天的&二次革命&便是明证。为了国家和他们自己的长远利益，军队必须尽快完成现代转型。
埃及的民主还需要容纳伊斯兰主义者和穆斯林兄弟会，过去几十年的残酷镇压都不能将它赶尽杀绝，新世纪的一次兵变就更不可能让它从此一蹶不振了。未来的选举必须给予穆兄会以平等的机会，否则，主流的伊斯兰主义者将被赶回地下，而某些极端派别很可能放弃民主途径，重拾暴力手段。类似的苗头已经出现，许多兄弟会成员深信自己是旧政权和旧体制&复辟&的受害者，他们宣称将无法控制年轻人的激烈情绪。
　　但就穆斯林兄弟会自己来说，尽管有多年秘密反对派活动的经验和组织良好的全国性网络，真正走到台前领导正在变革中的埃及也绝非易事。一位穆兄会高级负责人曾承认，遭到群众而不是政权的反对，这在兄弟会历史上还是头一次。相信这足以激发他们的震动和反思，未来的穆兄会也必须尽快完成由一个宗教性质的半地下组织向开放的现代政党的转型。而在这一过程中，他们首先必须清晰地认识并认同这样一个基本原则：在一个现代社会，一切政治权力来自人民而非真主。
&&& 对于世俗自由派而言，他们必须抓紧时间从过去的一盘散沙和内部争斗中走出来，迅速组建属于自己的政治团体并开展有效的工作。此外，受到过良好西方教育的他们还必须认识到，在一个拥有1500年伊斯兰教传统的贫穷落后的国家，试图实现全盘西化式的自由主义政治既是不可能，也是不值得追求的，未来的埃及注定仍然是一个穆斯林社会。
其实，伊斯兰教教义本身并不可怕，可怕的是以一种原教旨的心态追求这种教义并将它强加于人。只要有了一个稳定法治框架，伊斯兰文化只会有利于丰富未来埃及的民主政治。为了实现这一目标，自由派应当努力主导在立法和选举之前首先想办法通过一个宪法原则，它可以取美国权利法案的形式，规定一些不受侵犯的公民基本权利&&如保障种族性别平等、宗教信仰自由等等。任何法案，只要违背这些原则，均不得通过，这样便可劳永逸地解除民主政治带来的神权复辟威胁。
最后，所有的埃及人都应该认识到，一旦各方停止合作，转向全面对抗，那么所有人都会成为输家。
&&& 写于2013年7月14-17日，发表于2013年7月22日出版的《经济观察报》&观察家&版，略有删节；链接：。
function open_phone(e) {
var context = document.title.replace(/%/g, '％');
var url = document.location.
open("/ishare.do?m=t&u=" + encodeURIComponent(url) + "&t=" + encodeURIComponent(context) + "&sid=70cd6ed4a0");
！觉得精彩就顶一下，顶的多了，文章将出现在更重要的位置上。
请根据下图中的字符输入验证码：
(您的评论将有可能审核后才能发表)
已成功添加“”到
请不要超过6个字拒绝访问 | www. | 百度云加速
请打开cookies.
此网站 (www.) 的管理员禁止了您的访问。原因是您的访问包含了非浏览器特征(3cfec232d2e24cb4-ua98).
重新安装浏览器，或使用别的浏览器(2)市场调研报告（第二册）——齿科三巨头的市场品牌&营销策略分析_在线翻页电子书免费阅读,发布_云展网
阅读云展网其他3D杂志
喜欢这样的3D电子杂志？您也可以在几分钟内把文档免费上传到云展网变成翻页书！[点击上传我的文档]
(2)市场调研报告（第二册）——齿科三巨头的市场品牌&营销策略分析
行业调研报告
（第二册）行业知名品牌品牌&营销策略分析1、瑞尔齿科2、佳美口腔3、拜尔口腔瑞尔齿科在创业时及新时期的市场策略
回归还原分析瑞尔在创业时及新时期的市场策略一、瑞尔集团瑞尔品牌的市场策略回归分析：1、市场背景：
当时的整个齿科市场没有做任何的市场细分。
瑞尔在开始前（1990 年代末）对国内牙科市场进行调研时的情形：街边几乎没有任何私立的口腔诊所，医院里设有口腔科，但没有任何隔间，医生和患者一排排地集中在一个房间里，人们一般只有在自己的牙齿出现毛病的时候才会想到去到医院进行拔牙和镶牙，拔牙都还是用榔头敲，种植牙这种如今常见的诊治技术很多人听都没听说过。（引自：医谷网文章《瑞尔齿科：新天域资本和王思聪为何都投了这家公司？》）2、目标市场定位：
通过细分出“家庭年收入在 30 万元以上的中产阶级”细分市场，然后通过各种营销组合进入该细分市场。3、营销组合：下面将从服务营销的 7P 为模型还原分析佳美的营销组合。备注：7P 营销理论(The Marketing Theory of 7P)，1981 年布姆斯（Booms）和比特纳（Bitner）建议在传统市场营销理论 4Ps 的基础上增加三个“服务性的 P”，合起来即：产品（Product） 、价格（Price） 、促销（Promotion）、通路与配销渠道和分销（Place&Distribution）人（ People ）、过程（ Process）、物质环境（Physical Environment）（1）产品(product)：
“做有品牌的、连锁的、口腔的高端医疗服务，重心放在预防和美容。”（引自《创业邦》杂志“邹其芳：瑞尔齿科的 10 年创业路”文章）（2）价格(price)：采用撇油定价策略，定高价——
。（撇油定价策略是指企业在产品寿命周期的投入期或成长期，利用消费者的求新、求奇心理，抓住激烈竞争尚未出现的有利时机，有目的地将价格定得很高，以便在短期内获取尽可能多的利润，尽快地收回投资的一种定价策略。）（3）分销(place)：亦即渠道。A、店面选址：
既然是定位高端，邹其芳决定一定要选在北京最繁华的地方，瑞尔的第一家诊所最终开在了长安街边上，国际俱乐部对面的国际大厦。在选址上， 为方便白领以上阶层人士看牙， 瑞尔一直坚持把牙科开在了高档的写字楼里。B、销售渠道：
主要选择 B2B，通过与大使馆、外资企业、集团客户、银行系统等推广和销售。美国大使馆是瑞尔齿科的第一个集团客户，之后相继获得各国驻华使馆的指定齿科服务订单。瑞尔齿科创业 6 年后即 2005 年，随着中国一批中产阶层的兴起，消费者对牙科的消费意识快速苏醒，2005年，招商银行开始为自己的白金客户购买瑞尔齿科的牙科服务，公司迎来了增长爆发点。目前，摩托罗拉、 惠普、 中信银行等大型的公司都是瑞尔的重要客户。（截取部分专访文字：中国人那时候基本很少有定期看牙洁牙的习惯，比起医院更加高昂的价格更让不少人望而却步。但不少外资公司的驻华员工看到这家诊所时却倍感亲切，这就是他们在本国熟悉的牙科服务。最开始一两年光顾瑞尔齿科的百分至七八十都是外国人。）C、销售网络：
就精不求多。分店只选择北京、上海、广州、深圳、杭州等一线大型的沿海城市。从 1999年创业 10 年后即 2009 年才建立 11 家分店。2013 年邹其芳接受专访时表示，短时刻内瑞尔齿科仍会集中精力做好北京、上海、深圳及其周边的城市。为了保证服务质量，瑞尔在销售网络建设上，一直采取的是直营式而非加盟合作经营。（4）促销(promotion)：
营销 4P 或者 7P 中的促销(promotion)是指所有与销售促进有关的广告宣传、促销、活动、赞助等等，非我们传统认知狭义的降价买赠等让利促销。
在促销(promotion)上，瑞尔基本上不做硬性销售，而是做两个方面的事情：一是做活动，或者参加一些高端行业聚会，让高端人群产生瑞尔与高端生活质量的品牌联想；
二是在合适的媒体开设专栏，介绍怎么护齿，怎么样做健康口腔的保健， 而不是单纯地宣传自己。瑞尔对广告的观点：企业的资源总是有限的，相比大规模的广告投入，我们更愿意把钱花在提升服务和人员培训上。（引自：瑞尔（ARRAIL）集团副总裁、深圳瑞尔总经理邹剑龙谈高端齿科服务品牌瑞尔的发展历程）
截取部分文章内容：（个人认为非常有参考价值）
