谁可堪称中国的企业领袖
　　　　　　　　　　　
　　全身而退是政治艺术　　前所未有，中国媒体如此关注一位中国企业家的退休问题。记者们抓住各种机会并以各种方式，喋喋不休地探问与渲染联想控股公司总裁柳传志何以且如何退休。　　看似漫不经心又似精心设计。在近一个季度内，柳传志至少三次公开面对媒体，郑重其事地大谈自己退休问题。他真的能全身而退吗？　　全身而退是一门绝顶的政治艺术。既能保持辉煌晚节，又能奠定历史清名。在中国近代史上，曾有两位同代的知名政治家，其身后命运却大相径庭。曾国藩前半生表现了过人的兴邦才华，其后半生展示出超人的政治智慧，功成名就且全身而退。而几乎与其同期的李鸿章虽一生不乏建树，但因不得已背上“卖国贼”的骂名，伤痕累累地黯然消魂，以晚节不保而成悲剧人物。　　在中国当代知名企业家中，迄今为止尚无一人堪称全身而退。红塔集团的储时健枉受半生辛苦，却因“59岁现象”的一点蝇头小利而身败名裂。长虹的倪润峰比柳传志更早成为英雄，更具英雄气概和传奇色彩，但这位老英雄颇有晚节不保之意味。更多的企业家，要么人去政息而企业衰落，要么后局失控而被掀原罪。　　今年63岁的柳传志并不受“法定退休年龄60岁”的局限，按他现在的权威与人望，完全可以想何时就何时才退休。虽然联想还是国有控股公司，但柳传志已不必像其他国有企业家那样，在“法定生命周期”的最后几年急于弄些“59岁现象”，但他毕竟还有“身后事”，尤其是“身后名”。至今为止，柳传志尚缺一个像样儿的历史评价。　　英雄与领袖的微妙　　几乎同在近一个季度，柳传志至少有两次光鲜的亮相，由此产生的微妙反差却耐人寻味。　　在2006年末CCTV举办的一次创业大赛的颁奖典礼上，柳传志在形式上被推到了中国企业家的“领袖级人物”的位置。柳传志与海尔集团董事长张瑞敏以总评委身份，俩人并肩坐在舞台上最为突出的位置，其身后是UT斯达康的吴鹰、汇源的朱新礼、蒙牛的牛根生、复星的郭广昌等知名企业家组成的评审团。形式上的卓尔不群，显出地位上非同凡响。　　整晚，柳传志话很多，对年轻的创业者谆谆告诫加循循善诱，一种曾经沧海的长者口吻，一副企业领袖的大家风范。但不知为何，在整个氛围中，柳传志并未被真正拥戴为“中国的企业领袖”，顶多只是一个“大评委”而区别于人。　　在CCTV的“2006中国经济年度人物”颁奖典礼上，柳传志以主任评委和颁奖嘉宾双重身份出现，但只是寥寥地说了两句话，在整个典礼中话最少。一是在给沈南鹏颁奖时，当主持人问“2007年想清楚了要做什么事吗”，柳传志回答很调侃：“我打高尔夫发球不好，2007年争取改好。”另一是在宣布社会公益奖提名者后，柳传志以主任评委身份提了一个颇有意味的问题：“在慈善事业方面捐赠越大，是不是就表示社会贡献越大呢？”　　在此次颁奖典礼上最出彩的人物是李嘉诚先生，他获得了“特别荣誉大奖”。其获奖理由之一是他决定捐献个人资产40%用于公益事业。虽然李先生未到场领奖，但在场的三位重量级人物的盛赞之词足以令其光耀此夜。同为主任评委的中国海洋石油总公司总经理傅成玉称，“李先生既是全球知名的世界级商业领袖，又是一个具有大家风范的德高望重的长者”。同为主任评委的蒙牛集团董事长牛根生称，“李先生是全球顶级的华人企业家的领袖，是我们崇拜的大英雄。在慈善方面的表现更令我们敬仰，他不但会赚钱，更会花钱。”作为颁奖嘉宾的龙永图则称：“李先生值得所有的中国企业家很好地学习。”　　时年62岁的柳传志已过“耳顺之年”，不知当场闻听如此溢美，是否“声入心通”，还是“无所违逆”？如果角色置换，是否会有牛根生、冯仑等一定量级的国内企业家，如此夸耀与追捧？　　毫无疑问，在中国的企业家群体中，柳传志高人一筹，堪称大企业家。但值得疑问的是，世人是否公认，柳传志是中国企业家中的领袖级人物吗？　　千亿之坎的世界量级　　发誓要让“中国的民航客机飞上天”的中国航空一集团总经理林左鸣，开出了三个他最敬佩的企业人物：倪润峰、张瑞敏、柳传志。在林左鸣的心目中有两个标准，一实一虚，实则为企业的量级，虚则为企业家精神。　　掌管千亿国有资产的林左鸣认为，在企业量级这个硬杠杠上应排除两个前提，一是以国家财富垒起的超大型，另一是赋予行业特权的垄断型。一言以敝之，在市场上拼杀出来的中国一流大企业。按此标准，掐指算来，在中国目前的一流企业阵营中，还真没有几家是够格的。　　身为中国航空制造业老大却在全球排不进前五的林左鸣具体列明，规模至少在中国市场上占有足够份额，在行业内具有绝对领先优势，一定程度显现出国际竞争力。以此为准绳，张瑞敏领导的海尔与柳传志领导的联想都当之无愧，而倪润峰一度领导的长虹必有争议。　　从23年前几近白手起家，柳传志率先带领一个中国企业跨过千亿之坎，联想大家庭在2006年实现总销售收入超千亿元。并且，在一个相对广阔的朝阳产业领域，而不是在一个狭窄的细分领域，或一个日渐黄昏的夕阳产业，为中国企业赢得了世界地位。联想5年以前，PC业务已经占了中国市场的35%左右，超过第二名一倍以上。2006年位列全球第三名。　　无论从经营业绩还是行业地位来评价，柳传志都是当之无愧的企业英雄。早在十年前，中国企业在年销售额十亿元左右垮台了一大批。近十年间，少数中国企业已可掌控百亿规模。而今，真正跨上千亿之坎的中国企业则凤毛麟角，柳传志领导的联想算是率先，不仅卓越，堪称杰出。　　也就在近五年，极少数中国企业可以放在全球市场上去掂量它们的分量，而在此之前，中国企业只能在中国市场上分出三六九等。我们评价中国企业时，过去只能说“这是在中国的最好企业”；现在可以说“这是世界上最好的中国企业”。　　但是，如果以全球视野审视，哪些中国企业家可以放在世界一流企业家阵营中？进而，哪一位中国企业家可以堪称世界级的企业领袖？至少有一个答案是明确，我们还没有“中国的韦尔奇”，也没有“中国的格鲁夫”，还没有“中国的松下幸之助”。尽管国人可以自比，但没有世人公认。虽然有些相像，但不是。　　历史时空中的生命力　　在传媒人眼中，对于“中国企业领袖级人物”的标准更看重三个方面：传奇、魅力、思想。　　也许联想公关做得好，更取决于柳传志的个人风格。在外人印象中联想没有什么要死要活的惊天动地，也没有大起大伏的惊涛骇浪，总是四平八稳地稳健成长。不过，联想必须以历史眼光才能看出其传奇性。　　我们把视野拓宽到更为深远的时空，联想的成长轨迹已成为中国产业型公司的必由之路，而柳传志则在“贸工技”道路上立下三块里程碑：在第一个十年，联想主要以代理分销业务进行原始积累，同时进行制造环节的产业化积累，1994年联想与英特尔联手推出“万元奔腾”为标志，1996年联想超过了所有的国际竞争对手，首次成为中国PC市场的老大。在第二个十年，也就在2005年联想创立20年之际，联想将IBM的PC业务收入旗下，整体事业规模也一举突破千亿元，在中国企业中初具跨国公司雏型的当数联想。在第三个十年，近几年被传媒界痛斥猛批的“多元化”，在联想已经灿烂初放。PC业务位居中国老大，IT分销业务亦是中国第一，风险投资业务进入中国行业一流阵营，房地产业务初具规模，购并投行业务也有几次漂亮得手。　　若论个人魅力，柳传志在中国的企业家中是一棵常青树。在中国企业家中有一个宿命：一代人做一代事。在中国企业家中还有一个定式：各领风骚三五年。如果以十年划一代，柳传志已经光辉到第三个十年，如日中天且不显衰态。　　中国改革开放已近30年，迈向市场经济也已20年。在市场经济的汪洋大海中，历经惊涛骇浪的起起伏伏，在中国上千万家企业的大大小小领导者中，淘汰了一批又一批企业英雄或枭雄，应运而生一批又一批创业新锐或风云人物。在时代的冲刷与历史的沉淀中，只有少数创业者进化为企业家，更只有极少数企业家从突出人物磨砺成杰出人物。　　我们不能不佩服柳传志的旺盛生命力。遥想当初，柳传志在40岁时近乎白手起家，以一个科技干部之阅历而初涉商海。在联想的第一个十年里，他不仅没成为改革的牺牲品，而且完成了从创业者到企业家的转型。且不论，在上世纪80年代中期到90年代中期这一代企业家中，有多少创业者因“触犯政策雷区”而被炸得粉身碎骨。就说今天的新一代创业者中，又有多少能熬过十个年头，并且完成从创业者到企业家的角色置换。　　柳传志自认为是一个“学习能力强的人”，他甚至认为具备这一长处就可以改变自己个性。