与普通管理学著作不同，本书很多观点与想法都是来自我亲身经历与实践，目前已完成，构思一年，写作两年时间完成，大约有25万字，正在联系出版社准备出版，有兴趣的请联系QQ: ;微信号：wangli　　本文暂定为15个章节，分别是：　　1.什么不是决策　　2.什么是决策　　3.什么是好决策　　4.决策的组织环境　　5.决策者的素质准备　　6.如何做好决策　　7.决策的八大偏见　　8.决策与顾客　　9.竞争决策　　10.破坏性创新决策　　11.移动互联网决策　　12.直觉决策　　13.人才选拔决策　　14.接班人培养决策　　15.如何决策未来
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　　前 言（1）　　为什么要写一本关于决策的书呢？这与我的亲身体验有关。　　在先后任职的几家公司中，我都能有幸参与最高层的决策会议。我发现决策水平的高低，对公司的影响非常深远，公司内部很多看似“无解”的问题，都能从决策者身上找到原因！ 　　我还发现，真实的决策情景并非想象中神秘莫测；决策并不总是英明、果断的；决策者也不是超凡脱俗的能人，他们更多的是普通人。决策对企业的影响深远，可是决策者的水平却并没有我们想象中高超。据美国兰德公司估计，世界上破产倒闭的大企业，85%是因企业家决策失误造成的。很多企业家在开始决策之前，没有任何决策经验，他们只有管理的经验、做事的常识，却唯独缺乏决策的素质。　　中国的管理学著作，大多讲述一般的管理经验与常识，对企业决策进行深刻论述较少。同样，无论是在政府，还是在企业，对日常管理行为，我们有完备的考核体系。可是对最关键的决策职能，我们却不知怎么评估，也无法考核。决策在“裸奔”，在监督的真空状态下运行；而且，很多企业家被日常琐碎工作包围，并自以为这就是决策，其实是严重的认识误区。　　何谓决策呢？因为你是决策者，那么你的所有工作都是决策吗？当然不是！你要先从日常管理中脱身，集中全力做好决策，你才能成为合格的决策者！是你的工作内容定义了你的身份，而不是你的岗位定义了你的身份。　　到底什么是决策呢？　　西方决策理论学派的代表人物赫伯特?西蒙认为，管理就是决策，决策是管理的核心。我并不认同他的观点。我们不能将决策和日常管理混淆，决策是最高端的管理活动，它立于管理体系的金字塔顶端。　　彼得?德鲁克指出，“管理者除了制定决策外还有许多事情要做。但是，只有管理者才有权制定决策。因此，制定有效决策是他们首先要具备的管理技能。”我同意他的观点，这才是真正的决策！　　决策是企业最重要的管理职能，而且是企业领导人责无旁贷的职责。决策是企业家的试金石，制定有效决策是企业家的首要职能和存在基础，是体现领导能力和管理水平的最有效手段。决策就是“做正确的事”，而日常管理则是“正确地做事”，两者有本质的区别。“南辕北辙”的故事大家都听过，可是很多企业却在重复着这种笑话，关键就是因为决策者没有失职了——他没有掌控好企业的战略方向。决策与日常管理的区别判若云泥，我们举一个最简单的例子。　　什么是人事管理和人才决策呢？　　人事管理就是招聘员工，让他做好本职工作，并对其业绩、能力和优缺点进行评估、奖惩。　　可什么是人才决策呢？　　人才决策的第一要务是做好授权管理；第二要务是用之人之长，而非补其之短；第三是继任者选拔与培养，为基业长青提出智力保障。　　传统决策书籍研究实验室状态下的静态决策理论，而本书则试图解释真实情境下的动态决策行为。也就是说，本书放弃了传统理性决策论，更多从行为决策论的角度，试图逐步接近真实的决策情景。我们认为，决策是一种实践和行为，而不是一种理论和模型，“其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就”（彼得?德鲁克语）。正如必须在游泳池里学习游泳一样，我们必须从管理实践中学习、训练如何做好决策。　　