深圳作为全国的前沿开放城市，时尚的生活追求、领先的消费观念，使围绕牙齿作“文章”的市场在短短几年内风生水起，各类齿科诊所如雨后春笋般冒出，齿科医疗广告形形色色，市场竞争日渐激烈。在这样喧闹的环境中，瑞尔齿科则显得有些“低调”。没有铺天盖地的广告宣传，没有大张声势的活动庆典。个中原因：
第一，这是医疗服务的性质决定的，牙科医疗服务需要患者和牙医之间建立信任，光靠造声势建立不了信任；
第二，是由市场定位决定的.瑞尔齿科是相对高档的医疗服务机构，服务对象的面不是很宽，让我们尊贵的患者享受到规范的服务比人人皆知更重要，企业的资源总是有限的，相比大规模的广告投入，我们更愿意把钱花在提升服务和人员培训上。
第三，这是提升医疗质量和服务质量的有效手段，道理很简单，医生只有做出口碑了，患者才会再找他，才会给他推荐其他患者。这样，医生就会尽力做好，真诚关心患者，努力让患者满意。（5）人（ People ）：
为了确保提供高质量服务，瑞尔齿科高度重视从业人员的选择和培训。
在人才选择上，医生都是毕业于国内外著名口腔医科院校的硕士和博士；
在培训上，内容涵盖专业学习、探讨企业文化、灌输服务理念等，以保证来自不同背景、有不同理念和工作方式的医护人员能转化为瑞尔统一的理念、工作方式、服务态度和方式；
在公司管理层上面选择商业管理、营销管理领军——瑞尔选择是商学背景邹剑龙作为集团副总裁，瑞尔创始人邹其芳拥有美国沃顿商学院 MBA 背景（引自并整理于：瑞尔（ARRAIL）集团副总裁、深圳瑞尔总经理邹剑龙谈高端齿科服务品牌瑞尔的发展历程）
截取部分文章内容：（个人认为非常有参考价值）
首先严把医生选入关，瑞尔齿科的医生大都是毕业于国内外著名口腔医科院校的硕士和博士,如：英国伦敦大学皇家医学齿科学院、法国蒙彼利埃第一大学牙科学院、北京大学口腔医学院、华西医科大学口腔医学院等，医生具有多年国内外临床经验，还有数名为美国齿科协会会员。
其次，瑞尔齿科还下大力气做好从业工作人员的培训工作。相对于其它医疗机构喜欢突出名医、专家的经营方式，我们更注重的是由全体工作人员参与其中的“全员培训”。就算请来的是资深医生或专家，在瑞尔也必须经过起码两个月的培训才能接待患者，更不用说新进的见习医生和牙医助手们。这种全员培训重点就不是专业技能，而是要把他们的整个理念扭转过来，让他们开始从细节去注意。这种意识很多医学院校是不会注意去培养的，大医院出来的医生护士也不一定有。培训形式多样，内容涵盖专业学习、探讨企业文化、灌输服务理念等，通过全员培训，每一家诊所都执行着统一的标准和规范，使每一位来瑞尔齿科的顾客都能享受到一样的高质量服务。
另外，瑞尔齿科还拥有一个由国内外知名口腔专家组成的医疗顾问委员会，这个医疗顾问委员会为每项新技术的引入、消化、吸收提供专业的技术支持，为广大专业医生提供了一个负责任的平台，能够给予他们较大的提升空间。
瑞尔认为：机构的不断发展更需要大量的各方面的人材，人材队伍建设可不是一朝一夕就能做到的，如果没有我们平时对人员培训的重视和加强，也就没有瑞尔齿科的发展现状。
瑞尔认为：想要不断复制，除了有一套成熟的方法体系，更重要的其实是人才。在认识到单纯地从外部引进人才，很难去系统培养，瑞尔从 2002 年开始尝试从校园直接招聘口腔医学的毕业生进行培训。从 2005 年开始，邹其芳每年都会去到北京大学口腔医学院、四川大学华西口腔医学院、第四军医大学口腔医学院等国内几所优秀的口腔医学院进行校园宣讲。瑞尔齿科每年从各大学校招收十几名硕士博士应届毕业生，除了给予 6，000 元/月以上的薪水和一年的带薪学习培训；
新员工培训，邹其芳必讲以人为本的瑞尔精神：以客户利益为重，进行适度治疗，注重细节之处；同时尊重每位员工，实行全员培训，开发每个人的潜能和强项。
邹其芳认为，企业的价值导向和做事方式是患者所能感受到的，这是能不能提供一流服务的关键。（6）过程（ Process）：? 2006 年, 瑞尔启用自行定制开发的诊所管理软件系统。(我们现在用的用的都是行业通用版
诊所管理软件——天使)；? 瑞尔开发了一整套质量把控体系，以保证服务监测到位；? 在具体的运营模式上，在初创时，邹其芳就借鉴宾夕法尼亚大学口腔医学院院长在费城中
心诊所的模式：一间一间都是独立诊室，共设 10 个椅位，规模适中，一个医生配一个助手，
俗称“四手操作”。? 强化“服务链”的管理，注重细节、追求完美。从下面一段引自《邹剑龙谈高端齿科服务
品牌瑞尔的发展历程》内的一段表述，可以非常清晰的看到，瑞尔在服务链管理上的严谨
瑞尔对服务的观点：实际上是服务营销中强化服务链的管理。
当前医疗服务结构应细分为三个层次，即基本的医疗服务、更好的医疗服务和高端的医疗服务。繁重的基础医疗服务由大型医院承担，由于面对数量巨大的服务对象，大型医院只能提供基础、起码的服务内容，不可能延伸服务领域，面面俱到地照顾每位患者的感受；更好的医疗服务会为患者提供较舒适的就诊环境，不必让患者站着排队，医生会与患者进行一些基本沟通等等；但高端的医疗服务针对高端人群就要体现在服务的各个方面，如：预约系统要高效方便，从患者踏进大门开始，环境要让患者感到温馨松，接待要体现尊重关爱，沟通要深入有耐心，治疗过程不仅要规范还要体现关怀、尽量做到无痛，有的治疗项目，比如牙齿美容还要符合个体要求等。（7）物质环境（Physical Environment）
瑞尔齿科致力为客人提供舒适、独立的就诊环境，诊所均开设在 5A 级写字楼中，拥有整洁、明亮的单人独立诊室，客户可以在此阅览杂志、免费上网、画蜡笔画，同时，为方便客人诊前刷牙、诊后化妆，每家诊所还特别设置了洗漱间。区别于其它传统齿科服务机构、也是至今瑞尔齿科特色之一的是他们将齿科诊所开在高档写字楼里。
“这并不是瑞尔齿科刻意营造的神秘感和个性，而是为了更好地服务高端客户的实际需要，因为这些高端客户大都在高档写字楼里工作，我们直接把诊所开在他们工作的地方，就能更方便地解决客户的需求”。二、瑞尔集团新时期的市场策略回归分析：（一）瑞尔新的市场策略：1、市场背景：
在新世纪最初的“黄金十年”，随着人民生活消费水平的提升，对口腔护理的重视程度不断提高，瑞尔的客户也更多由外国人变成本土的中国人，但由于瑞尔定位于高端，高昂的价格还是将不少消费者挡在了门外。2、市场策略：
瑞尔齿科依然坚持高端齿科市场。瑞尔面对新的市场格局和消费市场的变化，采用了双品牌策略，决定再成立一个更加亲民、面向中端消费者的第二品牌。
随着国家新医改战略的展开，国内不少资本也开始将目光投注于民营医疗尤其是口腔医疗上面。2010 年，瑞尔集团获得著名投资基金凯鹏华盈和启明创投的 2000 万美金投资，用于加强瑞尔齿科的品牌影响力和诊所扩张。2011 年，著名医疗健康行业基金德福资本加入，与凯鹏华盈和启明创投再次注资，投资总额达 4000 万美金。得到资本的助力之后，瑞尔的发展才真正意义上迈上快车道。
2012 年 3 月，瑞尔的第二品牌瑞泰口腔医院正式对外营业。
打破中端市场行业格局将是瑞尔集团新的企业战略目标。3、瑞泰目标市场定位：瑞泰将其目标消费群定义为“白领”和“小康之家”。4、瑞尔与瑞泰的市场定位对比瑞尔集团两个品牌具有各自清晰的市场定位：? 瑞尔：品牌体现的是“顾客即家人”的高端服务理念，即以更舒适温馨的就诊环境，更细
致入微的 1 对 1 服务模式，赢得金领人群的信赖；? 瑞泰：品牌则体现的是“我们从您的需要出发”，以“尊重”为信念，以“亲和力”、“信赖
感”成为品牌特征，为群体数量更为庞大的白领阶层提供更具价值感的口腔医疗服务5、瑞泰目标市场消费特征：
他们乐于在传统的医院就医环境中接受权威专业品质的治疗建议；但他们希望能够减少常规就诊挂号和等候时间，同时对费用支出有着不高于公立医院的明确需求。瑞泰在定价策略上，采用了“满意价格策略”。收费水准与三甲医院持平。