也正因此，他在57岁时又开始一场痛苦蜕变，从实业家到投资家的个人转型。7年过去，他的转身动作相当漂亮。　　若论思想，柳传志的许多自造口头禅已成为广为流行的语录。但真正体现智慧的还是紧要关头的决断，柳传志在近十年间最具价值的决策主要有五个：1997年决定香港联想与北京联想合并，整体借壳上市而完成一统；1998年决定业务以内地市场为主，这对联想迈上新台阶至关重要；2000年决定实施分拆，让杨元庆和郭为领军并进行新老交替；2001年决定建立联想控股公司并开辟投资领域；2004年决定并购IBM的PC事业部　　从现在开始，柳传志必须自己回答并赢得世人公认，他是不是一个真正的企业领袖！在此之前，柳传志已是一个无可置疑的中国企业英雄。　　在世界范围内，能以企业领袖形象而成为柳传志标竿的并不多见，远的说，松下幸之助算是一个，近的说，杰克·韦尔奇算是一个。华人中有吗？即使有，柳传志也未明说。　　掌控野心的战略思维　　“拼命赌上一把！”这类事柳传志在1994年干过，他推出杨元庆统领微机事业部之时，微机销售额不过只占到整个公司的12%。而面对着IBM、康柏等国外厂商的白热化竞争，杨元庆孤注一掷的表现也让人目瞪口呆，一举成为中国PC市场的老大，此后再也没有被撼动过。　　联想集团的PC业务在2000年已占到中国市场近35%，发展空间受到局限。为了满足投资人持续增长的要求，也加上分拆后杨元庆雄心勃勃，联想集团一跃而上多元化的快行道，同时迈进六大业务领域。客观地说，柳传志当时是支持杨元庆的扩张欲望的。直到2003年，杨元庆领导的联想集团屡屡受挫，柳传志才决定将多元化调整为专注PC业务。　　面对蛇吞象的巨大诱惑，柳传志决定跨国并购时却毫无赌性了，甚至决策得近乎保守。以至于在宣布购并IBM PC后，在国内商学院里的一些战略学教授中引发了一个由来已久的议论：柳传志到底懂不懂战略？尽管在柳传志总结的管理真经中，“定战略”是三大要素之一，但一些学者却不认同柳传志的“看清了再做”与“只赚看得见的利润”的战略思维，他们可以列举出联想因决策迟而贻误战略良机的若干案例。　　柳传志最初秘而不宣自己的态度，他只是重敲最高决策层晓以利害：联想集团是我们的命根子，此举跨国并购不是上天，就是入地。柳传志真到表态时，他已“看明白了想透了”。　　柳传志毫不讳言，并购之举曾遭到董事会集体否定。决策层反对基于“一个铁定事实”和“一个致命风险”。铁定事实是，在全世界并购案例中成功的只占25%。致命风险是，联想集团一旦购并失败“不仅是伤筋动骨，而是粉身碎骨”。　　从2003年底IBM伸出橄榄枝至2004年4月联想决定启动谈判，柳传志看清楚了一个方向。正是在他的主导与说服下，董事会勉强同意谈一谈，这并不表示支持购并。但最终让柳传志下决心的是，看明白了IBM的业务模式与管理方式，想透了能否掌控与如何控制购并后的局面。他说：“直到一层层假设和一步步推演，排除掉一个又一个可能的风险，对购并后新格局的综合控制能力比各自原有的控制水平高许多，我一下心里就踏实了。”　　跨国并购陷阱是柳传志第一个考虑的问题，他最终认定这不是跨国公司设计的“一种特殊的圈套”。依据是IBM正在进行以软件和服务为主的战略转型，出售硬件部分是其战略执行的步骤。　　柳传志考虑的第二个问题是整合并购后能否盈利，他最终确信如果有效控制成本就能实现盈利。因为联想的毛利率只有14%还有钱赚，IBM PC业务的毛利率高达24%却亏损，根本在于其成本和费用过高，而联想的成本控制能力极强。在反复精算一笔笔细账之后，柳传志得以释然，用联想“拧毛巾”老办法，能够拧出“看得见的利润”。　　柳传志重点考虑的第三个问题是风险在何处？他判断风险来自三方：一是IBM的骨干是否愿意为中国股东服务；二是原有大客户是否能认联想的品牌与品质；三是业务整合和文化磨合最易产生“火星相撞”。　　预定规避风险策略都被既定事实验证是有效的。IBM原有的骨干几乎没有一个流失，因为预先设计了两项针对性措施，一是与高层谈远景，描绘看得见的个人发展空间；二是承诺薪酬待遇一成不变，原有股权期权等值转为联想的期权。　　欧美市场的大客户也基本没有损失，现在又进了一大批新客户，比如美国陆军和政府部门的新订单。为此设计的策略是，将总部搬到纽约来强化国际化形象，同时双方共同派出2500名销售人员安抚全球客户。　　关于业务整合，作为在PC行业摸爬滚打20年的柳传志不难看出两个关键的基本点：一个是两家合并是完全优势互补：IBM业务是全球，联想业务在中国；IBM擅长做大客户，联想善于做中小企业和个人用户；IBM产品优势是高端笔记本，联想优在台式机。这样契合的互补性在合并后初期能够避免双方业务的直接碰撞，为最高管理层赢得调整时间。另一是双方的工作语言相同，业务水平在同一层次，业务人员容易相互沟通相互了解。　　柳传志认为文化磨合是最难过的关，为此做了“特殊准备”。其中最关键的就是对即将担任董事长杨元庆的反复演练，因为杨元庆今后不重在做事而重在管人，可他的个性过于刚直和执着。这种特殊准备的直接反映是，杨元庆在上任董事长第一天特别强调三个关键词，而关键之关键的一个词是“妥协”。　　柳传志的谋略之深略见一斑。他认为：“学会妥协非常重要，因为双方的文化差异太大。如果合并初期因文化差异而磨擦出火星，很难弄清是非。为了大局只有忍住和按住，双方腾出时间处理最重要的事情。我反复强调，如果我们达不到既定目标就会粉身碎骨，明白这一点，任何矛盾都可以在妥协中得到平衡。”　　当购并的整合比预期顺利之后，柳传志告诉大家一条非常朴素的真知：做事之前一定想清楚。关于“想清楚”有三个要点：一是从根本上想，做这事究竟有什么好处；二是系统地想，从主干到支干都要想清楚；三是组织大家去想，调动内部外部资源共同探讨。　　以进为退的神来之笔　　联想的国际并购的确有颇多可圈可点之处，但不易被人关注的是，柳传志在并购中让自己的角色发生了一个质变。这步棋是一举多得且可进可退的神来之笔。　　在整个大手笔操作中，点睛之处就在于把杨元庆放在董事长之位。在联想决策层做出购并决定的同时，柳传志反复强调，购并后的业务发展是第一位的，而不是谁居于CEO位置首位。柳传志如此强调意味深长，至少在三个判断上其用意明确：在购并后的一段时期，一是以联想自有人才掌管运营，业务很难大幅度发展；二是必须充分利用国际团队和职业经理的力量；三是基于上述两个前提，杨元庆担任CEO是不合适的，最佳选择是担任董事长。　　柳传志非常清楚自己最需要什么，在关键大事的判断上极为明智而清醒，绝不糊涂。他知道，决定购并成败的重中之重是业务发展，在这个关键问题不惜以人事取舍为代价，该用什么人就用什么人，绝不以感情用人，而以事业为重。此种思维不仅表现在柳传志的一贯说法上，而且贯穿在他的一致行动中，正是如此言行一致才确保联想的持续发展，其一贯作风化为集体习惯，最终定型为一种无需费解的企业文化。　　时至今日，如此安排也引来不少媒体的非议，在两届外国CEO执掌下，越来越多的外国空降兵充当新联想的运营高管，联想老将逐渐被替代，联想老团队受到挤压，外管团队越来越强势。殊不知，柳传志对此早有精心设计。在决定杨元庆当董事长后，柳传志主要精力放在董事长与CEO之间的责与权如何划分上，尤其考虑了一旦磨合不好后怎么能够避险。看看今天格局则当初设计清晰可见，马雪征任CFO，贺智强任CTO(联想最缺技术)，乔松负责采购，陈绍鹏掌管着中国区(根据地)。　　杨元庆担当购并重组后的新联想董事长，柳传志自然把原来联想集团董事长之职卸掉，超然高居于联想控股的总裁。从此之后，柳传志很少评价IT行业之事，他不再以行业领袖自居，更多的是对中国企业成长的普遍问题发表见解。　　柳传志找到一个最恰当的时机，完成一场精彩的谢幕，功成引退IT业。但他并不认为这是精心构思后有意而为之，而是“自然而然之举”，妙就妙在此处。　　在老联想一拆为二之时，柳传志担当了联想集团的董事长，另一位元老李勤担当神州数码的董事长。在外人眼中，摆出双双“一老一少”的漂亮配置，扶上马送一程。如果没有这场并购，柳传志和杨元庆的董事长和CEO关系仍将持续一段时间，杨元庆做得好则柳传志少受累，但董事长之责必须扛着。即使柳传志一心要退，在人事安排上也颇费心思，谁能与杨元庆搭档？　　不管是不是一种有意识的角色转换和形象重塑，柳传志都取得了“以进为退”之奇效。