决策是从事实真相起步吗？当然不是！当决策材料传递到决策者手中时，所有的信息都被修饰过了。决策者看到的只是不同利益相关者的观点和意见，他看不到事实真相！所以，决策首先是对意见的剖析，对利益的协调。　　已经形成惯例或流程的管理工作根本不是决策，真正的决策是无则可依，无例可循的！　　解决问题是决策吗？勉强算是吧！可真正的决策是把握未来的发展机会，消除潜在的隐患，而不是解决迫在眉睫的问题； 因为抓住了机会，消除了隐患，问题自然不会发生了！中国人天天忙着解决当下的难题，而美国人却在考虑十年以后的机会，决策水平高下立现。　　从优劣对比明显的方案中进行简单的排除选择，这不是决策，而是儿戏。如果你饿了，别人让你 从一块石头和一枚苹果中选择，那你不是在选择（决策），而是在遭受胁迫！　　不要期待决策会全票通过，因为决策不是作秀，在最后拍板之前，你要先听听反对者的意见。没有反对者站出来，你就不要做决策，因为你只看到了问题的一面。　　决策是为了化解风险吗？当然不是！风险是无处不在的，决策是为了提升企业承受风险的能力，而不是杜绝风险。　　决策并不总是理性、英明的，真实的决策情景是混乱、复杂的。决策经常受到首因效应、框架效应、近因效应、晕轮效应、锚定效应、沉没成本等影响。在开始阶段，决策者总试图用理性、逻辑去分析、评估，可是当发现无法摆脱困境时，他就会逐步倾向经验、直觉等非理性决策了。　　有人说，我在决策中学习与成长。千万不要这样做！因为决策是刻不容缓的，等你真正学会了，决策的最佳时机可能就过去了。在决策中，“现学现卖”是永远来不及的，你要找到内行人，而不是让自己成为内行人。　　不要频繁使用强制命令去推行决策。好的决策会被拥护，自然得到顺利执行；只有存在问题的决策，才会受到阻挠。频繁使用命令，必然会降低决策的权威，当权威被消耗殆尽时，决策执行会受到更多的阻碍；为了破除阻碍，很多企业最终走向了独裁和专断。
　　前言（2）　　真实的决策不是静态和固化的，而是充满不确定性。企业要依靠战略指引，做好决策，可是在瞬息万变的市场中，既定的战略会变得模糊不清，随着时间的延长（如超过3年），战略的准确度会急剧下降；运营决策要始终围绕企业的核心竞争力，可是在超强竞争环境中，任何企业都难以建立永恒的竞争优势，企业的竞争优势会迅速崛起又迅速消失，它只是暂时的，且与竞争对手存在着此消彼长的关系；决策要依附于一定的组织体系，可是随着柔性组织和虚拟组织的兴起，决策的组织体系逐渐失去了石的坚性，倾向于水的柔性。可能有人认为在所有不确定环境中，企业的技术专利和壁垒一定是明确的，但是决策在破坏性创新的打压下，看似牢固的技术壁垒很可能会瞬间崩溃，当年的技术霸主柯达的破产和微软的衰落，就是明证。　　真实的决策是混乱、复杂的，但是决策者却是普通和平凡的。决策者不是圣人，不是英雄，更不是智力超越常人的聪明鬼，他们就是普通人！虽然决策者有丰富的经验和阅历，可面对全新的问题时，这些经验和阅历可能会让决策变得更加云遮雾绕。而且，决策者永远无法获得决策事项的所有资料，永远要在不确定性的情况下做出选择。但是决策又必须保证有效（effective），否则宁肯不作决策。这种矛盾的处境，需要决策者不断反思，事先做好决策准备，做长远的决策，少做短期的、不必要的决策。　　决策者的处境与刘慈欣科幻小说《三体》中描绘的人类处境极为相似： 我们总是高估自己的能力和决策水平，又低估决策风险与隐患。我们缺乏在复杂的环境中做出有效决策的能力，更缺乏在一片太平的光景中反思自我的能力。　　管理是一门实践，更是一门修行；而决策则是实践中的战争、修行中的冥思！决策不能反复验证以求“正确”，只能反复权衡以求“有效”。在平淡无奇的管理工作中隐藏着深刻的复杂性，决策者要善于在无声处听惊雷。真正的决策是单调乏味的，绝不像外界所宣扬得那样轰轰烈烈。真正的决策者平心静气、小心翼翼又深谋远虑。