满意价格策略，又称平价销售策略，是介于取脂定价和渗透定价之间的一种定价策略。由于取脂定价法定价过高，对消费者不利，既容易引起竞争，又可能遇到消费者拒绝，具有一定风险；渗透定价法定价过低，对消费者有利，对企业最初收入不利，资金的回收期也较长，若企业实力不强，将很难承受。而满意价格策略采取适中价格，基本上能够做到供求双方都比较满意。6、瑞泰的销售网络：
瑞泰在选址上，瑞泰也更接近社区。按照计划，瑞泰口腔医院希望最终的一级服务半径将达到 20 公里，预计最大接诊能力可服务 500 万常驻人口的口腔全科医疗。
（整理于《瑞尔齿科：新天域资本和王思聪为何都投了这家公司？》文章）
2014 年，瑞泰口腔进入全面发展期，在成都、西安分别成立了瑞泰口腔医院(二级专科)，在北京地区先后成立了大兴区亦庄、海淀区上地、万柳、西城区月坛、工体以及望京、双井等分院，2015 年将在北京增设 8-10 家分院，其他省会级城市开设 2 至 3 家口腔专科医院。7、过程（ Process）：瑞泰口腔医院采用“临床细致分科及椅旁会诊”制度，强调舒适治疗理念。? 临床细致分科设置：体现专业的同时也很大程度地缩短了患者常规在不同科室间转诊等候
的时间；? 椅旁会诊制度：由各专业科室治疗相关疾病，避免了“一医多能”的市场现状；口腔疾病
多是一项综合性疾病，牙齿脱落多伴随牙体牙髓治疗，牙周出血也多因牙周引起，因此在
治疗流程上，各临床科室合作诊治即确保了治疗效果，又节省了患者时间。? 采用国际先进四手操作方式；? 服务标准：患者等候时间同公立医院就诊相比缩短近 60%，疑难病历每日会诊、椅旁会诊。? 舒适治疗理念：为了支撑舒适服务，瑞尔在硬件上，引进“笑气镇痛系统、口腔局部麻醉
仪、心电监护仪、激光龋齿探测仪、电子镇痛仪”；在技术上，使用“心理治疗术、微创治
疗术”等。（整理于新浪健康发表的《瑞尔集团推出第二品牌瑞泰口腔医院》文章和瑞泰官网资料）8、物质环境（Physical Environment）：
瑞泰口腔医院拥有 6000 平米诊疗空间，诊室装修简约优雅，华丽适中，设置半开放性治疗区，配备诸如口腔 CT、X 光室、麻醉科、化验科、CAD/CAM 椅旁修复系统、200 平米符合美国 ADA 标准消毒中心等辅助功能。出众的治疗条件，足以满足口腔全科治疗需求，令患者享受到国有专科口腔医院医疗水准服务。设有 VIP 候诊区
设有儿童游乐区9、产品(product)：服务科室
服务内容与特色特诊科
主要以个性化口腔设计及特需医疗服务为主要任务的综合性科室，不同于其他科室，特诊科
提供人性化、舒适、私密、专署的就诊环境。（相当于 VIP 诊室）
服务项目：口腔种植、美学修复、CEREC 倚傍即刻全瓷修复、显微根管、笑气镇静舒适牙
科、儿童全麻下口腔治疗儿童口腔科
集口腔免疫疾病宣传、预防、保健、治疗为一体的儿童口腔综合科室。
服务对象：以 18 岁以下儿童为服务对象。
诊疗范围：
1．乳恒牙龋齿的治疗、预防（窝沟封闭）；2．乳牙、年轻恒牙龋病、牙髓病、根尖病的诊
3．乳恒牙外伤治疗；4．儿童期错颌畸形、不良习惯的矫治；
5．乳恒牙早期缺失后的间隙管理；6．门诊手术（唇舌系带矫治术、牙齿助萌、埋伏牙拔除）；种植科
7．滞留牙及正畸牙的拔除；8．儿童牙龈牙周疾病、粘膜病；
9. 儿童牙齿发育异常的诊治；10. 残疾儿童口腔疾患的诊治；11. 儿童口腔健康管理；
特色与优势：全麻下的口腔治疗。
由北大口腔医院儿童口腔泰斗 ---葛教授领衔，以吸入式为主，患儿睡着和苏醒 的速度快，
无疼痛感，特别适合 4 岁以下的低龄儿童，以及对看牙极度恐惧 的儿童。
定位为数字化美学种植中心；该中心拥有多套国际著名 3D 无痛种植系统；
诊疗范围：
单牙种植、多牙种植、全口牙种植、即刻种植、瑞典 Nobel 无痛种植、韩国 osstem 无痛种
植、德国 BEGO 无痛种植、笑气舒适种植等。正畸科
正畸科引进 KAVO 口腔锥形束 CBCT 应用于正畸临床的检查诊断，利用三维立体的可视性
头影测量分析为正畸诊断设计提供精确的证据。修复科
将美国隐适美无托槽矫治技术应用于临床的科室。牙体牙髓科
科室目前开展的技术项目包括：直丝弓矫治技术、功能矫治技术、活动矫治技术、牙周病正
畸治疗、颌骨畸形的矫形治疗、片段弓矫治技术、MBT 矫治技术、微型种植体支抗技术、牙周科
自锁托槽矫治技术、多曲方丝弓矫治技术、无托槽隐形矫治技术、辅助性正畸治疗(埋伏牙
牵引复位术、修复前正畸治疗等) 。
1、嵌体修复；2、全瓷贴面修复；3、全瓷冠修复；4、CEREC 椅旁即刻全瓷修复；5、缺失
牙的个性化修复（活动假牙、固定义齿和种植义齿）
以预防和治疗牙体牙髓疾病为主要职责的基础科室；
特色：以“无痛”、“微创”、“美观”为理念的牙体疾病现代诊治技术，以超声设备、镍钛根
管预备、根管系统三维立体清洁充填和显微根尖手术等为特色的牙髓根尖周疾病现代根管治
主要项目：
美学树脂充填；显微根管治疗技术；显微根尖手术；
牙周病和口腔粘膜病治疗的专业科室；
诊疗范围：
1、牙周基础治疗及牙周手术治疗（包括牙周基础性手术,牙周美容手术、GTR、牙冠延长术
等）；2、口腔粘膜病的检查、诊断、基础治疗、手术治疗和预防工作。佳美的市场定位与营销组合策略
回归还原分析佳美的市场定位与营销组合策略说明：以下分析主要通过利用各种营销理论、模式，通过各种渠道信息资料，采用还原分析法，整理分析而成。主要资料来源于各时期佳美的专访、媒体点评、官网资料等。具体主要信息来源于：《佳美口腔：您身边的私人医生》\《佳美口腔：先行者之路》\《佳美口腔：牙缝里的大生意》\《佳美口腔成长历程、心得及大数据时代下的行业整合》\《佳美口腔的 IPO 上市已经在紧锣密鼓的筹划中》\《佳美口腔的发迹之谜》\《佳美口腔全面升级》\《佳美口腔医院开业 进入高端医疗市场》\《佳美总裁刘佳-医改带来新契机 以高端服务创品牌》\《口里掘金：刘佳和他的佳美口腔》\《刘佳：佳美口腔的三十六计》\《刘佳谈佳美现状：佳美口腔进入成熟阶段》\《隐形冠军私募之路——解读佳美口腔高溢价之谜》\《用“星巴克模式”看牙 佳美口腔的连锁商业模式》等。（一）综述：1) 关于市场定位：
从各种资料回顾佳美二十多年来的发展历程，我们可以看到佳美的市场定位，从“模糊探索”到“定位中端，坚守中端”；随着客户的成长，近年再由“中端定位”调整为“高端定位”。2) 关于渠道建设、连锁模式：
从直营到加盟，加盟失败后，回归直营，近两年再探“众筹控股直营”；从吸纳资本，快速扩张到遇挫冷静回归，沉淀管理；再到快速扩张。3) 关于连锁管理：
不断在失败中沉淀，不断致力标准化，从建店选址，医生选择、管理到服务标准不断探索，不断完善。（二）关于佳美的市场定位：1、佳美市场定位的变迁：佳美市场定位在二十多年发展中不断摸索，逐步完善、调整。? 2013 年以前的市场定位：定位中端，致力打造口腔医疗行业的“星巴克”。? 2013 年至今的市场定位：随着佳美北京的东方广场、国贸 CBD 以及金融街三家高端级别的旗舰店的开业，标志着佳美开始逐鹿高端。佳美口腔的定位是什么?原来定位是中档，现在定位是高端，现在的定位 50 年不变。——引自《佳美口腔成长历程、心得及大数据时代下的行业整合》 来源：金融客咖啡。备注：2013 年 11 月 6 日，佳美口腔国贸门诊开业。国贸新店拥有 2000 平米是截止 2013 年佳美口腔投资最大、装修档次最高、技术最全面、设备最先进、医资配备最好的直营口腔门诊。2014 年 10 月 1 日，金融街旗舰店（位于金融街投资广场）开业，占地面积近 2000 平米，门诊环境延续佳美一贯的欧式典雅风格。店内拥有可同时容纳 100 人活动的高端会所和国内首个儿童口腔防治医院。儿童口腔防治医院定位为“游乐场式诊疗”，设有 500 平米的专门游乐区，5 个专业儿童口腔诊室，6-7 名国内外知名儿童口腔健康专家全年无休坐诊，国外定制儿童专用牙椅。从开始的中档社区 200 到 500 平方米的小型口腔诊所，发展到现在每一家佳美口腔门店都是在一千到三千平方米之间，而且档次全方面的大幅度提升。传统的佳美口腔的蓝色标志已经变成复古金桐色。2、佳美目标市场人群与产品组合的定位：