再者，跨国并购之风险毕竟具有很大不确定性，彻底隐身后台也不失为以退为守。　　炉火纯青的战略退却　　广大媒体普遍认为，柳传志往下退的标志是2000年联想分拆时，他给杨元庆和郭为授旗之际。其实那只是个象征性动作。柳传志真正的战略性后退，起点应在2004年跨国购并之后。也就在近一年间，作为如日中天的公众人物，柳传志给人最为突出的印象：不是“进”，而是“退”。　　且不论想退没退下来。从年，柳传志承受着联想集团的低谷期，销售额增长大幅减速，利润增长乏力。神州数码也是一度亏损。更能体现柳传志进取心态的是，在58岁时开始的个人转型。时至今日，柳传志以学习能力和过人之处证明了自己不老。　　在2000年以前，柳传志不喜欢资本运作，至少在战略上藐视，在策略上排斥，骨子里是“只赚看得见的利润”，联想在香港上市后股价一直平淡无奇。也许因为，联想在网络泡沫时期借“网络股概念”，一把资本运作拿回28亿元而彻底扭转一直紧绷的资金链。柳传志可能由此有所大悟，以创办风险投资为起点，开始学习投资赚取资本利润。严格意义上讲，柳传志当时对风投和投行是个外行，这种个人转型不仅有悖于他固有的“不熟不做”原则，而且从实业家到投资家的跨越也太过惊险。　　柳传志在自己实施战略退却之前还完成了一项艰巨工程，较好地解决了联想创业元老的退休问题，几乎无后遗症。　　在上世纪90年以前，联想完全是柳传志率领若干创业元老冲杀在业务第一线。时至1990年代初，也就是联想创立5年的时候，有一次明显的权力格局调整。此次变动并非柳传志精心安排，更多的因素源于联想业务成长需要的拉动。由于事业发展自然形成不少“权力空白点”，柳传志大胆启用一批年轻人，火箭式地“补位”。客观地说，在前10年，柳传志大胆启用年轻人是被迫的。像许多中国企业一样，这一时期既出现青黄不接又出现新老更替。　　柳传志后来谈及这段“冒进”时认为，此次格局安排是不成功的。当时，企业文化并不坚实，财务制度也不健全的情况下，更关键的是没有认真选拔年轻人。”从此，在柳传志的“建班子理论”形成过程中，始终未变的是“德在第一位”。在企业制度尚不健全状态下，“人治”的关键在“德治”。　　在解决孙宏斌事件之后，柳传志面对权力真空带，实际上是靠创业元老支撑江山。柳传志深有感触地说：“这些老同志虽然对市场经济并不是深刻理解，他们多是工程技术的专业背景，但是他们绝大多数人在关键时候能把企业利益放在第一位。”在后来相当长一段时间内，渐进与渐退是联想新老交替的主旋律。柳传志在这一过程中特别强调一个原则：“在不影响企业发展的前提下，老同志稳步退出。”　　联想在解决创业元老退下来的问题上堪称榜样。柳传志也自认为，“各方基本满意，我也是心安的”。关于解决元老问题，柳传志把握着两个非常重要的原则：1、企业利益放在第一位，不循人情而态度坚决，该退则退；2、合理评价元老们的功劳，较好保障元老们的利益。正如柳传志自言：“我内心把这个事情考虑得很透。”　　不尽人情尽人事，一道硬杠杠，一把降落伞，是柳传志的策略。他坦言：“当企业发展需要老同志往下退的时候，我是很坚决的。很多谈话时情景的确让人心软，但不能因为老同志需要工作，就让他继续工作，不尽人情这一点很重要。联想很多曾经担任重要职务的老同志，退下来都不到60岁。但一定在物质上对他们‘身后事’有较好的保证。现在联想给他们提供了红利分配，以前担任副总裁的人得到的收入远大于他们退休的收入。”　　柳传志现在能够实施战略后退还有一个关键因素，联想构建了较为完备的管理体系。在人员高度动荡的中国IT行业，联想上万员工号称“斯巴达克方阵”，纪律严明，整齐划一。在中国企业家中，柳传志也最注重管理基本功。　　联想的管理在业务流程、基础管理、企业文化三个层次都已成体系，善于跑长跑的柳传志为此花费了20年的心血。正是因为扎实的管理，联想在业务经营上虽然经历了几次风波，但都靠内部管理的效率熬了过去，使企业业绩未出现大起大伏。1998年，在柳传志强力推动下，联想在中国企业率先实施全面的ERP管理，他曾视之为企业正规化管理的一个标志。　　大智若愚的企业政治家　　早年间，柳传志有一个基本目标——不在改革中犯错误。他没有做到。他还有一个基本目标——不做改革的牺牲品。现在做到了。　　联想的企业政治高深莫测。早期的“孙宏斌入狱”，中期的“柳倪之争”，以及后来的“香港联想合并”与“老联想分拆”，都应是传媒恶炒的题材。但这些惊涛骇浪不仅未能颠覆柳传志的权威，甚至没有对联想声誉形成多少负面影响。但深知联想当时激烈斗争内情的人，无不钦佩柳传志的政治智慧。　　从2000年以后，柳传志的权威无以撼动，而且权力结构日渐清晰。按柳传志的话说，“在90年代中期，年年都有要死要活的事情”。但他不仅以高超的铁腕历次化险为夷，而且将大量的权利纷争变为内情，只露出冰山一角。在联想历史上，企业政治错综复杂，柳传志以神奇的法术化乱为治，形成独尊的权力中心和透明的权利结构。在联想的现实中，柳传志身上仍有一种莫测的神秘力量，让身边之人总感到有些猜不透的微妙。　　关于最为惨痛的“柳倪之争”，柳传志至今已坦然地视为一种必然：一场“市场为先还是技术为先”的路线斗争。这场血淋淋的苦斗，以1999年倪光南离开联想而告结束。以此为界，　　从今回头细细琢磨联想权力架构的变化脉络，这是一个20年的渐变过程。　　从上世纪80年代末期，联想开始从大学直接召收毕业生。杨元庆、郭为、孙宏斌等都是那一时期逐渐进来。时至上世纪90年代中期，杨元庆与郭为等年轻人开始凸显。2000年联想分拆，柳传志以授旗的方式正式分权，杨元庆担纲以PC业务为主的联想集团，郭为担纲以分销业务为主的神州数码。　　权力交替以时间为代价弱化了冲突。柳传志并未给新老交替明确定过时间表。他认为将元老们从领导岗位上调下来，关键在于一个新体制能否起作用。他屡次特别强调了联想历史上特设的“企化办”并且这样评价该机构的历史作用：“当企化办真能顶起事的时候，老同志的责任基本上卸下来了。企划办替我操持整个公司运行，那些老副总裁的权力也就往回收了。”　　柳传志设置“企化办”的理由是，较早地意识到“副总裁分管制”的缺陷：“各位副总裁一人管一面，没人进行战略的总体设计，也没人系统思考全面运行。”也正因此，柳传志把当年的“企化办”比喻成“总参谋部”，按他的话说“一方面帮我出谋划策；另一方面下去检查落实情况，企化办这个特殊机构就是为了更好地贯彻我的意图”。后来这个机构成为联想的“执行委员会”，柳传志这样比喻：“其职能相当于跨国公司的COO，直接受CEO领导，只不过不是由一个人来担任，而是由一个部门来承担。”　　“企划办”现在还在，但今非昔比。根本在于以柳传志为中心的权力结构已经清晰而稳固。　　作为联想制度根本的产权制度上，柳传志再度显现过人的政治智慧。至今，传媒们仍认为联想的股改是迟缓的，也是不彻底的。殊不知，柳传志颇具预见地设计了三步棋：先要分红权；再以数年分红奖金购买落实35%股权；待所有大局确定后再行二次股改。甚至，当一次中央最高领导视察联想时，柳传志都不失时机地谈出股改以获首肯，因为这是柳传志及战友们的最根本利益。　　20多年来，凡是涉及政策与政治领域，柳传志一直小心翼翼，这不失为经历文革之人一种政治上的老道。他在政治上的一贯冷静与稳健，对于政府特别关注和重视的领域，即使利润再高，柳传志高度谨慎且轻易不碰，更不敢贸然进入。在柳传志骨子里，“老老实实做实业”绝非一句漂亮话。　　柳传志从不在公开场合抨击政策的缺陷，只在特定场合对有作用的人才谈及影响联想的条文，而且就事论事地寻求解决之方，抱怨之辞抑郁心中也绝不一吐为快。即使某个部门的决定点燃了柳传志怒火，他也只指责某个人而规避某个部门。尽管柳传志社会影响力日盛，但他面对许多是非则闭口不谈，能退三舍绝不挺身而出。他在一次私下谈心时说道：“我在政治上没有多少刻意进取的表现，触及政治还是紧张，所以我始终很小心。”　　不仅外人看不出，就连联想老臣也难说出，柳传志的“政治靠山”是谁。这也许是一个企业家独到的政治谋略，柳传志在政治上是成熟的。 　　“五虎上将”的赛马策略　　2006年5月，柳传志陪同联想退下来的元老游成都武侯祠，虽然时值春和景明，但柳传志称“瞻仰的心情并不轻松”，一路上都在反思一个问题：诸葛亮鞠躬尽瘁一生，不仅未能实现匡复汉室的理想，而且蜀国在三国中最先亡国。　　