全球油价暴跌之际，中国油价纹丝不动，不能一概而论？(2)_逗逼网新闻哥_逗比新闻哥吐槽_腾讯新闻哥_新闻哥网页版 - 逗比网
全球油价暴跌之际，中国油价纹丝不动，不能一概而论？(2)
作者：rrii
赞加内同时表示，在针对伊朗的国际制裁解除之后，伊朗的首要目标将是夺回那些因为国际制裁而失去的国际原油市场份额。他说，伊朗的短期目标是明年制裁解除后将其原油产量每天提高50万桶，明年底，还将在这一基础上
赞加内同时表示，在针对伊朗的国际制裁解除之后，伊朗的首要目标将是夺回那些因为国际制裁而失去的国际原油市场份额。他说，伊朗的短期目标是明年制裁解除后将其原油产量每天提高50万桶，明年底，还将在这一基础上再提高50万桶。而伊朗的最终目标，是恢复甚至超过其遭受制裁前的原油出口量，并夺回自己失去的国际原油市场份额。
此前，伊朗官员曾多次表示，&在解除制裁之后伊朗要夺回自己在过去这些年失去的市场份额&。但从当前的情况来看，伊朗要实现这个目标并不轻松。国际原油市场现在持续面临供大于求的局面，而OPEC在本月早些时候出人意料地做出增产的决定更是加剧了这种情况。可以说，如果全球经济在明年依然增长乏力，那么这种供大于求的局面短时期内很难改善，就算伊朗的石油企业按照政府要求进行增产，但能否找到合适的买家依然是个问题。
OPEC认为油价复苏需几十年，且仍无法触及近年来峰值。
史密斯称，从供求水平来看，目前中东战事频繁，而北美钻井平台数量同比锐减60%，因此存在大量闲置产能。原油需求也逐渐提升，因此油价上涨是迟早的事。
加拿大原油储量世界第三，仅次于沙特阿拉伯和委内瑞拉。近年来，加拿大原油产量不断增长，已成为世界第五大石油生产国，石油行业占加拿大国内生产总值的10%，且就在两年前，石油产业还负责&消化&加拿大所有工作岗位的87%。而低油价直接导致了加拿大境内数千名与石油行业有关的雇员失业。
中国讨论是否设&天花板价&和&地板价&
据报道，成品油价格机制是否应设置&天花板价&和&地板价&，具体水平如何确定，价格调整方式如何简化、优化，如何保证国内石油供应安全、促进能源结构调整和资源节约利用等问题发表了意见。此次参加会议的有用油大户、货车司机、船主、出租车司机、私家车主、行业协会、石油企业、专家学者等各方面代表。
目前还不知道是要设置最高价格和最低价格，还是设置以参考价格为基准的上下浮动范围。如果是最高价、最低价，他认为，最高价没有意义，最低价可以在国际油价过低时，对国内的石油产业进行保护，因为国内生产的成本远高于主要石油出产国。林柏强更赞同上下浮动的制度，这也是在推行完全市场化过程中的一个阶段。
成品油价格调整在去年12月份经历了两次&暂缓&。成品油价格机制正在征求社会各方面意见，预计新机制出台前，成品油价格将继续暂缓调整。两年来油价调整五次被干预。
说了这么多，那么我们来说说投资者最关心的话题，原油的未来走势，是涨还是继续跌呢？下面本人来简短的讲解一下：以新华油为例
【新华油技术分析】
从日线图来看；油价周四白天和美盘一直处于一个震荡的状态，晚间开始一波拉升，暴涨，给2015年收官之作，来了一个绝地反弹，布林带BOLL中轨走平，165均线开始拐头，寓意2016年的油价反弹在即，K线的形态上面也是收取了一个上下影线的阳柱，整体趋势油价是在三角区间震荡，MACD，红色能量柱开始减弱，KDJ拐头向下，日线图背离很严重。
原标题：全球油价暴跌之际，中国油价纹丝不动，不能一概而论？(2)
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【这些武器看起来很吓人，但其实并没什么卵用】
1. 气球炸弹
“飞得高高越远越好~剪断了线它就死掉~”
二战日本在气球上绑了燃烧弹，利用高空气流送到美国本土，然后降落下来爆炸。
然而并没有什么卵用。
9300 颗气球炸弹里面只有 357 个命中了目标，其中有很多没能爆炸。
两枚飞回了日本。
2.粘性反坦克手雷
“班长！你骗我！这炸药包两面都有胶！”
二战英国出品，目的是扔出去后粘在坦克上爆炸。
然而并没有什么卵用。
因为实战中坦克太脏，根本粘不上去。
后来的建议是让士兵躲起来然后手动粘到敌军坦克上去。