佳美初期进入北京市场时，切入市场的目标市场：
经过调查，刘佳将目标客户锁定为自己的同龄人：1970 年代左右出生、受过良好教育、对服务质量有更高需求的白领阶层，刘佳认为，这部分人代表着潜力最大的中端市场，“我们的目标客户和星巴克一模一样。”
为契合这一定位，佳美将业务调整为 60％美容，包括洗牙、种植、烤瓷、铸造、美白等等，40％治疗。在刘佳看来，高端市场太小，而且已经有了瑞尔这样比较成熟的品牌，而低端市场充斥着个体诊所，利润不大，中端是佳美切入口腔医疗最好的角度。3、佳美定位的观点：把目标主要定位于健康的人，而不是患者；定位于服务，而不是治疗。根据自己的定位做高端、做商业保险。因为目前政府的保险和我们的客户定位并不一样。佳美现在主要在做牙齿修复、种植、烤瓷和美容修复。要依靠市场定位来区分国有和民营的区别。一句话——国有医疗主要还是做基础项目，民营医疗则偏重高端服务项目。（整理于人民网 2013 年 10 月 12 日北京频道发表的《佳美总裁刘佳:医改带来新契机 以高端服务创品牌》）（三）关于佳美的创业前期的市场定位与营销策略：1、佳美在创业初期的总体市场策略：
佳美在创业初期，佳美口腔医疗方面只是当时佳美集团众多业务中的非常小的一个无心插柳的业务，其实也没有非常清晰的市场定位和战略规划，当时的佳美有点像我们现在法兰齿科的罗湖店，有意无意间运用了以竞争为导向的市场策略。
佳美创业初期总体的市场策略与我们法兰齿科罗湖店的市场策略有点相似，综合运用了“市场挑战者的竞争策略”+“市场补缺者的竞争策略”。只不过，佳美当时用的是服务差异化竞争策略，而我们用的更多是价格竞争策略。备注：市场挑战者的竞争策略。市场挑战者是指那些在市场上居于次要地位的企业，它们不甘目前的地位，通过对市场领先者或其他竞争对手的挑战与攻击，来提高自己的市场份额和市场竞争地位，甚至拟取代市场领先者的地位。它们采取的策略有价格竞争、产品竞争、服务竞争、渠道竞争等。市场补缺者的竞争策略。几乎所有的行业都有大量中小企业，这些中小企业盯住大企业忽略的市场空缺，通过专业化营销，集中自己的资源优势来满足这部份市场的需要。它们的策略有市场专门化、顾客专门化、产品专门化等。2、佳美创业初期竞争对手的界定：
佳美的竞争对手主要有三类——公立医院、为数不多的民营口腔医院以及成千上万的私家牙科诊所；并把公立医院定为主要竞争对手。
一个品牌，特别是非市场领导品牌，竞争对手的界定非常重要，竞争对手是对手，同时也是方向——进攻或防御，超越的指引方向。3、目标市场（人群）定位：
按生活方式、消费特征为市场细分变量，细分出“中青年高端客户”这一细分市场，并通过差异化切入市场。
目标人群的定位决定着不同产品线介入的深度、各条产品线产品组合的选择、产品组合内各款产品的定位、价格策略等等，是一切营销组合的基础。
当时在牙科患者中，老年人占到了很大的比例，但显然，这部分群体对价格敏感，而且多有医保，也有时间排队挂号，并不是佳美的差异化服务能准确满足的对象。仔细考量后，刘佳将目标客户群定位于工作繁忙且对服务质量有更高要求的中青年群体，包括商人、技术人员、都市白领、干部、艺人等等，这些人成为佳美最初锁定的“中端市场的高端客户群”。4、对应的营销组合：? 产品定位：佳美的业务以治疗为主，约占八成，其余两成是美容；? 渠道：把第一间诊所开在大连口腔医院对面，希望能捡到人家“剩下”的客户；? 产品服务的差异化：在服务营销 7P 中，选择过程（ Process）&物质环境（Physical
Environment）实施差异化：
当时，佳美推出有别于公立医院的差异化服务，在差时服务、提高效率和服务品质三个方面下功夫。公立医院平日开放到下午五六点钟，周六、日休息，佳美则营业到晚上十点，而且没有休息日，随时就诊；在提高效率上，病人带牙在公立医院要等七天，在佳美只需等一天；最重要的是服务质量，佳美的服务态度和医疗环境都对患者有更大的吸引力。总之在佳美，挂号、排队、低效、欠佳的服务态度等一系列麻烦都没有了。（四）佳美口腔成长期和成熟期的市场定位与营销策略：1、关于市场定位与目标人群定位：（1）市场定位：? 成长期的市场定位为：中端市场；与瑞尔形成差异化定位：当时的市场，瑞尔口腔定位高端市场，其他大部分品牌定位低端的普及市场，唯有佳美口腔诊所看准中端市场的发展契机，改变低档的定位，定位中产阶层，提升服务内容与价值，相应提高价格 50％；在 2006 年成为全国最大的民营口腔医疗机构，规模是第 2 名的 2 倍多，而且净利润保持在 30％以上。————引自《创业论坛》 发表的《刘佳和他的佳美口腔医院》? 成熟期的市场定位为：高端市场；（严格意义来说，实际上应该是中高端市场）（2）目标人群定位：? 佳美的主要客户群之一，即来自商业办公区的客户群，一线城市的白领和中产者；? 20 年来佳美积累的客户随着经济的发展而起来的高端人群；原来，佳美口腔将其目标客户定为老年人，理由是老年人的牙齿问题较多，所以对口腔医疗的需求应该会更大。针对这一定位，佳美确定了 80%治疗、20%美容的业务比例。然而，老年客户并没有想像的那么多人来就诊，而是几乎都去国有医院了。目前在中国有五十余家直营店，分别设在 CBD 和高档社区。主要是以牙科美容项目为主，服务于国内外高端人群。全国医务人员近千人，拥有终身会员 87 万。2、关于佳美的营销组合：下面将从服务营销的 7P 为模型还原分析佳美的营销组合。备注：7P 营销理论(The Marketing Theory of 7P)，1981 年布姆斯（Booms）和比特纳（Bitner）建议在传统市场营销理论 4Ps 的基础上增加三个“服务性的 P”，合起来即：产品（Product） 、价格（Price） 、促销（Promotion）、通路与配销渠道和分销（Place&Distribution）人（ People ）、过程（ Process）、物质环境（Physical Environment）(1) 产品（Product）：（这里指的产品是营销意义上的泛义产品）这里指的产品是营销意义上的泛义的产品。备注：产品一般可以分为三个层次，即核心产品、形式产品、延伸产品。核心产品是指整体产品提供给购买者的直接利益和效用；形式产品是指产品在市场上出现的物质实体外形，包括产品的品质、特征、造型、商标和包装等；延伸产品是指整体产品提供给顾客的一系列附加利益，包括运送、安装、维修、保证等在消费领域给予消费者的好处。① 佳美的产品线及产品组合：
详细见附件：《法兰齿科与同行知名连锁齿科的产品分析》② 产品质量管理：
刘佳（佳美创始人 CEO）把“十年没有一起医疗事故”定成了佳美的硬指标。
佳美口腔质量管理全由佳美口腔医务部负责，负责各门诊日常医疗质量管理，对医疗质量进行全程有效管控。佳美口腔按系统每月进行一次医疗质量大检查和召开一次医疗质量分析会，检查分析存在的问题，并制定了《病案管理规定》、《医疗纠纷、事故处理规定》等，为佳美口腔加强医疗创新质量和质量管理提供了政策保证。③ “无痛”治疗改变产品体验：佳美最初提供的也只是经营性的差异化服务，这种模式易被复制，无法真正甩开竞争对手。作为一个牙科老病号，刘佳深知，真正好的感觉是上了牙椅不紧张，所以要想彻底改变服务体验，必须采用“无痛”治疗，比如无痛拔牙、无痛种牙。④ 产品售后服务：为每个顾客每颗牙齿投保为了保障安全，佳美给顾客的每一颗牙投保４０００元，承诺发生事故后免费为顾客进行替换。⑤ 付款方式：? 推出“看病可以分期付款”的就诊模式，让患者可通过低廉、快捷的结算新方式，享受到最前沿的口腔