柳传志哀其不幸，更感叹其误己误国，不仅自己英年早逝，而且贻误一统大业。对于立意高远且雄才大略的诸葛亮落得如此下场，柳传志归结为“主要原因是培养人才不力”。　　在培养人才及造就接班人方面，诸葛亮确实存在致命缺陷。诸葛亮运筹帷幄时多凭个人智慧的专断，平时事必躬亲加亲力亲为。这种领导方式导致两个后果，一是统治集团内部对诸葛亮的绝对依赖，另一是文臣武将因无法锻炼决策能力而难成帅才。在造就接班人上，长期是大树底下不长草，一直未能形成核心团队，临时抱佛脚地选定姜维，又仅仅注重培养其用兵打仗上的运作能力，而少有战略制定及处理内政方面的机会和指导。　　柳传志在此方面确有过人之处。他较早地意识到，“除了敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养并选好接替自己的人，是企业领导者最关键的任务。”　　百年基业早树人。柳传志从1997年开始着手培养接班人，至今算来已整十年，那年柳传志才50岁出头。由此，最不易察觉但最本质的变化静悄悄地发生，柳传志有意识地指令性领导方式变成指导性领导方式。柳传志说：“在此之前，培养年轻人主要考虑把事业做大，我用的方法是让他们参与管理。从1997年开始，特别1998年以后，我有意识从第一线往下退，特别注意把自己更架空一点。从那时起，我有一个极为清醒的意识，联想的领导架构不能是一台日益庞大的齿轮箱，必须由我来带动大大小小齿轮一起动。联想需要多缸发动机，每个缸都能产生强劲动力，再有机地合为一体。这种发动机的工作方式就是把责权利充分赋予年轻人，让他们独立地自己去发力，主动思考加创造执行，我可以指导他们但绝不代替他们。放手给机会和舞台，让他们蹦蹦跳跳并摔摔打打。”　　如此做法，柳传志认为有三大好处：“一是群策群力，避免决策失误和经营震荡；二是有职有权能调动人才的积极性；三是年轻人独挡一面后，我能腾出精力综合思考更长远的发展。”　　就目前中国企业的整体发展状态，联想的接班人问题解决得最好。日，当联想控股旗下的弘毅投资的第一个项目“中国玻璃”在香港交易所主板上市时，柳传志带领旗下“联想大家庭”成员一一联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资高调登场。更引人注目的是，柳传志身旁齐刷刷站着五位年轻的领军将领一一杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋、赵令欢，被誉为“联想五虎”。　　为更好地培养企业家群体，柳传志还进行了一项不被人关注的重大变革，在组织架构上建立“赛马体制”。今天看来，“五虎上将”分别统领着5家独立的子公司，而非5个事业部，柳传志称之为“组织结构多元化”。这5家子公司不仅各自业务独立发展，而且领军人物的薪酬设计也各行一套。　　成为中国的企业领袖还有一个硬指标，能否培养出一个“企业家群体”，惟有这样才可造就根深叶茂的百年基业。为此，柳传志的远见是，业绩增长与人才成长的“双成长”。柳传志的策略是，相马不如赛马。因为他知道，纵使独具慧眼的伯乐也可能看走眼。　　宗亲式的准家族企业　　有一个形象的比喻可以让联想复杂的结构与人脉一目了然：在联想大家庭，元老们被喻为叔叔辈，像曾茂朝、李勤等与柳传志的年龄差不多。柳传志是大家长，下面有五个儿子——联想集团杨元庆、神州数码郭为、联想投资朱立南、融科智地陈国栋、弘毅投资赵令欢。　　联想大家庭今天的权力格局初成定局：以柳传志为统帅，下面五个儿子为“五虎上将”，各把一方。至于叔叔辈的元老级人物，按照柳传志的话说“稳步退出”。柳传志现在的状态是，杨元庆已独立门户，郭为已当作女儿嫁出去，自己守着三个“小儿子”过岁月。　　五个儿子利益都与自己子公司盈利直接挂钩。只有朱立南是一个特例，其大部分利益体现在联想风投上，少部分利益在控股公司也有体现，因为他是联想控股的常务副总裁。如此利益格局安排，既避免绝对平均又照顾相对公平，一人一摊资产，各奔自己好日子。　　柳传志的家长利益，一部分体现在控股公司的1%强的股权上，另一部分分散体现在各子公司的股权上　　柳传志在完全退下来之前还有一步棋，即退到联想控股的董事长位置。外界尤为关注谁来担当联想控股总裁之职，因为猜测在第二代中谁将最终统领联想大家庭。其实，柳传志早把此事看透，未来权力格局简单化处理。他认为，“无论谁来接任控股总裁的位子，他与各子公司之间的关系只是大股东的代表。只有这样，董事会才能变成最高权力机构，公司治理才真正规范化。”　　假如设想一下，柳传志从职务上全退下来，联想的权力格局会怎样，其核心在于柳传志与几个儿子究竟是一种什么关系？第一种可能是，柳传志构造一种新的利益共同体或战略同盟体，自己仍是实际控制的“太上皇”。第二种可能是，以多年权威和信任而形成的影响力，柳传志成为非法定的大象无形式灵魂人物。第三种可能是，以一种文化和感情的纽带，被尊重为永远的精神领袖。　　也许是历史不能假设的缘故，谁也无法肯定尚未发生的结果。但从柳传志一贯的所做所为看，第一种可能性不大，否则没必要退下来。可以肯定的是第三种可能性必然存在，联想恐怕不会出现继任者挖祖坟的事情。　　至于第二种可能也会不同程度地呈现。尽管柳传志一直努力在制度建设与管理基础上加大科学化比重，甚至在文化传承上能科学化的因素也尽量科学化，但统领企业的艺术化因素仍然无法消除，这就是柳传志的领导艺术及个人特性已融入企业体系之中，其个人作用比重可以尽量显得越来越少，却往往起着关键作用乃至决定作用，这个联想身上的烙印不大可能人为磨灭，只能自然消亡。　　柳传志已不存在“无后为大”之忧，但作为绝对权威与精神领袖的柳传志，自然难免“高处不胜寒”之境界。即使身边的“五虎上将”也难说真正懂得他的全部心思，更多地是在企业运作层面熟悉他的策略。　　不过，这并不妨碍他们和柳传志之间的亲密关系。这其中有三个关键因素：一是他们都能信奉柳传志恪守“企业利益第一位”的基本原则，在此前提下组成利益共同体；二是他们都是领悟能力与学习能力很强的聪明人，一经柳传志点拨便心领神会；三是他们与柳传志之间都有较深的感情色彩，随着日积月累已近乎亲情。　　柳传志在人才培养上有一句名言“入模子”，其深意在于必须认同柳传志确立的联想价值观，并融入柳传志亲自缔造的联想企业文化。更早些时候，据传柳传志在选拔人才上还有一个更苛刻的标准“血型要对”，意在天生具有联想精神，并在与联想共成长中经过多次摔打所验明。但此标准未从柳传志处得到验证。　　柳传志当前自比联想是“没有家族的家族企业”。客观地旁观，联想更像“宗亲式的准家族企业”。其中，“宗”为一脉相承，当然有是否正宗之别；“亲”为一腔亲情，当然也有远近亲疏之分。　　即使柳传志今天就退，联想也较难出现雪崩式的大落大起，这得益于柳传志至少十年前所做的准备。做到这一点极为不易。但以中国古训“富过三代”为标准，柳传志能否让亲手创立的联想“辉煌过三代”？至少今人不敢妄加断言。　　柳传志能否像企业领袖一样全身而退？这必须回答两个问题：一、柳传志是否算是中国企业家中领袖级人物，二、柳传志是否能够彻底交班　　全身而退！不仅以一个企业英雄的形象，而是以一个企业领袖的光辉，退出他为之奋斗一生并爱不释手的联想舞台，一个企业英雄留给后人更多的是传奇。在若干年后，人们每每提及仍啧啧赞叹，但同时不免慨然长叹“英雄不再”之惋惜。　　不做慈善家做教父　　柳传志已经灿烂了“三个十年”，夕阳无限好，最美是夕阳红。但谁能堪称中国企业家中的领袖级人物？柳传志好像是，又好像还不是。在是与不是之间，就差一把火！　　中国改革开放近30年，至少产生了三代企业家，柳传志横跨三代。在30年间，中国的企业家终于成为一个令人瞩目的阶层，但在他们中间，还没有出现一位令人敬仰和崇拜的公众人物。　　如今，联想已经可以算是“世界上最好的中国企业”，但柳传志尚不算是世界级的企业领袖。那么，他在中国企业中的领袖地位是否被奠定了呢？在联想，柳传志是当之无愧的企业领袖不仅在于决策地位，而且在于精神化身。在行业内，不仅因为联想的绝对强势，也在于他的个人威望，柳传志算是屈指可数的卓越人物。至于世界级的中国企业领袖，柳传志还不是一个世人公认的标志，也不是中国企业家精神的象征。但他渴望奠定吗？　　在中国的大企业家中，柳传志最像一个教父。