他们用合适的、安静的方法做正确的事情，使工作沿着正确的方向发展，绝不是力挽狂澜，下猛药治恶疾。　　企业的大部分问题都源于决策，而对决策的批判，要从决策者开始。本书不是要宣扬决策者的伟大和英明，也不要教唆他们用阴谋和权术去控制企业和员工。本书站在一个旁观者的角度上，从外到内、从下到上对决策者进行了审视，甚至是批判。在企业里，我们用绩效管理对员工优劣进行考核，用财务数据对企业运营状况进行衡量，可是对于造成这一切的决策者呢，没有人敢评头论足。很多决策者享受着指点江山、激扬文字的豪迈，却让别人来收拾烂摊子和背黑锅（这就是某些自大的老板聘用职业经理人的根本原因）。如果在企业内部没有人敢于批判决策者，那么就需要这样的一本书！那些听够了花言巧语，受够了虚情假意的决策者，如果能从本书中得到一点点清凉的警醒，那么这本书也算没有白写。　　世界充满谎言，越是利益之所，更是流言之乡。而管理的真义却是真诚。伟大源于坦率，而谎言和欺骗则会摧毁一切文明。本书不是卓越之作，但无疑是真诚之书，内容无论对错，都是我真实的想法，都是我真实的所见、所感、所想（我认为自己的唯一优点是坦率，而这个优点在管理学研究上得到淋漓尽致的发挥）。读者在本书里找不到成功的“宝典”，更找不到避免失败的秘诀！本书不是手把手传授决策的“九阴真经”，而是提供一种全新的思路和想法，激发管理者对决策的反思。这里没有MBA课堂上的教条，也没有所谓“职场圣经”的哗众取宠，我们只是在探索，以无限趋近于那永远无法触及的决策真相！
　　前言（3）　　我会在本书中讲很多案例，远的如柯达、索尼、诺基亚、摩托罗拉、英特尔、IBM和微软（这些公司在五年前还是MBA经典案例，现在已成了反面教材），近的如苹果、三星、facebook、阿里巴巴（及支付宝）、腾讯（及微信）、百度、360安全卫士、京东商城、苏宁云商、小米手机、乐视网、1号店、高德地图。当然，案例不会仅局限于IT和互联网行业，还有各个行业的翘楚，如电动汽车贵族特斯拉、低价航空的代表西南航空、高级梦幻酒店代表丽思?卡尔顿、电信业巨头华为、房地产业万科和万达、服装“快时尚”品牌ZARA、本土火锅连锁海底捞、这些案例，我并不是只用一次，而是在不同的章节反复引用，以证明不同的观点。因为我认为所有公司的成功或失败，都不可能是单一因素造成的，我们要全面、立体地看待。而且，我对这些公司有褒有贬。例如，苹果和华为在很多章节里是正面典型，但是某些章节里又是反面教材，这也是我一直秉持的观点：企业的成功带有偶然性，成功背后往往蕴含着失败的基因，因此没有企业会基业长青，潜伏的癌症早晚会爆发，只是时间问题。　　在本书里，读者会遇到“现代管理学之父”彼得?德鲁克、决策学大师赫伯特?西蒙、组织发展理论创始人沃伦?本尼斯、战略大师迈克尔?波特、“管理哲学家”查尔斯?汉迪、托马斯?彼得斯（《追求卓越》作者）、吉姆?柯林斯（《基业长青》和《从优秀到卓越》作者）、流程再造之父迈克尔?哈默、“定位之父”杰克?特劳特、大前研一、劳伦斯?彼得（“彼得原理”提出者）等。也许有人会说，这些权威都是“老古董”了，他们代表的是工业时代的管理思想。对了，为了适应IT和互联网经济的发展，我又搬出了弗朗西斯?麦肯纳利（提出“破坏性创新”理论）、克里斯?安德森（“长尾理论”提出者）、普拉哈拉德。如果你什么理论都不相信，你也可以去见见纳西姆?尼克拉斯?塔勒布（提出“黑天鹅理论”）。但是，所有的权威都有局限性，对于他们的观点，我只是批判性吸收。　　局限性？批判？也许这时有人会骂我太狂妄。权威的局限性不是某个人所能批判的，而是企业管理的实践发展，会让所有的理论都显现出局限性来。理论是灰色的，管理实践才会长青。从实践到理论的积淀，需要一个长期的过程，当管理理论流行并成为经典时，它已经落后于管理实践很久了。尽信书，则不如无书。正如托马斯?