医疗服务。? 保险直付：详细见附件：《法兰齿科与同行知名连锁齿科的产品分析》。⑥ 佳美对产品创新的探索：
随着移动互联时代的到来，下一步佳美将要研发一款 APP，用以扫描口腔、牙齿，然后传到终端，就可以立即免费给患者出具一个诊断及治疗报告。同时，还可以更进一步联接 CT 设备，利用手机视频功能，和医生直接对接，寻求专家指导。(2) 价格（Price）：? 从中端到高端，首先要迈过价格这一关。可以说佳美赶上大背景、大时机。随着经济不断
发展和私人财富的不断增长，佳美原有客户群中的相当一部分人开始晋级为高收入高消费
且追求高品质生活的“三高”人群。据专访中刘佳透露，佳美的收费标准每年上升 10%，
收费已经比最初增加了六倍，却仍然能维持近九成的品牌忠诚度。佳美的客户群构成在不
断升级，佳美也在跟随着用户不断升级。? 强调性价比：虽然服务于高端人群，但具体到同类产品的价格却并不高，例如，做一颗烤
瓷冠(超透二氧化锆全瓷冠)佳美是 9800 元，相当于国内市场的平均价格。? 具体佳美的产品价格，请参阅《》（来自网络某位医生博客发布，仅供参考）（3）促销（Promotion）详细见附件（4）渠道和分销（Place&Distribution）：佳美在渠道建设上，曾走过不少弯路，也在不断摸索、调整、完善。佳美做过加盟（失败）、做过并购（不理想），现在在探索“众筹”的渠道建设方式。① 佳美在加盟方面的探索：
2002 年，天津的加盟店在缴纳一定费用后使用佳美品牌，却为了追逐更高的利润而不愿使用佳美统一采购的高档材料。刘佳最终出资购买全部股权退出天津。
佳美对加盟的观点：
在公司对品牌控制力不强的时候，据刘佳估算，管理一个加盟店的成本是管理一个直营店的三倍。② 佳美在并购方面的探索：
佳美口腔在 2007 年的时候率先引入了风险投资，成了中国医疗界第一个引进风险投资的医疗行业。2008 年就盲目地扩张，疯狂地收购了很多，现在来看，这种收购是完全失败的。（引自：中国日报网·物业中国，走进高端访谈-Office Club 名人直播室《佳美口腔刘佳对话李建龙高端访谈实录》）
佳美对并购的观点：
正常的资本，放在别的行业，快速扩张是很正常的，但于医疗行业，确确实实是需要漫长的经验。积累经验后要沉淀我们的客户，不断地用口口相传。
与其他行业相比，医疗行业的连锁经营有其特殊性，无论是客户资源的积累还是医务人员的到位都需要时间。大量并购还会触及到企业管理、文化兼容等方方面面的问题。
职业经理人往往比企业主更在乎短期利益，在得到投资后，更是急于建功立业。例如，即便并购一家诊所比自己开设一间要多花 20%的费用，在热钱的催化下，他们也在所不惜。③ 佳美在直营方面的探索：
并购受挫后，佳美选择了自己搭建直营店，经过摸索现开始通过众筹控股方式直营。
? 采用众筹方式的原因：在直营店搭建过程中，刘佳尝试委派自己信任的人员下去管理，
结果发现这很不接地气。
? 佳美众筹的合作方式：当地的合作方投 60%的资金，占 40%的股份，大的决策权依然在
? 众筹方式建店的优势：本地化、接地气。
入股后，各地诊所有了更多的积极性，主动去调查当地市场的价格承受力以及对不同服务的需求量，并制定出相应的产品和定价策略。而且，地方合作者在与地方政府和媒体打交道时，也更加游刃有余。? 对众筹方式门店的管理：在与地方诊所合作的过程中，佳美有收有放。
? 放权，把销售业绩压给各个直营店，自负盈亏；
? 收权，加强统一管理，拥有统一的标准、统一的规范，以确保医疗质量，提升品牌资产。④ 佳美如何为建店选址
佳美连锁店的选址标准，包括 38 项 142 条，比如我们会让五个评委，分 5 天给某个地点的人流、居民、停车状况、租金高低、附近人流的速度、广告位的大小等打分，低于 80 分不予考虑。同时，如果一家店亏损，负责拓展的评委也要负连带责任。”
标准化让佳美口腔获益匪浅，开设一个分店的时间也从半年缩短到了两个月。
当年佳美初来北京时，其第一家诊所开设在了北京的平安大道。但这家店开了好几个月，仍然是门庭冷落车马稀。据说那家店的选址就是靠佳美的高层们拍拍脑袋决定下来的，正是这一事件让刘佳开始重视佳美的管理问题。（引自：2008 年 08 月 29 日《亚洲财富论坛》发表的《佳美口腔的发迹之谜》）⑤ 佳美对渠道建设和扩张的观点：
现在医疗行业呢，要稳稳当当去做，不能像做 IT 一样盲目的拓展，因为这个行业技术和质量是企业发展的生命线，盲目扩张或者高速发展的话，那管理品质一定下降，所以我们都是像阶梯形的，在自己力所能及的情况下去保证自己的管理品质，以后再陆续的扩展。
“如果公司开店速度过快，可能会稀释公司的管理资源，导致原来的管理服务水平下降，或者是影响相互之间的配合。”（5）人（ People ）：佳美的观点：一家好医院的核心价值在于它的医生。好医生都喜欢大平台。? 创业期，佳美人才策略：
在创业初期，要吸引优秀的医生是非常困难的。刘佳挖角的方式也很简单，把对方现有的薪资乘以二，
并把其一年的薪水全部付清，他甚至不用支票，就是把一叠叠的新钞放在桌上。用他自己的话形容，“像
个开煤窑出来的大款”。就这样花重金签了六位名医，结果由于患者来得少，不到一个月就走了五个。唯一勉强留下来的医生还是因为分了股权。? 医生与品牌之间的关系：
前期医生哺育品牌，当开到十家时，品牌效应就超过了医生。好的品牌反过来又吸引好的
医生，形成了良性循环。
好医生都喜欢大平台，或者自己干。连锁模式解决了平台的瓶颈问题。“在开第三、第四家分部的时候，
我们发现是医生的‘品牌’效应在创造绩效，而当开到十家分部以后，佳美的品牌效应就超过了医生。”
刘佳说，好的品牌反过来又吸引好的医生，形成了良性循环。? 佳美人才激励机制和平台优化：
? 佳美的薪酬制度：采用的是无底薪、15 个点的提成归医生的做法，并根据考核结果浮动提成比例。
对医生有包括工作业绩、服务态度等五项考核指标和客户打分参照，具体包括医生实际贡献和创造
利润、投诉率以及为佳美带来多少新医生等等。另外，佳美还有医生承包的做法，即借助佳美的品
牌效应，在达到一定收入指标的情况下，医生与佳美总部五五分成。
? 激励措施：佳美还在努力建立医生对企业的归属感。在佳美工作超过一定年限的医生，都会享受赠
车乃至赠房的待遇；老员工还会得到期权。
? 末位淘汰制：对于业绩不好的员工，也有相应的绩效考核机制进行末位淘汰。
? 优化平台：做大店、做高端。佳美认为强大的医疗团队既能吸引病人也吸引到其他优秀的医师。因
为大店，一个牙医一年接触的病例可能相当于国外一间诊所的一个医生一辈子做到的案例。大店的
案例生成的大数据则有助于形成佳美的平台资源。做高端就是要请最有经验和技术能力的医生。为
此，刘佳邀请了来自美国、法国、韩国、新加坡等多位顶级专家，同时在国内也邀请到一线专家加
入佳美，并与北京大学医学院等多个有实力的医学院建立战略合作关系。? 佳美对合格医生的标准：
把合格的口腔医师定义为高服务意识的医师，不招 5 年以下经验的医师。
? 佳美不招收执业经验在 5 年以下的医师，并且根据患者综合评分来支付医师报酬。
? 与国外牙医相比，国内医生最欠缺的不是技术，而是服务意识和服务态度。因此，刘佳更倾向于把
合格的口腔医师定义为高服务意识的医师。在佳美，招聘来的医生无论资历多深，学历多高，都要
接受为期 3-6 个月的操作规范培训，严格的培训往往只能留下 1/3 的应聘者。
? 招聘医师必须要具备中级职称和五年以上工作经验；医生们会热情地招呼病人，为了对医生的服务
态度进行监督，佳美甚至制造“患者”暗访；要求新加入企业的医生首先要接受培训，集中学习“佳
美”的医德医规、服务礼仪，新材料、新技术方面的知识，定期邀请国内外有名望的专家来企业进
行讲学和学术交流。（6）过程（ Process）：? 服务理念：
以做您的私人牙医为最高推崇，视顾客为家人。? 专家会诊制度+后台资源共享：