史玉柱在其创办的巨人集团倒闭后，柳传志曾经对他东山在起给予了极大支持。王志东在痛失新浪网CEO之位后曾说，“我能鼓起信心创办点击科技最感激柳传志”。孙宏斌出狱后创办顺驰时，柳传志不计前嫌出资相助。　　记得1999年在上海的“财富500强论坛上”，柳传志曾吐露心迹：联想的管理经验是可以复制的，可以帮助很多中小企业更好地成长。随后，他创立了联想风险投资，特别强调管理与资本双输出。并且，他欣然出任全国工商联中小企业委员会主任。　　从2000年至今，柳传志认认真真地扮演起了中小企业的教父。他全面总结了联想的经验和教训，在建立系统性的同时着重普适性。他有一个经常性活动，抽出时间聆听登门求教的中小企业家倾诉成长的烦恼，随之还原于联想成长中类似问题而给出具体切实的建议。他出席最多的场合是商学院讲坛和有关中小企业论坛，并且极少发表标新立异的前瞻性预言，而是不厌其烦地重复他那朴素的“管理三段论”，他认为中国的中小企业更多地靠经营机会而窜起，最需要修炼管理基本功。　　如果探究柳传志创立联想风投的原始动机，既是出于一种自信，也是出于一种抱负。他自信联想的成功经验具有普适性，经验加资本双投于小企业肯定赚钱。他的抱负源自他认为这是一种最好的回报社会方式，以成就一批优良的中小企业而成就自己的企业家精神。正因如此，柳传志在慈善捐助方面并不突出，他认为提携并扶持具有创造财富潜质的新人能为社会创造更大财富。也许正因如此，他的这种为社会创造价值同时为自己创造价值的双重价值观，社会逻辑与商业逻辑并重，帮扶新创企业与追求投资回报，不如大笔慈善或公益捐赠来得直接纯粹而易被公众叫好，有碍于其企业领袖形象的再造。　　柳传志的管理艺术已经修行到家，其赚钱的艺术还在“只赚看得见的利润”的段位，其回报社会的奉献艺术还未给公众“经世济民”之强烈印象与深刻烙印。这一切，影响着他的领袖地位与公众评价。好在柳传志还有时间，时机与火候远未到盖棺论定。　　柳传志最需要的是奠定自己的历史地位，在中国企业家中成为领袖级人物，只有做到这一点，才可称全身而退，英名在世。至于能否名彪青史，只能留给历史。　　生活理念不是工作狂　　在中国企业家中，柳传志的生命力惊人的旺盛。柳传志与长虹的倪润峰同岁，两人几乎同时执掌企业。所不同的是，柳传志是白手起家创业，而倪润峰一开始便执掌大型国有军工企业。更不同的是，倪润峰早在两年前日落西山，而且留下了一片残阳般的血红。　　柳传志还与华为的任正非同岁。尽管华为以自主创新而日益受到瞩目，但企业量级尚与联想差着档次。而且，华为过于神秘，任正非也因深居简出而深不可测。因此，在外人眼里，华为采取的是近乎封闭的准军事化管理， 任正非像一个小国之君统治一个王朝。　　柳传志比海尔的张瑞敏年长5岁。柳传志创业那年，张瑞敏接任青岛电冰箱总厂厂长，两人身居统帅位置都已23年。两家企业不仅量级相当，并且都以重管理和国际化而著称中国。从知名度与影响力看，柳传志与张瑞敏可以并称“中国双雄”。但两家企业在体制上还有差距，海尔的股改至今未大动。另一个鲜明的外在印象，柳传志喊退休已有两年，张瑞敏却只字未提。难道这只是63岁与58岁的年龄差别，还是心态上的差异。　　柳传志一直不认为自己是一个工作狂。但在外人眼里，他是一个没有生活理念的人，将生活完全置于工作之中。在前十年，外界只知柳传志爱看足球，近几年，人们听说他爱好上高尔夫，而且打得不怎么好。　　时至今日，联想仍离不开柳传志。尽管他已有些闲空陪退下来的老同志去旅游，或打打高尔夫球，但工作缠身仍是主流特征。尽管柳传志一再标榜“目前状态并非我想要的一种理想状态”，但人们仍然相信他离了工作就没法生活。　　“联想控股要做一家百年老店还有很多工作要做，在没有完成之前，我不会退下来。现在的联想需要我，我也需要公司。” 柳传志不会现在就退下来，因为目前不可能全身而退。且不论联想在体制与人才上尚有欠缺，这是他必须完成的功课。柳传志更缺的是现实的地位与历史的评价，这是对个人负责也是对社会负责。　　柳传志有一个梦想，他希望有一天能看着都是年轻人在受累。柳传志说：“我会欣赏他们的成果，这也是欣赏我自己的成果。”这真是一个美梦，但何时梦想成真？　　到那一天，他必须给自己一个历史地位。自己不做别人做。
柳传志如何全身而退？ 　　2007年2月初，联想控股旗下的联想集团(HK 0992)和神州数码(HK 0861)先后公布了其最新业绩：联想集团2006——2007财年前三季度总营收达111.74亿美元，同比增长了约10%；而神州数码同期的总营收为189.84亿港元，几乎已和2005——2006整个财年持平，其中分销业务贡献110亿港元，继续保持强劲增长(同比增28.32%)。　　看起来不错的表现仍引起了外界的争议。被视作中国企业国际化并购代表的联想集团，其增长依然依靠着大中华区的支撑，美洲业务面临着挑战，加之近期IBM减持股份，令“看淡”之声又起；而在一年前被风传要卖掉分销业务、彻底转向IT服务的神州数码，还需面对分销一枝独秀的局面，其IT服务业务更是出现了数千万港元的亏损。　　但这些似乎都没有影响到联想控股大家长柳传志的好心情。自2004年末联想集团收购IBM PC业务之后极少公开露面的柳传志，选择在“两个大孩子”公布业绩之前的1月末，带领着“三个小孩子”高调曝光。联想投资总裁朱立南、融科智地总裁陈国栋、弘毅投资总裁赵令欢分坐柳传志左右，联想集团董事长杨元庆和神州数码CEO郭为则缺席。　　年届63岁的柳传志笑称目标是成为一个愉快的老人，这不禁让外界对其彻底隐退猜测不已，2010年这一年份被屡屡提及。依照柳传志的期望，到了2010年，联想投资和弘毅投资要进入国内投资业三甲，管理基金规模超过20亿美元，融科智地则应进入地产业第一集团。而最让柳传志揪心的联想集团国际化届时也将可有阶段性成败之论。　　在很多人的心目中，柳传志几乎已成为中国民营企业家不可逾越的高度。相较于20余年间各领风骚者，柳传志不仅将一个贸易起家的小作坊打造出国际级企业的雏形，还在若干领域内培养了领军人物，同时也部分解决了产权问题。同样致力于国际化的海尔集团的张瑞敏依然凡事亲历亲为，产权问题举步维艰；TCL集团(4.61,0.02,0.44%)的李东生虽然完成了产权改革，但正遭受着国际市场的严峻考验，下一代管理团队尚未明显浮现。　　柳传志并没有必退的理由。毕竟从全球范围来看，以70高龄执掌企业者也不在少数。 　　柳传志目前更在意的是实实在在的产权问题：在联想控股层面，职工持股会仅持有35%股权，大头依然在中科院手中。虽然大股东并未干涉具体经营，但在产权上仍实际掌握绝对控股权。能否彻底解决这一问题是决定柳传志何时全身而退的关键之一。　　一父五子　　如今回过头去再看，6年前被视为“因人设事”、饱受非议的分拆联想之举，倒像是柳传志为了逐步从联想前线后撤的深思熟虑之策。在2000年5月的誓师大会上将写着“联想集团”和“神州数码”的旗帜分别交给杨元庆和郭为后，柳传志次年将联想集团CEO一职让于杨元庆；2004年完成并购之后，杨元庆又从柳传志手中接过联想集团董事长职务。如今在联想集团仅保留非执行董事职务的柳传志将更多精力放在了联想控股层面，不仅出任总裁一职，还担任了其余三家子公司的董事长。　　分拆后的联想集团一度迷失在IT相关多元化中，连续几年业绩徘徊不前，直至2004年通过国际并购跨越千亿之阶，重新专注于PC领域；志在“再造一个联想”的神州数码依靠分销业务的持续增长，在2005——2006财年于营收规模上达到了分拆前联想的同一水平，但现在与联想集团相差的不仅是营收规模，运作平台已不可同日而语。　　柳传志着力培育的新业务倒是开展得有声有色。在2000年的互联网泡沫中，联想控股借着联想集团股价的急剧上涨巨额套现，而从中感受到单一经营IT业务风险过于集中的柳传志将目光投向了投资领域，联想投资、融科智地、弘毅投资相继成立。　　朱立南领军的联想投资侧重于风险投资，6年来吸收资金近3亿美元，投资项目近50个，其中一期基金本金、管理费已经全部收回，剩下的全都是净收益。像卓越网、上海华虹等投资项目已成功退出，包括林洋新能源(NASDAQ：SOLF)在内的企业也发行上市。据称，在“中国最具投资价值的50家公司”里，前三名皆有联想投资介入。　　