彼得斯所言：“如果你阅读一本商业书籍，同时一字不落地照搬着书中所说的去做，那是白痴的做法。”所有的理论都有局限性，如果我们还没有发现它的局限性，说明它还不够经典；所谓经典，就是指有很强的代表性，而代表性往往仅局限于一时、一地。　　管理是一门实践，但不是一门科学。在实践中，每个都有心得体得，因此每个人可以“为师”，但是即使是在商界浸润几十年的老江湖，也会有认识的局限性，因此每个人又有不足，需要虚心当个学生。我虽然写了这本关于决策的书籍，可是我没做过决策，我一直是以一个旁观者的角色在默默观察决策。可这无妨于我对决策的理解。彼得?德鲁克一直是企业管理的旁观者，可是他的著作却奠定了管理学的基础。我不敢自比彼得?德鲁克，我也不是要当决策者的老师，我只是将自己的“局外之见”明示“局内之人”，是“清”是“浊”，大家一起评判吧！
　　第一章 决策不是什么　　“名不正，则言不顺；言不顺，则事不成。” 明确概念，是开展论述的第一步。要谈论如何做决策，我们首先要了解什么是决策！　　要明白“决策是什么”（我们在第二章叙述），我们先要知道“决策不是什么”（这是第一章的内容）；而在知道了什么是决策后，我们还要知道什么是好的决策（这是第三章节内容），这样才能保障我们决策有效。　　一说到决策，大家都很熟悉：政府决策、企业决策、个人决策……对于这个熟悉的概念，我不得不说，我们的理解有概念扩大化、误用化的嫌疑。　　从企业管理角度讲，决策是专属企业领导者（包括老板、企业家、CEO们）的职责。对决策的限定也是对决策者职责的限定，防止他们做过多的“伪决策”，却忽视了“真决策”——这种现象在企业非常普遍。　　读者可以对照着读本书的第一、二章，前两章的很多内容都是一“真”一“伪”相互对应的。有对比才有反差，有反差才能看清真相，我不敢说洞悉了决策的真相，只能算是管中窥豹，抛砖引玉吧。　　
　　决策不是从事实开始　　决策的第一步是什么？很多人说是搜集材料，看清事实，可问题是我们能看清真相吗？由于认识的局限性，我们无法看清真相，真相永远掩盖在利益之后！　　早在2000多年前的希腊，柏拉图在《理想国》的洞穴寓言中就明确指出：人类本身具有很强的局限性，自以为看到的世界的真相，可那其实只是火光投影在墙上的影子。我们不知道影子产生的原因，以为这些影子就是“真相”，我们用不同的名字称呼它们并习惯了这种生活。　　“洞穴寓言”的故事告诉我们，人类对世界的感知，恰如“盲人摸象”——我们用自己的方式去感知世界，用不同的名称描述事物，用局限性很强的规律去预测事物的发展。局限性带来偏见，常常使人先入为主地判断、评价某件事情。　　屁股决定脑袋，立场决定观点。“盲人摸象”这则寓言故事大家都听说过，可是我们不知道的是，我们每一个人其实就是寓言中的“盲人”：我们虽然能看清楚一头大象的全貌，可是囿于年龄、专业、经验和职位的局限，我们对同一问题的看法往往迥然不同，很难看清问题的全貌。别人的观点和意见，初看可能非常不合情理，但是当我们站在他们的立场考虑问题时，可能就会十分认同。盲人站在不同的位置上去感知大象，认为大象就是“绳子、柱子、蒲扇”，他们的感受如此真切，根本不相信别人的其他意见；可事实上，只有综合不同利益相关者的意见，我们才可能像拼图一样，逐渐拼出大象的本来面目。　　在这个世界中，恐怕只有上帝才是全知全能的，而我们每个人的认识都是片面的。可是我们并不是认识世界的全貌，而是通过寻找更多的证据，拼命证明自己的片面。　　决策是一系列管理活动的关键一环，也是最后一环。当决策被摆上桌面时，说明问题已经很严重，必须要最高层出面解决了。决策者必须明白，摆在桌面上的材料，是意见的汇集，而不是事实的集合；信息是被修饰过的，所有材料都是观点和看法。　　在企业内部，决策信息的搜集主要是由中、低层员工完成的，他们在既有观念的指引下，去搜集能够佐证自己看法的材料，并且一般总能找到。　　