? 采用专家会诊制度为患者定制个性化诊疗方案，并实行一对一长期跟踪服务，以保证
患者获得最佳的治疗方案。
? 后台资源共享。例如，知识库的共享，各连锁诊所的医生都可以查看其他诊所对同类
患者的医治方案，同一个病例也可以获得不同地区的多位专家集体诊断，以确定最佳
治疗方案。? 服务标准化：
佳美对医护人员的规定，包括顾客进门时如何问好、如何介绍服务和产品、治疗过程如何
操作、争议如何处理。并规定治疗前一定要拍片；对可做可不做的病齿，医师要从患者角
度出发，劝其观察一段时间后再处理；若需马上治疗，必须告诉患者治疗时间、是否疼痛
和相关费用，并提出多种解决方案。标准的规定，甚至细致到要求护士必须采取跪式服务，
身体位置低于患者的心脏；在备牙或洗牙时，在经过患者同意的情况下为患者戴上耳机，
让患者听音乐。
与服务的改进相比，更加关键的是标准化管理体系的建立。刘佳称佳美的经营模式为“星
巴克式”的医疗连锁。“我们团队一百多人花了三百多万的资金，用七年时间打造出了中国
口腔服务的国际标准。”? 门店系统管理+大数据管理
2010 年佳美口腔自主研制口腔门诊资源系统管理软件，并获得口腔资源管理系统软件著作
权，实现了信息化、标准化管理。
大数据管理：利用数据管理，掌控客户动态变化，客户留存率。
下面文字截取及引自：金融客咖啡 《佳美口腔成长历程、心得及大数据时代下
的行业整合》
除了技术，数据也是佳美口腔的核心竞争力。现在我们已经有 87.3 万准确的数据，我不关
注利润，只关注数据有多少，最关注的是流失了多少，就是我们说的沉淀率，87.4%是我们
沉淀的。流失的部分是什么原因走的呢?是我们的服务、技术还是沟通?我们的目标是 90%
客户中有 10%肯定是因为价格什么的原因会流失，每年我们要淘汰 5.8%的客户，每年要上
涨 10%的收费标准，5 月 1 号上涨 5%，10 月 1 号上涨 5%，符合中国 GDP，一上涨就会流失一部分客户。每年提升 10%的收费，今年要减少 8%的客户淘汰，但是净利润要上升，说明
我们的客户不断地在修改，这也是一个公式、一个模式，有了这些数据以后，将来你赚什
么钱都可以。（7）物质环境（Physical Environment）：① 店面风格：欧式风格格调，大气考究，其温暖柔和的色系，大到装修整体色彩的选择，小到各种装饰物品的摆放，处处传递着温馨的气息，与洁白冰冷的医院主调形成鲜明的差异化。佳美希望让来到佳美的客户找到像在家里的感觉，温暖、安全、舒适，是治疗的地方，也是让身心放松下来的地方。② 采用欧式店面规模：佳美半数的直营店都是大店。备注：佳美对店面规模的观点：刘佳认为，规模效应不仅需要通过连锁经营来获得，具体到各个直营店，一千平方米的大店比三百平方米左右的小店更有优势。最初由于资金有限，带着试水的心理，刘佳不敢投大店。但是，小店吸引不了好的医生，更吸引不了专家，客户甚至还会讨价还价。而大店有好的地段，好的医生和设备，因而更容易吸引高端客户，投诉率也更低。 “如果可以重来，还干口腔医疗这一行。但是我会早一点到北京这样的一线城市，早一点横下心来开大店，早一点与医学院合作，哪怕他们要分走很大的利益。”（引自：② 硬件设备：
佳美投入了大量的财力引入外国先进设备，引进美国、意大利、德国、韩国等先进设备、材料，与 Kodak 医学影像、3M、Nobel Biocare 多个国际领先设备供应商保持合作。佳美关注每一项关键的技术进步，例如佳美率先引进了 3D 打印技术，率先用大数据进行经营管理。3、佳美品牌的运营与观点：（1）佳美对品牌的观点：
佳美心目中的品牌价值是由三方面来构成的，第一是客户，真正的上帝和衣食父母；第二是医生，因为有专业的医生，团队才有未来；第三是政府。这三个才是真正品牌价值的组成部分，只有在政府的支持、医生的认可和我们客户的承认，这个价值才会永恒。
医生的积累包括客户的认可，是经过多年认可的，这个客户啊一传十十传百，百分之八十都是客户带来的，我们从来不做广告，只有客户传来的才是准确的会员，而不能像什么我开了张就有人来，做医疗行业可不是像开饭店我开了张就有人来，所以人们不会盲目地相信一个新的品牌。（备注：现在佳美也经常做促销）
（引自：2008 年 08 月 29 日《亚洲财富论坛》发表的《佳美口腔的发迹之谜》）
佳美 CEO 刘佳表示:一个知名品牌的形成，如同陈年美酒，这不仅需要时间和积淀，更需要各种资源的优化配置，持之以恒的坚守“品牌比生命更重要”的理念，十几年投入了大量资金、精力、人力、物力，使“佳美”品牌已经成为了企业的无形资产，“我没有固定资产，只有佳美这个品牌。企业未来的发展应该是用好的质量、好的技术、好的服务，完成优质品质，用这种品质塑造品牌。”（2）供应链管理：
所有设备和药品均从正规渠道集中采购，并且佳美与供应商采取完全开放式的合作形式，即只要发现别的厂家医疗设备和药品更为先进，佳美可以单方面的无偿解除合同，以保证所有设备均为国际最前沿的高精尖的优良设备。它所带来的结果便是，只有国际一流的药厂才敢与佳美合作，“这就保证了佳美统一的进货渠道，并且确保了使用的是国外最先进的药物”。
竞争发展到一定阶段，就是成本的竞争，供应链管理的竞争。对于我们法兰齿科致力做高端、做全国连锁来说，目前只有“好运来”作为齿科材料的供应商，那是不可想象的。（3）对口腔行业前景与投资的观点：
口腔医疗是可以干一辈子的事
就利润而言，整个医疗服务中排名第一的是医学美容，第二是眼科，第三才是牙科，但是从风险角度衡量，风险最低的是中医按摩，第二就是牙科。利润高、风险小是吸引民间资本的重要因素。（4）佳美对核心竞争力的观点：
连锁经营的模式可以被复制，管理的制度可以被借鉴，但佳美靠长期建立起来的员工信任度、品牌影响力和客户群体，却让对手难以企及。
对于一个连锁企业来讲，最核心的要素就是管理，管理是连接整个企业的核心要素，对于佳美而言，最大的风险仍然是管理风险。(5) 佳美对管理的观点：
① 对单店来说，选址与店长的管理是具有压倒性的优先级。
佳美的投资人海纳亚洲创投基金合伙人张浩认为，在每个门诊当中，主任医生相当于“店长”这样的分部管理者，而“店长”是在连锁行业中，仅次于选址因素的第二重要因素，所以需要这些主任医生既有口腔医学的背景，又有商业背景。
② 标准化与数据库管理
与服务的改进相比，更加关键的是标准化管理体系的建立。刘佳称佳美的经营模式为“星巴克式”的医疗连锁。“我们团队一百多人花了三百多万的资金，用七年时间打造出了中国口腔服务的国际标准。”
佳美口腔拥有终身会员几十多万人，需要对会员档案建立了信息库，并把处于“静态”的信息库真正利用起来。
③ 采用 ERP 管理系统掌控门店的运营数据动态
为了全面改善佳美口腔的管理，刘佳曾聘请普华永道给公司做全面的审计。而且，还聘请毕马威做财务顾问，寄希望于进一步加强佳美口腔财务和经营管理的规范化。同时，佳美还采用 ERP 管理系统，准确地了解单店医生的工作情况，对每天每位医生的费用、收入同步掌握。
④ 佳美的管理理念：
管理的过程分三个阶段，第一是人管人，第二是采用激励政策和制度进行管理，第三就是靠文化，利用企业文化来管理一个企业的时候，是这个企业最成熟的时候，而佳美现在就是文化正在慢慢上升的阶段。（6）对佳美成功的背后：
佳美成长的背后其实是在医改的大背景下，善于捕捉别人没有看到的机会并在困难中坚持下去。
实际上，早在 20 年前，民营医疗的政策并不明朗，没有多少人敢投资这一领域。就连刘佳自己也万万想不到——彼时拥有 20 多家子公司、横跨工农学商等业务的佳美国际集团，经过数年的市场经济大浪淘沙——投资回报率唯一达到 200%的居然是“无心插柳”的口腔行业。
我国有近六亿人患有不同程度的牙病，面对如此广大的市场和老百姓日益觉醒的健康意识，既然传统的医院难以满足需要，那么，“谁最早介入医疗领域，谁就是最大的获益者，这是历史赋予的机遇” 。“以往国营医院社会功能不完善，这给民营企业提供了机会。”“佳美，就是在中国社会体制转型的这个时间点上造就的。早了，政府还不让做；晚了，就会有另一家‘佳美’抢在我们前面。”