而陈国栋统率下的融科智地也已找准了市场定位，近年来稳步发展，不仅在北京和深圳开发的写字楼项目获得高度认可，还在武汉、重庆等地区获得了数百万平方米的土地储备。据称，融科智地的发展思路已获得华平和ING的认同和投资。　　大联想系中惟一的空降兵领军人物赵令欢则带领着侧重于并购业务的弘毅投资，在国企改制的大潮中接连有所斩获，中国玻璃(HK 3300)的上市已成经典案例。弘毅投资目前管理着三期基金，从一期全部由联想控股投资的9900万美元到三期包括高盛、淡马锡等投入高达5.8亿美元的规模，其运作已获得国际投资者的初步认可。　　旗下实业和投资业务已互为补充之势，各路领军人物也成熟起来，柳传志终于可以轻松地面对外界评说。他声称，如何给联想控股的股东带来更大的价值，如何将联想的产业经验带到更多的领域，并培育出更多人才，是其现在的目标。但放眼舞台越来越大的联想系，柳传志真的可以如此超脱吗？　　老大的螺旋　　尽管已不再担任联想集团董事长一职，但营收规模超过千亿元的联想集团仍是柳传志牵肠挂肚之所在，毕竟这是联想系起家之本和立足之魂。在竞争日益全球化之际，通过并购IBM PC业务使得联想集团摆脱了过度依靠中国区业务的巨大风险，而眼下如何在国际市场获得实质性突破则是杨元庆必须闯过的难关。在对外的口径上，此次收购是因为杨元庆最初的极力坚持，但若没有柳传志的全力支持，很难想象联想集团能够从分拆之初的一度迷失快速完成了平台跨越。　　事实上，在1994年柳传志推出杨元庆统领微机事业部“拼命赌上一把”之时，微机销售额不过只占到整个公司的12%。而面对IBM、康柏等国外厂商的白热化竞争，杨元庆的表现让人目瞪口呆，1996年联想已以7%的市场份额成为中国内地PC市场的老大，此后再也没有被撼动过。　　随着在内地市场的成功，联想开始准备向香港、东南亚一带拓展，再试图向全球市场进军。1997年夏天，柳传志带领着管理团队到中国台湾访问，发现当时有研发能力和生产能力的台湾厂商多选择做代工，颇为不解，细问之下，对方称由于岛内市场有限，要面向世界打自有品牌很困难。这给了柳传志很大的触动，遂在日月潭召开了一次战略研讨会，认为中国内地PC市场增长潜力很大，不必舍近求远。最终联想继续在内地深耕，2000年时市场占有率已近29%，占据了明显优势。　　联想于2000年分拆时，自有品牌PC市场占有率上升空间已很有限，而股东仍要求其利润能够持续增长。联想集团遂决定进行IT相关多元化，将业务领域拓展到更多的硬件产品、系统集成软件乃至网络服务，并在2001年制定了一个高目标的3年规划，3年后营收要达到600亿元。　　后果很快显现。2001年一季度，联想集团PC在国内市场总销量出现了15年以来的首次负增长，该年度其增长率尽管仍有17%，但同比下降了20个百分点，与杨元庆年初提出的50%目标相差更远。　　PC市场遭遇挫折的直接原因是国际竞争对手戴尔的有力阻击。柳传志曾表示：“由于战略原因我们没有彻底研究戴尔，只是做了一些小的调整，当时形势不好，年年市场占有份额下滑，戴尔却在上升。”2004年时联想的市场占有率降到24%，以致柳传志当时不得不承认，“两年前曾经想让DELL先生认识认识‘什么是联想’，‘谁叫杨元庆’，现在我们比较深刻地认识到了‘谁是DELL’。”而联想的多元化投资大多也以失败告终。　　两线作战　　2003年末，杨元庆组织联想集团管理层对分拆后3年的发展状况进行了研究分析，得出的结论是：在制定多元化战略时，没有充分考虑到包括资金、人才在内的资源约束；而杨元庆个人的角色转换也至关重要：分拆前杨元庆只是微机事业部的总经理，只管专心做业务，而分拆后则成为独立公司的CEO，一下铺开的多元化也需要耗费更多的精力。　　杨元庆并没有掩盖犯下的错误，在对此前战略进行评估后，他面临着两种选择：全力发展新业务，或者重新将业务重心转向PC。杨元庆最终选择了自身更为擅长的后者，业务从多元化回到专业化，而6年前暂时搁置的国际化问题再次被提上日程。　　为了应对戴尔在中国市场的挑战，联想集团从组织架构到业务模式都做了调整，柳传志坦承：“像一个大手术，使原来的链条发生了巨大的变化。当时联想内部上下关系接不上，导致2004年开始执行的时候一阵大乱，营业额和利润双双下滑。”2004年7月，联想集团董事会成员平均减薪40%，杨元庆的薪酬则减少了50%。不利形势终在2004年末得以扭转，联想集团当年的市场占有率从一季度的24.1%上升至27.9%，2005年全年则超过30%，眼下更是在36%左右。　　几乎与此同时，如何进军国际市场也始终在杨元庆脑子里盘桓。当得知IBM有意出售其陷于亏损局面的PC部门时，他认为这是自己的机会，希望能借助并购交易把联想集团一举推向全球，而不用像原计划那样逐步进入单个国家市场。然而所有其他董事会成员最初都反对杨元庆的这一计划，称此举风险太大。　　但杨元庆没有轻言放弃，在经过1年多谈判后，他说服了董事会进行这一交易，其条件则是让出CEO职务给一位更具国际经验的管理者，自己则接任董事长一职。日凌晨，柳传志将公司80多位高级经理集合在联想大厦三楼会议室内，向他们描绘并购后的未来：“做得好，一步登天；做不好，打入地狱。”随后他又携杨元庆到五洲大酒店，对外宣布了并购消息。　　2004年整整一年，联想集团都在两线作战：一方面要保住本土市场，抵御戴尔的进攻；另一方面又在跟IBM谈判，以图进入国际市场。过后柳传志承认那段时间“心情极其紧张”，毕竟支付给IBM的很大一部分代价是股票，而联想集团的股价在2004年下半年则一直往下跌，“内部肯定反对声音不少，这种情况下敢不敢坚持很重要”。　　事后再看联想此前的动作，外界方觉并购早有预谋：2003年更换了新的英文标识，以LENOVO取代LEGEND，并在2004年初成为国际奥委会顶级合作伙伴，赞助2006年都灵冬奥会及2008年北京奥运会。杨元庆曾表示：“联想需要一个国际化的‘加速器’。与IBM的合作，至少让联想节省10年甚至更久的时间，而这段时间恰恰是有利于发挥联想既有优势的‘PC产品壮年期’。”　　从稳定到换血　　日，因收购事宜一再推迟的联想20周年庆典在北京工人体育馆盛大召开。以“纪念与思考”为主题的庆典持续了130分钟，在贝多芬的《命运交响曲》中开始，在《歌唱祖国》的嘹亮歌声中结束。这一活动更像是为代价17.5亿美元(6.5亿美元现金，6亿美元股票，并承担5亿美元债务)的国际并购所做的完美注脚。　　但并购交易达成之时也正是一切困难的起点。在2004年国际并购渐成热潮的氛围里，联想集团的这一交易并不为大多数人看好。柳传志在此后曾去北大光华管理学院讲过一次课，问到当时听课的90余人，仅有3人表示看好，而其中两个为联想的员工。　　联想集团董事会最终接受这一并购的重要原因是IBM PC业务虽然亏损，但主要原因是分摊成本过高，其毛利率仍高达24%，这比联想在中国市场15%左右的水平还高出不少。柳传志认为凭借自身“毛巾拧水”的制造业经验，完全可以控制住成本，加之并购后的采购优势，从而做到扭亏为盈。　　这一如意图景并未马上到来。联想集团2005——2006财年营收从上一年度的225.55亿港元增长近4倍达到1035.51亿港元，但净利润则从11.20亿港元剧降至1.73亿港元，而这一成绩已好过TCL集团在并购完成后完整年度的转盈为亏。　　在度过一段稳定期后，联想集团开始频频动作，尤以人事变动引人注目。2005年12月，原从IBM过来的CEO沃德去职，前戴尔高级副总裁兼亚太和日本地区业务总裁阿梅里奥接替该职。此前在联想集团的管理团队中，在18位高级副总裁级别的雇员中，超过半数皆来自IBM。而在并购之前的2004年初，联想集团的18位高级副总裁及副总裁为清一色的中国人，绝大多数还是已服务多年的“老人”。　　阿梅里奥的加盟引发了戴尔亚太区高管的流失，有人戏称戴尔成为联想的“黄埔军校”。2006年8月，先后有戴尔中国区总裁麦大伟、戴尔日本家用及商用销售业务总监Sotaro Amano、戴尔负责亚太及日本地区营销的副总裁David Schmoock、戴尔负责亚太及日本地区服务业务的副总裁Christopher J. Askew加盟联想集团，分别出任亚太区总裁、日本总裁、掌管“卓越中心”的高级副总裁及负责服务部门的高级副总裁。　　