如果我今天说“内向容易使人成功”，我可以找到很多名人故事佐证自己的观点；同样，如果我明天改口说“外向更容易让人成功”，我同样可以找到更多的名人故事。在这个世界上，完全相反、相悖、矛盾的事例太多了。为了支持某个论点，只要你愿意找，总能找到一大堆证据。同样，相反的论点，也能找到一大堆证明材料。　　企业越大，组织结构越复杂，对信息的筛选就越严重。决策者获得的信息是被修饰过的，甚至是伪造的。每个人都有趋利避害的本性，没有人愿意提出不利于自己的观点和意见。决策是不同利益之间的博弈，所有人都试图诱使决策偏向自己的利益，他们会事先筛选、修饰流向决策者的信息，并把自己的意见与主张隐藏在里面。　　在完成最终决策之前，下属已经对决策方案进行了初步筛选，并在心目中对这些方案进行了排序。而这又必然反映到方案陈述上，对决策者产生心理影响。　　例如，一份提案涉及两个实施方案X、Y，而提报人倾向于X方案（这种方案并非最优方案，只是比较省心省力），那么提报人会首先介绍X方案，并且大书特书其优点，这会先入为主地在决策心目中建立良好印象；而Y方案却放在后面，只是草草介绍，并着力突出其缺点。面对这种情况，决策者必然会被诱导倾向于方案X。　　中国式的决策场景往往是这样的：决策者待在办公室里，听取别人的汇报来做决策。可是，掌握第一手材料的基层员工又极少出现在决策会议上。当决策者遇到不明之处时，他能依靠的只有经过修饰的汇报材料和一知半解的中层管理员，这就导致重大决策是建立在个人观点和主观评论之上，而不是全面的事实信息之上。　　即使决策者亲自去搜集信息，也同样带有偏见。决策是复杂、多变的，存在很多未知的问题。决策者也是普通人，由于认识的局限性及固有偏见，很难看清问题的真相，他只会看到自己想看到的，却听不到不愿听到的。　　决策者在筛选信息之前，往往对决策问题已有模糊的观点，因此他会主动寻找能支撑自己观点的信息，而忽略对观点不利的信息，这种带有成见的信息筛选，对决策是非常有害的——我们以为自己在推理、论证，其实只是在寻找心理安慰！　　如果决策者每天接受的信息超过了他的心理承受限度，他会戴着“有色眼镜”，自动筛选信息，过滤掉那些造成心理抑制的信息，而只留下自己愿意看到的信息。当决策者自以为全面掌握了情况，可以决策的时候，他应该反思:“我其实只掌握了一半的信息，而自动忽略另一半信息。”
　　先说明一下，第一章分为11个小节，主要是纠正传统观念对决策的一些误解。各小节排列如下图所示：　　
　　日常管理不是决策（1）　　把日常管理当成决策，无形中导致对决策的轻视——原来决策这么简单，我天天都在做决策！可是当真正的决策来临时，我们必将会为轻视付出代价。　　老板每天工作繁忙，日理万机，这是否代表着决策者称职呢？当然不是！殚精竭虑、鞠躬尽瘁从来不是决策者应有的精神状态。如果你是这样的，这说明你越权了，把下属的权力剥夺了。有一些老板经常有错误的想法，认为自己站在决策者的位置上，那么自己的所有工作都是决策，这其实是本末倒置；老板只有专注于决策，才能成为合格的决策者和优秀的企业家。　　老板田某每天一进办公室，找他签字、盖章、拿主意、定方案的人就络绎不绝。田某几乎中午都不休息，一直忙到晚上下班还有人候在办会室外面。田某也算是非常敬业的人，直到处理完所有工作才会回家。他是整个公司最累、最忙的人，也是下班最晚的人。每天处理二、三十件事，他的工作效率很高，也很有成就感。　　一天，一个他很赏识的下属提出辞职，他问原因。下属答曰，公司工作效率太低，很多事情都是一拖再拖。　　田老板惊呼不可能啊。我很勤政，每天都坚持把所有事都处理完毕才走人。　　下属回答说：“正是因为所有的事情都由你一人处理，员工没有自主决策权，才导致公司工作效率低下。一遇到任何问题，都要等你的指示，有时从早等到晚，终于向您汇报完了，您不是因为不了解情况胡乱指示，就是即使指示正确了，问题又出现了新变化，只能再次请示。”　　