民营医疗企业在同公有制医疗的市场博弈当中，需要逐渐找准了自己的市场定位。未来，两者之间呈现的形态更多是合作而非不能共存的残酷竞争。（7）佳美创业之路：成功背后的坚持，摸着石头过河，自省与自我调整。
以下内容整理自收集的文章。
在第 4 家店到第 10 家店的时候，是佳美口腔发展最关键也是最艰难的时候。虽然诊所依然处于盈利的状态，但是整体投入开始增加，包括广告宣传，设备采购，人员培训，新店的开设等各种方面的开支总和超过了几个店面的盈利。“从 1993 年到 1998 年，前五年佳美的成本亏损是三千万。”
对于一个连锁企业来讲，经营模式和理念都是最简单的部分，更关键的在于渠道的建立和品牌的完善。佳美用了整整十年的时间才做到这一点，
“佳美的成功是用失败和困难一点点组成的。”从最初大连时期的步履维艰，到北京时期的困难重重，刘佳和他的佳美一直坚持走了过来，人们所看到的顺利其实都是在佳美人克服了这些困难之后的风光。
2001 年，在京城一试锋芒。2002 年，刘佳为了解决佳美扩张中的资金紧缺问题，曾经采取了连锁企业惯用的手法：加盟。事与愿违，加盟商采用廉价劣质的材料，以牺牲佳美的品牌为代价追求利润。视品牌为生命的刘佳最终是自己出钱买回了加盟商的店面，对于他来讲，没有什么比佳美的品牌更重要。自此之后，佳美也立下了一条雷打不动的“军规”：只做直营，绝不加盟。
2004 年，佳美猛然提升了自己的开店速度，一年时间新增了八家店，这个数据到 2005 年变成了七家，外来的佳美口腔开始占领京城的半壁江山。
2007 年，佳美口腔以十年内没有一起医疗事故的奇迹，最终成功的申请了中国国内民营医疗机构的第一块连锁牌照。
和多数引入海外资本后急速扩张的连锁企业共同遭遇的“成长烦恼”一样，很快面临“管理的脚步跟不上开店的翅膀”困境的佳美如同 6 岁儿童“乳牙换恒牙”一样，开始经历了一段漫长的调整期。时至今日，在佳美的对外宣传手册上，全国门店数量已经回归到北京 21 家门诊、上海 1 家、大连两家。按照佳美CFO陈仙云的表述，“目前更为强调保持单店赢利率，再慢慢谈及进一步扩张、渗透。”拜尔口腔是如何打造一个强势品牌
（采用还原分析法，通过各种渠道分析整理）深圳拜尔新的品牌概念——“舒适牙科”
消费者痛点——看牙恐惧因为对齿科的认识了解较少，加之国内齿科参差不齐，导致与牙科诊所一墙之隔的皮肤保养美容院，生意特别好，而牙科的相对冷清。牙科在直观印象中，总是给大多数的人一种痛苦、恐惧的消费心理暗示，而美容院则是在一种舒服、期待年轻的消费心理接受服务。所以，很多人愿意去美容院消费，而远离牙科。
拜尔提出一个新的品牌概念——“舒适牙科”品牌概念的支撑点1、服务与环境支撑：2、产品支撑：拜尔诊疗理念
“4S”诊疗理念：safety，注重产品安全性能；surgical skill，医疗技术精湛，确保手术技艺；service，不断提升和完善软件、硬件，提供高品质服务；support，人性化的关爱于细节中尽显分毫；拜尔齿科坚持贯彻精益求精的无痛微创诊疗理念，关注口腔诊疗的每个细节，时刻致力于全面守护您的口腔健康。服务理念
严格的消毒隔离制度,德式的“四手”操作服务，即使是口腔治疗中最基础的洁牙护理，也是由国外诊所受过专业系统训练的齿科卫士为您提供服务。诊所的诊疗内容涵盖了普通齿科、小儿齿科、矫正齿科、种植牙科以及美容牙科等全方位的专业口腔医疗项目，并提供多语种服务。拜尔齿科以先进的医疗设备，高水准的医疗技术，严格的消毒程序，舒适的诊疗环境为每一位就诊患者提供优质的口腔医疗服务。诊疗环境
拜尔齿科以国际高端标准诊疗环境设计，融入人文理念品位高雅，每个门诊诊室都以具有国际特色的著名旅游景点来命名和设计，诊所环境幽雅、舒适、现代、温馨的风格，为患者营造一个轻松、愉悦的诊疗环境。极具人性化的多功能侯诊区，由成人区和儿童区组成，多种功能休息区包括视听区、儿童活动区、上网区、咖啡区、阅读区、让享受闲适生活的您每一处都能得到身心的舒适感受，可悠闲地享受愉悦的候诊时光。特设的 VIP 诊室在独享私密诊疗空间的同时，享受着是五星级的标准，让每一次诊疗都变成一种享受。设备——全新进口数字化的检测及诊疗系统
拜尔全套配置拥有世界专利的 impiagraphy 顶级品牌口腔影像医疗设备，精准的诊疗分析软件，为患者提供高品质的服务、亦为医生的诊疗提供科学、快捷、准确的依据。牙科诊疗椅上的视听系统能让您身心放松的接受齿科诊疗，使牙科治疗变成一种享受。德国的真空吸唾系统能高效吸水吸唾，环保舒适。
柯达 2000 直流高频技术牙科 X 线机、意大利卡斯特里尼 EVO_spri 牙椅、法国 SleeperOne 口腔无痛电子麻醉注射仪、美国 waterlase 无痛水激光治疗系统、美国 laser－smile 多用途冷激光牙齿美白系统、意大利优尔敦 ISO－TRON 欧陆金影超豪华型综合治疗工作站、意大利优尔敦内窥镜系统、芬兰 PLANMECA 全景 X光机、瑞士 EMS 超声波及无痛喷砂洁牙系统、德国 MBT 牙齿正畸系统核心竞争力
公信品牌、公信连锁、专业植牙、专业领先、国际团队、国际资源、高端设备、高端接轨、五星标准、五心服务。核心特色项目拜尔齿科种植牙系统
口腔种植专科作为重点科室是由加州大学种植硕士黎强、朱丽雅领衔（擅长前牙美学种植、微创种植、即刻种植、即刻修复、即刻负重，对各类骨量不足的高难度病例有着丰富的经验），拜耳齿科整个种植专科团队已经累积了超过 100,000 颗种植牙成功案例，获得了良好口碑的同时，形成了自己的专业特色。
种植系统包括排名全世界前五位的德国 ANKYLOS 种植系统、倡导微创的短种植体典范美国 BICON 种植系统、瑞士 ITI 种植系统、韩国学院派风格的 DENTIUM 种植系统、亲民价格的韩国 OSSTEM 种植系统。
ICOI 中国区独家授权机构、哥伦比亚大学、纽约大学种植课程中国区合作机构ByerSmile 专业牙科美容（2011 年推出贝齿 byersmile 系列自主品牌）
ByerSmile 贝齿是拜尔齿科引进全球顶尖牙科技术理念，历经 5 年时间所推出的牙科美学品牌。该品牌集结了拜尔齿科多年来自主研发的 3D 贴面、六个月微笑正畸、日式手造隐形正畸等前沿的专业牙科美学技术。
? 3D 牙贴面采用了 3D 技术设计，首创 3D 数码度身订制，不用磨牙、无痛、无麻醉；快捷，只
需 2 次就可完全解决牙齿困扰；
? 六个月微笑正畸是针对前牙进行的快速正畸，美观又不影响日常生活，为广大不愿接受传统正
畸的成年人带来了微笑；
? 日式手造隐形正畸是通过计算机三维图像技术模拟牙齿的移动过程制成矫治器，几乎完全隐
形，美观、舒适、方便、清洁，让您在不知不觉中完成正畸过程。承诺保障坚决做到四个“不”：1、不无证行医 胡乱收费2、不做虚假宣传 不实报道3、不滥用新人 保障技术过关4、不滥用材料 以次充好服务承诺：1、价格承诺拜尔承诺：在追求同等的质量下，将积极调整治疗及修复价格，与每一位患者签订价格确认清单，保障价格公平公开。在不断改善服务及保障的情况下，积极调整收费模式，去除一些在三甲医院里常见的烦杂的收费模式，明码标价，充分保障患者利益。2、技术承诺拜尔口腔的医师团队均是由口腔医学大学本科、硕士、博士组成。并年龄在 30 岁左右临床上经验都超过 5年以上。每年拜尔口腔都不断委派医师到全国著名的口腔医院学习深造，并组织参加各种口腔界举办的技术交流与研讨会。还诚譤全国著名的口腔教授进行技术指导，特别是在种植牙领域，通过预约合作方式，定期坐诊，并诚聘各口腔领域专家为拜尔口腔技术顾问!3、 材料承诺通过拜尔口腔的不断追求与努力，已与全国著名的牙科器材料公司建立了合作关系，包括德国西诺德公司、美国 3M 公司、贺利氏、日本富士等全球著名牙科品牌。拜尔口腔的牙冠、种植体材料，均属于行业顶级，经国家权威认证，从感官上去看是色泽逼真、通透自然，具有独特的口腔融合性，且均经国家相关部门认证，杜绝材料隐患，效果持久保障。在拜尔口腔材料的生产制作过程中，每一颗牙冠都配有一张全球唯一的“身份证”，上面详细记录着生产时间以及制作工艺。消费者在佩戴牙冠时，将获取这一“身份证”。4、 售后承诺拜尔口腔承诺术后定期回访及维护，给患者最大的放心。拜尔口腔的牙冠、种植体材料，均经国家相关部门认证，拥有品质保障，并且终身提供跟踪维护服务，给患者最放心的术后保障。1、种植术后服务（术后店内即时服务）