而在2006年9月，随着戴尔前副总裁加里·史密斯接替刘军负责全球供应链这一举足轻重的工作，一度引发了外界对于联想是否会将“老人”全部清洗出局的猜测。截至2006年末，在联想集团21位高级副总裁以上级别的高管中，只有7位中国人，有11人则来自戴尔或IBM。　　人事变动的同时，业务变革也在推进。2006年11月，联想集团正式宣布，将在全球启动重组计划，重点即推进交易型业务。此前在杨元庆的亲自推动下，交易型业务已在印度和德国取得了不俗的表现，这让其对份额不断缩减的美洲市场也充满了期望。　　一位业内人士评论称，换血实属必然，对于志在国际化的联想集团，包括杨元庆在内的原管理团队皆无相关运作经验，而并购后从IBM过来的部分高管亦带着原有惯性，要想在国际市场获得成功，必须引入国际化的团队。　　有熟悉联想内情的分析人士则表示，尽管对外界所称并购由杨元庆一人坚持，但柳传志在其中仍有决定性作用，其借助并购已将PC这块业务的风险大大化解。此前联想集团集中于中国单一市场，面对戴尔和惠普的竞争时压力极大，而并购后其规模已为全球第三，业务遍及各地；而以杨元庆放弃CEO职务为标志，联想集团搭建起了一支国际化的管理团队，经营风险也大大降低，惨败的可能性极低；股权结构上也引入了数家国际投资机构。由此柳传志本人也得以真正退出PC业务的日常管理，而不像在分拆让出CEO位置后，一旦业务出现危机，又得亲自救火。　　尴尬的神码　　联想集团经历“多元化——专业化”的轮回时，神州数码也在进行着一场再造。2000年秋，刚刚独立运作的神州数码随即聘请麦肯锡制定为期5年的中期战略。最终麦肯锡提出了三条可能的发展路径：第一条是通过电子商务改造分销体系，成为供应链管理型企业，榜样为全球分销老大英迈国际；第二条则是渠道分销前移，成为合同制造企业；第三条是供应链管理、软件集成和网络基础设备一起上，最后会合在IT服务的大旗下。　　一位熟悉内情的人士判断认为：这三大方向都是郭为自己想做的，麦肯锡的“权威报告”被他作为说服最高决策层的有力依据之一。这是国际咨询公司在中国市场上的异化行为，他们既要做出独立判断，又要迎合中国企业家心思，否则将有可能被冠以“不符合中国国情”为由而遭拒买单。鉴于对“中国国情”的深刻理解，麦肯锡给神码的咨询结论也颇见聪明：这三条路，只要全力以赴地认真去做，每一种选择都可以在资本市场上达到若干倍的价值增长。　　分拆5年后，郭为兑现了自己“再造一个不叫联想的联想”的诺言，2005——2006财年神州数码的营收达到198.65亿港元(净利润则达创纪录的2.52亿港元)，而在分拆时老联想制造业务的营收约在198亿元左右。以老联想1/10的资源，苦拼5年之后成为一个5年前的联想。仅从这一点上评价：郭为不易。　　在分拆后前几年内，和迷失于多元化、业绩徘徊不前的联想集团相比，神州数码一直稳步增长。但在联想集团完成并购后的今日，暂且不论两者在规模量级上已有千亿与百亿之别，更关键的是杨元庆的战略方向日渐清晰，就做世界级的IT硬件制造商，且已具跨国公司雏形。但神州数码在战略上仍不甚清楚，郭为必须回答一个问题：神州数码若也想如今日之联想般成为世界级企业，靠什么？　　至今仍贡献神州数码大半营收及作为主要利润来源的分销业务，本是联想系起家之本，但时至今日这一行业已日薄西山，前景决不可寄予此。从2005年下半年至2006年中，有关神州数码将向英迈国际出售分销业务一事传得满城风雨，方式及价格等细节皆描述得有模有样，但最终没了下文。　　知情人士称，出售事宜绝非空穴来风，只因郭为犹豫不决，不能下定决心。虽然从近几年所强调并努力的方向看，神州数码试图摆脱对分销业务的过分依赖，但着力培育的软件和IT服务业务并未能成为新的利润支柱，尚需分销业务的滋养。　　一位分析人士认为，神州数码究竟能否再有一番作为，与郭为的心态关系甚重，不知他能否回到中小公司的心态，承受二次创业的压力。与其一味守着分销业务维持着公司照常运行，倒不如破釜沉舟，集中资源从突围到突破，未尝不能闯出IT服务的新天地。　　而神州数码现在略显尴尬的处境则衬托出柳传志意味深长的态度。事实上在分拆之时，尽管柳传志对于杨元庆和郭为二人并未有亲疏之分，但分销业务的前景则是大家都看得见的，而分拆之后，柳传志并未在神州数码担任任何职务，由老臣李勤出任董事长。如今柳传志对神州数码也言及甚少，除非郭为再有重量级动作，否则将会在联想系内被边缘化。　　更具魅力的投资　　柳传志将联想至今的发展划分为两个阶段。一是服务制造业阶段，联想在这阶段做了四件事情：高科技产业化、和国外企业竞争中取胜、国有企业股份制改革、总结管理规律并培养杰出人才。二是创办非相关多元化公司阶段，为了风险平衡及提高资金利用率，联想控股进入了投资与房地产领域。　　他表示，“第一阶段做的四件事情，为第二阶段奠定基础”，由于多年来在资金、人才、经验以及品牌方面的积累，为联想控股开展非相关多元化业务提供可行性。言下之意，联想的成功经验复制到投资领域，可以不断造就出成功企业来。　　联想投资以大IT领域投资为主，关注创业期和扩展早期；兼顾非IT领域的机会。在三家新的子公司中，这是柳传志倾注心血最多者，也是目前表现最好者，已进入国内一流风险投资商行列。而弘毅投资专事并购投资管理，主要投资于成熟行业的成型企业，重点关注需要改制的国企和快速成长中的民营企业。除了初期启动资金外，联想控股并未向这两家投资公司投入更多资金，其目前管理运作的基金多来源于私募，但运作模式尚未成熟。　　相形之下，融科智地则是沉淀资金最多者，据称有20亿〜30亿元用于土地储备，这也充分反映出柳传志对房地产业的乐观判断。事实上，房地产业目前仍具有典型的投资特性，对于中国长期的城市化进程而言，这是一个成长空间极为广阔的行业。融科智地目前的开发规模并不算大，但摊子已经铺开，为进入第一集团打下了基础。　　尽管投资业务仍在发展中，但对于此前依靠制造和分销赚取辛苦钱的柳传志而言，卓越网的转手、中国玻璃的上市，都展现出投资业巨大的财富效应。投资家身份已比实业家更具魅力。柳传志说：“通过我选的人把联想的基础管理思想，特别是建班子、定战略、带队伍‘三要素’等内容传承下去。做投资是体现这种价值最好的一种方式。”　　在柳传志的设想中，联想集团一旦在近一两年内调整好发展步伐，就会以不俗的业绩支撑股价，如此则可以融得资金投向研发，他认为以世界为舞台的联想集团可以做出更漂亮的动作。而在联想控股层面也会有更大的动作，介入金融领域后，联想会把原来做产业的经验，整合、培训人才和融资的经验带入更多的产业领域，例如建材行业，再帮它们打入海外市场。　　从老联想分拆至今6年间，柳传志带大两个孩子后，又抚育了三个小孩子。在此过程中，每个领域的领军人物都成长起来，联想系由此形成了“1＋5”的格局，而柳传志个人至高无上的权威地位也得以奠定。在业务健康发展的同时，有一批出色的新领军人物涌现，这或许是联想比之同时代的中国企业最大的不同和优势。　　柳传志认为，“除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导者最重要的任务了。”他培养年轻人的做法，首先是让他们逐渐参与决策，参与管理，一方面在价值观、思想方法甚至工作技巧等诸方面求得一致；另一方面要求他们不能当被动式接受、传递的“齿轮”，而是要当主动思考、创造执行的“发动机”。接下来，则是责权利清楚后，放手给他们以机会和舞台，让他们在工作中锻炼成长起来。　　“我可以指导，但绝不代替他们。”柳传志表示，“这样做有几个好处，一是群策群力，企业能避免大的决策失误和经营震荡；二是他们有职有权，积极性能调动起来；三是他们独当一面后，我能腾出时间和精力思考一些关乎公司发展的更重大、更长远的问题。”　　从20多年前带领10名科研人员走上创业之路，到如今5位新领军人物的集体浮出，柳传志经过了数次人事震荡。在此过程中，其控制力则愈加成熟，并最终较好地解决了元老退出问题和接班人培养问题。　　权力格局的更迭　　1990年，柳传志经历了第一次人事危机，两年前进入公司的孙宏斌在担任负责开疆拓土的企业部主任经理后，出现了可能的“离心”倾向：企业部有自己的章程，并出版《联想企业报》。当时身在香港的柳传志听闻消息后赶回北京，与李勤、胡靖宇商量对策，多年以后，柳传志承认，这是惟一让他感到“心里有点发慌”的关键时刻，因为“主要是不了解局势”。　　