“您自认为工作效率高，可是您有没有想到，如果您每天处理二十件事，这就意味着你在决策第一件事时，其他十九件事以及相关的业务、人员、资金都在闲置等待。”　　“而且，由于您不放权，导致下属对工作根本没有责任心，发现问题隐患了，很多人都秘而不报；即使有心向你汇报，考虑到要等一整天，因此也就放弃了。”　　“还有，您每天处理的事很多，你在给这些事项排序时，总是把简单、紧急的事排在前面，而把复杂、影响更长远的事排在后面。这样决策效率虽然提高了，可是等到更考验您决策能力、管理经验，也更耗费时间和精力的复杂问题摆在您面前时，您的精力已跟不上了，时间也不多了。这些对公司影响更深远的重大决策，您却用了最少的时间和精力，草草决策，结果为企业发展埋下了隐患。时间一长，隐患爆发，变得紧密问题时，这才摆在你优先决策的计划表上。”　　把日常管理当成决策，我们称之为“错位管理”，既浪费了决策者宝贵的时间与精力，又剥夺了他人行使职权的空间。　　错位管理在企业里很普遍：高层不去决策，却干着中层日常管理的工作；中层干部无事可干，只能去做具体的执行工作；而低层职工只剩下跑腿打杂了。　　错位管理的后果极其严重。首先，有才华的基层员工跑了，只剩下混饭吃的懒人，因为他们的价值在这里得不到体现；有领导力的中层管理者（他们本来是高层的预备人选）也跑了，只剩下刻板教条，只知道贯彻领导意图而不知变通的庸才；老板们则很忙很累，每天都忙着解决火烧眉毛的急事，却根本没有时间好好考虑企业运行发展的根本问题。　　如果把错位管理的企业比喻成一艘大船，你就会发现，本来应该掌舵的船长在做维护工作，本来做维护工作的中层管理者在拼命划船，而普通水手都在甲板上晒太阳，却没有人关心大船正撞向冰山。
　　日常管理不是决策（2）　　决策者对日常事务的越权管理，严重束缚了中、低层员工能力和业务水平的提升，导致了他们责任心的缺失——遇到问题，他们从不考虑怎么解决，而是一股脑向上推。导致决策者天天救火式的管理，疲于应付具体问题的处理。可是决策者不可能对企业的方方面面都了解透彻，对于不熟悉的领域，决策者只能凭着别人片面性的解释和自己的一知半解，做出似是而非的决策。当决策指令明明错误时，出现问题是必然的。可是，在企业内部没有人敢于问责决策者，因此出了问题又都给归因于下属或外部原因，企业内部推诿扯皮的现象就会越来越多，人心就会越来越涣散。　　这是W君的一篇管理日记，他用自己的亲身经历和感受，为我们管窥“企业决策”提供了借鉴：　　W君曾先后在几家国企工作过，其中在两家（暂定公司A与公司B）都是直接参与高层决策会议，这使他了解到很多经营活动背后的真正决策动因。而且，经过对比，W君发现A、B两家公司迥然不同的经营水平竟然与决策会议运行有着莫大的关系。　　首先说公司A建立了非常明确的分级决策体系，能上最高决策会议的议题都是涉及公司经营的重大问题，或者下级决策会议无法裁决的分歧问题。当W君拿到这些会议的材料，发现它们都已修改过多次，每份材料都简洁概括。与会领导在发表意见时，也都是观点鲜明突出。而且，W君发现公司A的总经理在修改会议纪要时，总会把一些太过细节、或技术性的问题删去。　　W君问何因？　　总经理答道：“纪要是集团决策的成果，不能出任何的纰漏。原则性、概括性的语言永远不会有错，而太过细枝末节的表述可能与事实相差很远，写进纪要里面，万一出了问题，就是自找麻烦。”　　W君又问道：“可是不写清楚，会不会出现决策执行走样的问题？”　　总经理笑着说，“我只管方向和结果，怎么做、如何完成是中层领导的责任，与我无关。”　　W君虽然对总经理的话半信半疑，但事实证明，公司A确实发展得很好，各项业务有序推进，基层员工的工作量饱和，中层奋发有为，而高层则普遍很轻松。　　可是公司B就不一样了。W君刚到此公司时，就发现公司的运行混乱，反应迟缓，有令不行、有禁不止的现象时有发生。W君暗想：是不是决策层不够勤政呢？