然后他们有五秒时间可以跑路。
前提是手榴弹没有粘在衣服上。
3.圆形战舰
“不转不是中国人”
沙俄在打土耳其的时候开发的圆形战舰。
然而并没有什么卵用。
因为一个炮管开火的时候整条船会旋转。
以及遇到海流船会失控旋转。
全船人都晕了。
”救救我啊！哆啦 A 梦！“
二战德国设计了发射压缩气体的大炮。
可以在 200 米外击穿 2.5 厘米厚的木板。
然而并没有什么卵用。
因为飞机不是静止的木板。
而且这个炮有十米长，十分好炸。
5. 鸭掌手枪
”咕呱咕呱~真呀真多鸭~“
19 世纪的船长见很流行的手枪。
有四个散开的枪管，像鸭子脚。
一次可以攻击四个目标。
然而并没有什么卵用。
因为吧，这个手枪。
无法攻击正前方的目标。
”借我那把枪吧 你说你用不上那玩意去杀谁“
基本上就是在火枪头上套了个金属盾牌。
亨利八世的护卫配备了一百把这玩意。
然而并没有什么卵用。
因为盾实在太沉，根本没法好好举起来瞄准。
7. 潜水坦克
”子非鱼，焉知鱼之乐？”“
二战德国出品，把普通坦克做了防水处理。
目标是潜水渡过英吉利海峡。
然而并没有什么卵用。
首先坦克翻不过海底的大石头。
其次只要一停下就会陷进泥沙里。
乘员就只能游泳逃跑。
”想念你白色袜子~和你身上的味道~“
二战美国为法国抵抗组织开发的强力臭味喷剂。
特点是特别臭。
而作用是用来喷在目标身上羞辱（对的你们没看错）德国占领军军官。
然而并没有什么卵用。
首先，它的作用是，比如说，羞辱。
其次，喷这个东西的人会变得一样臭。
9. 呕吐射线
”旋转~跳跃~我闭着眼~
美国投入八拾万美元开发的光线枪。
通过发光二极管的光线，可以让目标头晕、恶心、呕吐。
然而并没有什么卵用。
因为，想防御这个射线。
只需要闭上眼睛就行了。
10.反坦克狗
”我真是日了狗了！“
著名苏联产品。
二战时期苏军训练的自爆反坦克狗。
基本原理是训练狗背着炸药包跑到德军坦克下面自爆。
然而并没有什么卵用。
首先，训练狗的时候并没有使用移动的坦克。
其次，狗被枪炮声吓到了很多都跑回壕沟去炸了自己人。
最后，据说，苏军是用自己坦克训练的狗。
苏军坦克用柴油，而德军坦克用汽油。
狗子们不熟悉德军坦克的味道。
打起来纷纷往自己坦克下面跑。
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有目击者说他们甚至亲吻垃圾桶，怀疑在给员工洗脑。
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　　在我们这个“私人董事会”（15至20位企业一把手通过互相交流、互相挑战的方式从事自我教育的一个私密组织）成立“半周年”之际，小组讨论的专题为“我们小组需要什么样的核心价值观”。经过4个小时、6轮不同形式的研讨、辩论之后，最后达成一致意见：我们这个“企业家学习型组织”需要的核心价值观为：信任、关爱和挑战。与此同时，我们也厘清了这三者之间的辩证关系：互相挑战是我们的学习方式的基本特征和主要特色；关爱是挑战的“孪生兄弟”，是挑战之所以有效的出发点；而相互间的信任则是我们这样的组织所不可或缺的前提和保证。
　　有意思的是，当小组会议圆满结束、大家热烈鼓掌时，企业家们赞赏的，不仅仅是我们工作的“结果” ―― 在组织宗旨、发展原则方面形成的共识，更多的还是这4个小时的热烈而又紧张的“过程” ―― 之所以能取得如此结果的途径、方法和手段。几位特有“慧根”的“有心人”感叹：难怪，我公司的核心价值观在厂区最醒目的地方挂了好几年，甚至还被制成了精美的小卡片要求每位员工随身携带，但至今感觉不到任何效果！原来，是我们提炼价值观的过程出了问题！
　　这次特殊的小组会议之后，我应邀做过两次“公司的核心价值观为什么没有价值”的专题演讲。现把相关要点整理出来，以飨读者。
　　价值观的形成过程
　　每当我问及企业的核心价值观时，被访的老板们往往只介绍“结果” ―― 挂在公司墙上的那十几个字，而不主动告诉我这个结果是如何产生的。而我，总要不厌其烦地逼问老板，公司的价值观是如何提炼出来的。我对结果的明显轻视和对过程的极端热情，往往让老板们感到困惑甚至愤怒：这个家伙何以如此偏执，非要了解提炼过程的方方面面！殊不知，价值观的提炼过程，在相当程度上决定了价值观对企业的价值！