1、术后一小时内细化护理
拜尔口腔采用欧式口腔会所术后管理，按医嘱进行细化
护理，由专人指导冰敷、清洁牙齿等事项。术后进行常
规检测，并仔细观察患者的口腔黏膜、牙龈的情况，是
否出现红、肿、热、痛等，若发现不良症状，马上报告
主诊医师，积极处理。
2、讲解术后护理知识
有些医院在完成治疗后便把患者放到一边不予理会，而
拜尔口腔则截然相反，有专人向患者仔细讲解术后护理
的知识，包括治疗当天的注意事项、饮食上的注意事项，
或者手把手地教您治疗后按摩的方法，务求让患者在最
短的时间内得到最好的恢复。
3、完善的客户管理系统
拜尔口腔专门成立&客户服务部&，采用独特的客户管理
系统，可详细记载患者术前症状、各种 X 光片、治疗项
目、治疗的具体过程，以及治疗前后对比图等相关信息，
主诊医生查阅方便，为您的术后效果及术后服务增添一
层保障。2、种植术后服务（术后客户跟踪、维护服务）
为了更好地服务患者，以及避免出现突发情况而耽误处理，拜尔口腔医生
开启 24 小时电话，提供即时的医疗护理信息。拜尔客服部会定期进行电话跟踪回访，在恢复期间，为您解答各种疑惑以及术后注意事项
拜尔口腔对客户实行终身负责制，不定期举办各种公益口腔保健知识讲
座，普及口腔护理知识3、享受终身维护服务01) 每年一次电话回访；02) 每年一次免费的种植牙术后检查；03) 每年一次免费的种植体周围清洁；04) 对种植体提供免费两年质保及终身维护服务；4、客户满意度管理拜尔口腔医护团队实行月度考核，由专人专职进行《患者术后满意度调查》，调查内容包括医护人员的工作态度是否满意、医护人员指导护理工作是否满意以及医护人员后续跟踪服务是否满意……拜尔《种植及修复保修制度》白皮书
The maintenance regulations of implants and its prosthesis
种植是拜尔齿科连锁的主营业务，为了保障所有选择拜尔的种植患者能得到更安心、更规范的治疗，特制订此种植修复保修制度，以保障广大患者的合理权益。
As implant treatment is our clinic's major concern, this long term maintenance regulations isensured for decent treatment and patient's rights.
如发生部分保修，请参考如下制度：
The fixation is following the regulations as:
按种植费用确认单上标示的价格计算，种植体部分占 40%，基台部分占 30%，冠/桥部分占 30%。
The total fees are calculated base on the &implant total fee confirmation list & , implant bodypart as 40% , abutment part 30% ,crown and bridge part 30%
1.种植体部分保修
1.The implant body part
如因为各种原因造成种植体问题，大部分是发生在两年之内，故拜尔齿科对目前所使用的种植体品牌实行两年质保，两年内种植体部分发生脱落拜尔齿科将免费进行重新种植，免费重新进行上部修复。
Due to the implant body part technique problems mainly arise within 2 years , we provide there treatment of implant placement free of charge within 2 years if the dislodge of implant takeplace.
若种植体两到五年中出现种植体脱落，公司将补贴种植总费用的 70%，患者本人支付种植体总费用的 30%作为维修费用。If the dislodge of implant happens within 5 years, our clinic will cover 70% of the total feewhile the rest 30% should be self managed by patient.
若种植体五到十年中出现种植体脱落，公司将补贴种植总费用的 30%，患者本人支付种植体总费用的 70%作为维修费用。
If the dislodge of implant happens between 5 to 10 years , our clinic will cover 30 % of thetotal fee while the rest 70% should be self managed by patient.
若种植体十年以上出现脱落者，由患者全额支付种植费用。
If the implant dislodge after 10 years, the total re treatment fee should be self managed bypatient.
2.种植基台保修
2. Implant abutment maintenance regulations
拜尔齿科对种植基台保修两年。
Byer Dental cover the repair fee for all abutments for 2 years .
在两年内出现基台折断损坏或基台螺丝折断，免费更换；
The abutment fractures and abutment screws fracture take place within 2 years we providerenew free of charge.
两到五年患者需承担基台费用的 30%；
Within 2-5 years patients should self manage 30%
五到十年患者需承担基台费用的 50%。
Within 5-10 years patients should self manage 50%
十年以后患者需全额支付更换基台的费用。
Above 10 years , patients self manage the total fee.
3.种植冠保修Implant crown part maintenance regulations
拜尔齿科对种植修复的普通烤瓷冠和全瓷冠保修壹年，自戴冠/桥之日起计算。
Byer Dental cover the repair fee for all implant crowns for one year , calculated from the dayissued the crown/bridges.
1 年之内出现冠/桥崩瓷则免费为患者更换；
Porcelain fracture within one year , free
1 到 3 年出现冠/桥崩瓷则患者需按冠/桥收费价格承担 30%费用，
Porcelain fracture within 1 to 3 years , 30 % repair fee patient self manage.
3 到 5 年冠/桥出现崩瓷患者需需按}