可是经过深入了解后，他才发现自己的想法错了。　　首先说公司B的决策层非常勤政，有时会议一开就是一天，甚至边吃饭边开会，而且每次的会议议题都很多，上至战略决策、运营计划编制、绩效考核，下到非常细节的、专业性技术性问题都拿到决策会议上讨论。　　而且W君发现一个有趣的现象：越是需要高层决策的原则性问题，领导者总是草草略过，反而对一些技术性的专业问题，所有人热衷于发表高谈阔论；而这些技术性问题又恰恰是决策者的“短板”——他们由于不够了解，只能反复讨论，而迟迟下不了决策，于是决策会变成了讨论会，而且越拖越长。　　经过观察，W君发现公司Ｂ运行迟缓与决策会议有关。因为大小问题都要等到决策会议上讨论，所以会议不开，就没有人敢下决定，大家都在等着。又由于决策会议纪要对那些细节性、技术性的问题往往语焉不详，含糊不清，所以导致那些业务经办人即使拿到会议纪要也是束手无策，根本不知道应该怎么具体操作。而且，公司B在某个行业里已探索了五、六年，但是中、低层职工的专业能力却非常薄弱，很多业务知识都不具备；而高层决策者虽然对各项工作都能面面俱到，但是涉及操作层面的问题，又总是不甚了解。　　W君曾经问过与某位主管打过交道：“为什么员工们对一些本职范围内的问题都不太了解呢，缺乏根本的判断和专业能力呢？”　　他答道，“判断对与错，采用什么方案，都是领导的事。我们可做不了主，也担不了这个责任。”　　“那你觉得领导的决策质量怎么样？”　　他笑笑，“决策质量高低与我们无法，我们只管执行。照着会议纪要去执行就行，即使出了事，也不怪不到我们头上。”　　通过W君的管理日记，我们发现正是决策层对细节问题、技术问题的错位管理、越权决策，严重束缚了中、低层员工能力和业务水平提升，并且导致了责任心的缺失——遇到问题，他们从不考虑怎么去解决，而是一股脑向上推。　　高管们由于害怕承担责任，也不愿意个人决策，只会把问题都推到决策会议上。由于决策会议是集团决策，即使出了问题，也找不到个人责任，所以大家乐于什么问题都拿到决策会上决策，最后苦了“一把手”决策者——面对自己不懂的问题，他像被架在火上烤一样，在百般估量与权衡后，只能艰难地拿出一个似是而非的决策，这就是公司B管理混乱的根源。
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　　程序性工作不是决策　　很多书都将决策分为程序性决策和非程序性决策，并认为程序性决策就是简单、常规工作，是由基层员工做出的，而非程序性决策则是复杂、创造性的战略决策，是由企业高层决定的。可实际上，这种分类是错误的，会误导决策者。　　本书认为，程序性决策根本不是决策，它只是普通的事务性工作，只有非程序性决策才算是真正的决策。决策不是对经常重复出现的例行问题的抉择，而是对非程序化的，低频率重大事项的抉择。　　决策的根本特征是不确定性，这才能凸显决策者的能力与勇气。可以量化的，有一定处理程序的问题完全可以交给别人去做，根本不需要耗费领导者的精力，因此这不是决策。　　程序性工作就像是人体的呼吸一样自然、轻松，是大脑下意识的行为，如果一个人想时时刻刻控制自己和呼吸，那他就会变得异常辛苦，而且根本无暇他顾。　　程序性工作额有明确的操作说明，完全可以授权员工自己处理。这不仅可以节省决策者的时间和精力，也是避免“人存政举、人亡政息”的人治悲剧的有效手段。　　而且，决策者对内部程序性管理关注越多，对外界的竞争风险就越忽视，越容易妄自尊大、执迷不悟，认为自己无所不能——看，我多厉害，公司一切事务都由我来决定，没有人比我更聪明、更能干，久而久之，个人崇拜思想逐渐蔓延，企业距离破产也就不远了。　　企业在成长过程中，必然要从“人治”的随意性走向“法治”的标准化、规范化。带领企业从初创到逐渐成长壮大的是老板，可是引领企业实现从自由王国到必然王国跨越的却是完善的制度体系，形成标准的程序性工作流程。　　