　　现在，还没有用明确的文字来描述企业核心价值观的中国公司，是越来越少了。然而，要是有人愿意做些粗浅的调查研究的话，就会发现大多数公司的价值观陈述颇为雷同。这关系倒不大，因为区分优秀企业和一般企业，不是看它们的价值观陈述得多么漂亮或与众不同，而是看它们是否真的把贴在墙上的东西当回事，看它们在执行时的一贯性和严肃性。核心的问题在于，大多数中国公司提炼价值观的过程雷同：老板在某一天突然意识到，好像我们的“左邻右舍”中不少都有价值观陈述了，本公司如不在墙上也挂上它几条，似乎有点赶不上趟。于是，在某个会议上与高管们“群策群力”，一般不出一个小时，公司的核心价值观就被这十来个脑袋给“拍”下来了。
　　理性的过程，不是提炼公司核心价值观的最佳选择。遵循这个领域的“老祖宗”James Collins的意见，我在帮助客户公司提炼核心价值观时，走的是感性的路。
　　尽管我的准备工作中会包括高管访谈、阅读公司相关文件等，然而，提炼公司核心价值观的最基本、最主要的途径，是一次为期两天左右的、以扪心自问和相互碰撞、刺激为特征的高管研讨会。会议伊始，我会先让大家就一两个有争议的社会热点案例进行辩论，启发大家进入“从价值观角度思考问题”的境地。随后，我会提出一些与个人价值观有关的问题，要求大家在纸上“不假思索，即刻回答”，如:
　　你的孩子长大成 人，要开始他的第一份工作了，你期望他继承你身上的哪些品质？
　　如果你突然意外地从一个亲戚那儿继承了上亿的财产，你还会来正常上班工作吗？为什么？
　　要是时间许可，我还会在展示了一些名人的“墓志铭”之后，要求大家在哀乐声中为自己写一段墓志铭。当然，上述仅仅是“热身”，等大家都进入状态之后，我的问题便开始向公司“倾斜”：
　　我之所以还留在这个公司干活，是因为这个公司…… (填空)。
　　如果你离开现在的公司去创立自己的企业，你会期望这个新企业具有怎样的特点或特征？
　　为了有助于大家感性地倾听自己内心的声音，而不是理性地去寻求“政治上正确”的答案，我有时甚至还强行要求大家把自己的手放在胸口上，而不要支在脑门上。只有当这长长的“序幕”让大家变得异常感性时，我才感觉“We are ready”，才开始引导大家进入“正题”：我们这个公司需要怎样的核心价值观。我一般先给大家几分钟时间，要求每人写下自己的看法。然后把与会人员分成若干个小组，要求各小组在规定的时间内交出一份大家都赞同的价值观清单。可以想象，那些高管们形成共识会有多么艰难。而当各个小组内的观点好不容易趋于一致时，我马上“强拆”，让高管们在随机重组的小组中再“战”。我还时不时地说一些“怪话”去激励他们的“斗志”：“看看谁的观点得到大多数人的赞同”， “看看谁能真正影响其他人的看法”。如此几轮小组活动后，我们再举行大组辩论，以求得大家对价值观的实质内容和语言表述的一致意见。接着，我还会抛给大家几个经过精心“修饰”的本公司或本行业有争议的案例，要求大家用“新鲜出炉”的价值观去判断其是非。于是，“xiao烟再起，杀声震天”。结合实际案例的研讨，不仅加深了大家对价值观重要性的认识，而且帮助大家及时修正或改善了相关的内容或陈述。
　　提炼价值观的理想过程，不应该是一个理性的遣词造句的过程，而是一个感性的拷问内心的过程。为了保证这一过程的诚实或曰“率真”，经验和教训告诉我，有些“游戏规则”是必须遵守的，如：
　　公司的“一把手”，尤其是民营企业的创始老板，务必“贵人话语迟”。他的话具有“定调”的作用，绝对不能先说。讨论到敏感的地方，我还“指令”老板离开会场，以利大家畅所欲言。
　　先个人，再小组，最后大组；先书面，后口头；先匿名，后公开（对某些敏感话题，我会要求大家将其看法不记名地写在纸上交给我，由我公开宣读后再当众撕成碎片，以保障“作者”的“匿名权”）；这些比较合适的研讨顺序，符合中国人“慢热”、“委婉”及尽可能“不犯上”的特点。
　　价值观的陈述也许有好坏，但价值观本身无对错。研讨过程中，作为“协调者”、“催化师”（facilitator）的我，必须同时担负起“警 察”、 “裁判”的功能，“制裁”、“打击”各种可能破环民主讨论氛围的言行。当然，会议伊始，我必须首先开诚布公，向所有与会者申请这一“特权”并得到他们的批准。