事情的解决如今看来仍充满戏剧性。孙宏斌终因“经济问题”被送进监狱，尽管若干年后又被改判无罪。尽管很多人对柳传志采取如此严厉的手段不可理解，但在当时的情况下也只能果断控制住局势，并从此确立下“企业利益神圣不可侵犯”的概念，成为一条“高压线”。　　但对柳传志真正的考验出现在1993年，在研发、经营乃至人事安排上，他与倪光南之间出现了越来越多的分歧，而倪光南则开始不断向上反映，并怀疑柳传志有经济问题。“倪柳之争”的结果是，日，在联想中层以上干部会议上，中国科学院代表李致洁宣读了《关于联想集团领导班子出现分歧的情况通报》，认为“问题的核心是在研究的战略上谁说了算，柳传志同志在经济方面有没有重大问题”。随后，李勤代表联想董事会宣布解除倪光南总工和董事职务。　　此后，倪光南开始上告，能够上告的地方他几乎全告到了。中央纪委、监察部、审计署、证监会等部门先后都对倪光南上告柳传志的问题进行了调查。1997年8月，中科院组织了院监察、审计、高企等司局，配备财会人员，由其党组副书记带队，进行了一次大规模的调查，结论是“所提四个方面的问题，均系工作中的不足和问题，调查中没有发现个人有违法违纪问题。”2年后的日，联想董事长曾茂朝宣布解聘倪光南，“倪柳之争”终告一段落。　　而在倪光南上告高峰的1997年，正值联想进行南北整合(即做汉卡的香港联想和做PC的北京联想)的关键时刻。早在1994年经济学家周其仁便曾建议柳传志进行整合，直到1996年初香港联想大亏损事实暴露，柳传志才决心借机整合。早期合作伙伴、香港联想总经理吕谭平最终出局，整合也在与上告事件的纠结中，于1997年11月完成。　　此后联想进入了快速发展的3年，也没了惊心动魄的故事，柳传志成为无可争议的惟一核心。直到2000年分拆，联想系的架构变成了“1＋2”，除了曾茂朝和李勤进入联想控股董事会外，其余“老人”皆已逐渐引退。今日的联想控股董事会中，柳、曾、李之外，中科院的代表仅有杨柏龄一人，新生代中则有朱立南和陈国栋。　　谁是接班人　　在如今“1＋5”的架构中的5位新领军人物，除了赵令欢为空降兵外，其余4人皆长期服务于联想(朱立南中间曾有几年独立创业)，并都是在市场上冲杀出来的，其血液中已充溢了联想的文化基因。　　从2000年分拆时，外界便开始争议柳传志的接班人问题。当时有一说法认为，杨元庆的联想集团代表着现在，郭为的神州数码代表着未来。另有说法则称，柳传志本打算让杨元庆接班，郭为做杨元庆的副手，可“一山难容二虎”，而柳传志“又舍不得让郭为走，所以才要另外搭出一个舞台”。　　所幸的是，分拆之后的联想集团和神州数码尽管各自都曾遇到困难，但都发展得不错，“因人设事”并未影响到联想系的发展。而柳传志则只后撤了一步，不仅联想系没有交班，反而又发展起了新的投资事业，潜在的接班人人选又多出了3位。　　2007年初，柳传志在谈到相关问题时表示，我总是要一步步退下来，我的理想是把联想办成一家没有家族的家族企业。单纯的职业经理人在事业心上不如家族企业，但家族企业不好的地方是任人惟亲，我希望结合它们两点，让接班人把它当事业来接。现在的5个年轻人都认为联想是个事业，接下来是如何从架构和规则制度上去激励他们。尽管大联想系接班人尚未清晰，但在“1＋5”架构中已露出初步端倪。　　作为最为核心的PC业务的领军人物，杨元庆在并购IBM PC 业务时让出了CEO职务，而其担任的董事长事实上在跨国公司中并非管理核心，但全球第三的行业地位毕竟让其拥有了更高的平台。有分析人士认为，成就联想PC事业的杨元庆更擅长实际业务运作，战略眼光及管理能力并不突出，分拆后一度迷失于多元化便是例证。因此他认为杨元庆执掌大联想系的可能性极小。　　而在孙宏斌事件和整合香港联想中起到重要作用的郭为，曾被视为与柳传志更为亲近，其对柳传志的真诚敬仰也让人赞叹不已。但分拆至今，神州数码在联想系中却日渐显得不那么重要了，无论是产业战略地位、营收规模还是利润贡献。犹豫不决的郭为若不能为神州数码带来质变，大联想系接班人基本与他无缘。　　在余下的3人里，朱立南最为看好。早在1989年便加盟联想的朱立南，于上世纪90年代中期曾有过独立创业的4年经历，此后又被柳传志召回，担任企划办主任这一重要职务。在联想控股的三块投资业务中，联想投资的业绩更为出色，这与柳传志投注的心血分不开，但更有朱立南的努力。风险投资业务的历练使得朱立南更具战略眼光和判断力，这对于执掌大局是不可或缺的素质。　　有知情人士称，柳传志接下来关键的任务之一便是扶朱立南上马。但在水落石出前一切都只是猜测，柳传志近期内并不会马上交班，悬念还在继续。大局初定之际，最让柳传志牵挂的是产权问题：“我现在还不能退，后面还有动作，比如法人治理结构、股权关系，我、杨元庆和郭为都有一点股份了，但其他人还没有，我希望用四五年解决这个问题。”　　谋求控股权　　在同时代的企业里，联想的产权问题算是解决得较好的一个，虽然目前并不那么彻底。　　1987年曾有工作组到中关村，选择股份制改造的试点企业，但那时时机并不成熟，联想没有参与。直到1993年，与联想成立背景相似的四通集团在段永基的设计下，开始进行股份制改造时，柳传志向时任中国科学院院长周光召提出“员工持股”的要求。柳传志说，“科学院就是我们的‘婆婆’，而且是一个非常开明的婆婆，周院长非常理解，跟我们说院里非常支持我们进行股份制改造。”　　由于当时联想隶属于中科院，不是由国有资产管理局管辖，致使员工持股的想法还是落了空。柳传志说：“虽然没有实现，但是院长认为我们做了这么多工作，所以给了我们分红的权利。这是我做的第一步。”职工持股会获得了联想35%的分红权。　　时至1997年，在进行南北整合时，柳传志表示在完成后大股东要做三件事：在香港上市的是中国联想，运作均由中国联想完成。中国联想所得之利润，要依照股份上缴大股东，大股东要使用好这笔钱；北京联想要不断产生好的业务卖给中国联想，以增加大股东所持股份；大股东要有董事会。而如果完成了股份制改革，大股东北京联想的股权结构是：科学院占20%，计算所占45%，员工占35%。　　这一架构设计并未能马上成为现实。直到4年之后的2001年，联想被作为股份制改造的试点，由财政部、科技部、北京市牵头进行改造。柳传志称：“财政部认为不能让国有资产流失，让我们拿钱买35%的股份。”经过评估，联想当时的净资产在打七折后约为4亿〜5亿元，而由于近7年来员工所享有的分红一直没有动用，便用这笔钱买下了35%实实在在的股权。　　而在1997年南北整合完成后，联想可以向包括高管在内的员工发行认股权，这也成为对员工的有效激励，高管层也由此直接持有了联想集团的股权。联想集团CFO马雪征称，“当时真是做了非常冒险也是非常果断的决定。”　　值得一提的是，与很多企业领袖在股权结构中追求个人控股不同，柳传志和其他核心人物一共在职工持股会中享有35%权益，相当于间接持有联想控股12.25%股权。而对于另外一个焦点人物倪光南，在1995年解除其职务时，并没谈到有关股份问题。随着倪光南上告愈演愈烈，联想董事会在1998年正式做出决定，不分给倪光南股份。据称在1993年联想内部划分股份时，倪光南所占的股份和柳传志一样多。柳传志后来表示：“如果倪光南到1995年就停止上告，可以考虑给他股份。”　　如今在联想控股层面，中国科学院国有资产经营有限责任公司(下称“国科控股”)持有65%股权，在职工持股会剩余的35%中，联想的创业核心人物又占35%，其余200名原始创业者占20%，其余45%则留给了后来加盟的员工。尽管国科控股并不干涉联想控股的具体经营，在后者的董事会中也只有1名代表，但控股权仍是柳传志必须考虑的问题。联想控股的控股权控制在国科控股这家国有企业手中，意味着一旦中科院出现重大人事变动，也可能会对联想系产生潜在影响。　　控股权是大联想系长治久安的必要条件，也是柳传志全身而退的前提。而职工持股会要想拿下联想控股的绝对控股权，至少还要再取得16%股权，这不仅直接取决于中科院领导层的意志，对于联想这家标志性的企业来说，其产权变动甚至会惊动更高层的管理者。这一步决定性的跨越将是对柳传志渐进式智慧的重大考验。......　　查看全文需要数据库浏览权限，请登录后浏览。　　}