　　我觉得，从某种意义上来说，公司核心价值观的研讨过程比结果更为重要，或者换句话来说，研讨方式比内容更为重要。假如公司管理层没有经历过一个“真情投入、充分民主”的研讨过程，从而在心底里把饱经“锤打”、“撞击”而提炼出来的价值观视为“我们的”，那么，贴在墙上的价值观陈述哪怕再押韵、再动听，也是毫无作用的。
　　然而，提炼过程对了，只是价值观“落地”的首要条件满足了。经验和教训告诉我们，要使企业的核心价值观起到其应有的作用，还有另外三个必不可少的条件。在“续篇”中，我们会接着与大家细细研讨。
　　张明教授于20世纪90年代中期提出了基于价值观的领导理论。他认为：领导和其下属的关系是以共同价值为基础的。持有明确而崇高的价值观的领导者，向组织注入价值观，与跟随者的价值观和情感发生共鸣，把组织理念内化到个人内心，并以此为基础孕育组织文化，通过阐释愿景和管理实践，达到上下一致，激励下属完成工作并提升组织绩效。House等人进一步研究发现，基于价值观的领导 （Value-based Leadership）对组织绩效有显著的正向作用，在实践基于价值观领导的企业中，三年内企业利润率提高了15%~25%。
　　用价值观去领导具有极大的力量。一次，《财富》杂志的一名记者约好了去沃尔玛的创始人沃尔顿的办公室采访，但等了半小时还没有看见沃尔顿出现。记者心中有气，不禁想：你以为你是谁，有几个钱就了不起，你看不起我这个小记者，我就凭这支笔和你斗一斗……当秘书经过办公室的时候，见这位记者仍在等，便说：让我找找他。后来秘书说：找到了，他就在前面20米的零售店门外。
　　那位记者立即去找沃尔顿，看见他正为顾客将货物装箱，并抬上货车。
　　一位世界上最有钱的人，居然做这种工作？那位记者对沃尔顿说：“你不是答应在办公室等我吗？” 沃尔顿答道：“当然，我是在等你来啊。” 记者问：“那你为什么在这里？” 沃尔顿答道：“我的办公室就在街上。客人最需要我的地方，难道是在空调房里吗？”
　　沃尔顿对此进一步解释道，“所有同事都是在为购买我们商品的顾客工作。事实上，顾客能够解雇我们公司的每一个人。他们只需到其它地方去花钱，就可做到这一点。衡量我们成功与否的重要的标准就是看我们让顾客――‘我们的老板’满意的程度。”沃尔顿身先士卒，常常出现在顾客最需要的地方，充分体现了“顾客就是老板”企业价值观。他的言行一致正是他获得成功的关键之所在。
　　伟大的公司不仅仅因为领导者能够践行正确的价值观，还有赖于建立起基于价值观的组织体系。以HR管理实践为例，那些成功公司都在六个环节上与价值观有良好的吻合：价值观、文化和战略的衔接；招募适合公司文化的人才；投资于人；共享信息；基于团队的工作体系；相应的回报体系。
　　玫琳凯的实践就是成功典范。公司创始人玫琳凯&艾施女士（Mary Kay Ash）基于自己的价值观，把黄金法则（你希望别人怎样待你，你也要怎样待别人）带入公司的管理和个人领导行为。她认为自己有使命把爱心和对人的尊重、信任注入组织。
　　她的领导行为赢得了下属的敬重和追随。在她眼中，损益表里的“P”和“L”，不是通常意义的“profit”（利润）和“loss”（亏损），而是 “PEOPLE”（人）和“LOVE”（爱）。玫琳凯的案例之所以能够进入哈佛商学院的案例库，就是因为艾施女士建立了一个基于价值观的组织并取得卓越绩效。艾施自己总结说，由于“树立了这些价值观，员工乐意在团队中工作、贡献，以公司使命――丰富女性人生为荣，把个人事业与公司发展结为整体，哪怕是对于那些超出本职的任务，也乐于承担。”
　　越来越多的企业认识到价值观的重要性，相信坚守价值观是成就百年企业的唯一秘诀。2009年，新上任的宝洁CEO麦睿博（Bob McDonald）提出了基于价值观和使命的全新业务战略，并在各种场合宣扬和实践基于价值观的领导力，最终结果证明这一策略是有效的――巨大的财务回报令宝洁从09年的困境中反弹，实现快速增长。
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