在企业发展早期，老板的意志非常重要，因为没有规章制度，很多事情都必须由老板亲力亲为才能完成。可是随着企业的壮大，精明的老板应该逐渐把自己的管理哲学形成标准化的程序规范，向全企业推广。这个工作一方面将老板从日常繁杂的工作中解放出来，另一方面又有利于企业文化和价值观的形成。　　在企业文化和价值观的指引下，员工完全可以依据标准化作业程序，处理很多工作，根本就不需要请示决策者。决策者也应该乐于看到这种情形，这是企业健康持续发展的根本之道。为什么很多企业决策者夙兴夜寐、殚精竭虑，可是企业管理依然一片糟呢？就是因为企业非但没有实现管理的程序化、流程化，决策者相反还要干扰程序性工作的开展。
　　决策不是解决问题　　决策不是用来解决问题的！　　有人会问，如果决策连问题都解决不了，那么还有什么用？　　我的回答是：如果企业的决策水平高超，就不会有危机问题发生了。这也正好印证了彼得?德鲁克的那句名言：“管理好的工厂，总是单调乏味的，没有任何激动人心的事件发生。”　　可是，在现实生活中，无论是政府，还是企业，都把解决问题作为评价领导力水平的重要标准，这是错误的绩效观。这种人才观和政绩观隐含着极大的误区——重用能解决问题的人，而不是规避问题的人；重奖雷厉风行、善于搞大动作的人，排斥和风细雨、不温不火的人。在这样的绩效观指引下，很多管理者都盼着“大事”发生，并渴望通过在解决“大事”中一显身手，获得向上爬的政绩。　　A和B两县县长同时上任，A县猛抓实干修缮水利工程，数月高质量竣工。B县则无动静。　　夏天，洪水至，A县固若金汤，B县四处汪洋。　　抗洪救险，记者云集B县，B县长频频在救灾一线出镜，名声大振，报载“创造了救援史上的奇迹”。数月后，升为副市长。 A县长悟然，从此不修水利，盼望下一次洪水。　　把“问题”当政绩，是中国很多地方政府的通病。本例中，A县防患于未然，以较小的预先支出，保一方平安；B县在出现洪水后，投入巨额人力、物力、财力，却仍然无法保障人民生命财产安全。因此，升职的应该是A县县长，B县县长不仅不应该升职，相反应该被问责。　　如上文“县长治水”的例子，在企业里，能够把问题消解于无形的战略规划、制度流程等基础性工作总是容易被忽视，反而是那些临危受命、力挽狂澜的英雄好汉总是被大书特书。可是，力挽狂澜真英雄，和风细雨非好汉吗？　　为什么我们需要解决问题的能人呢？有人说是因为问题太多。为什么问题太多呢？因为没有做好预防措施。为什么没有做好预防措施呢？没有人问答！　　说到这里，我们发现一个恶性循环：没有做好预防措施→产生太多问题→需要解决问题的人→不需要防范问题的人→有更多的隐患发生→需要更多解决问题的人。　　试问：　　如果水利工程做得好，还需要抗洪救灾的伟大精神吗？　　如果吏治清明，还需要扫黑除恶的雷霆行动吗？　　如果煤矿安全生产，还需要相关领导坐镇矿难现场，争分夺秒从死神手中抢救人命吗？　　……
　　真决策与伪决策　　对于“解决问题不是决策”的论述，有人会觉得太偏激，似乎正确的说话应该是“解决问题不是好决策”。　　有人会说，如果解决问题不算决策，那企业就没有决策了。这正应了一句老话——人无远虑，必有近忧。如果你不去做真正的决策——对未来、机会的决策，那你只能做“伪决策”（或称为被动性决策）。　　“伪决策”是由“真决策”的不作为派生的。“真决策”要求决策者时时关注变化，以应对风险；对某些决策者来说，这是一种很重的心理负担，他们倾向于漠视管理，放弃对未来的决策。　　某个工厂多年来一直有稳定的利润、高度的可靠性以及较低的维护费用。这种良性的情况没有引起任何人对于设备的关注。这种情况一直维持到工厂设备的突然恶化，并且导致合作伙伴的严重不满。　　这样一来，一直风平浪静的工厂突然产生了两个问题——多年的合作伙伴要转投竞争对手的怀抱，高昂的设备维修（更换）成本会压垮工厂。　　这种突然的决策问题是由长期的管理漠视导致的。对设备的实时检修，预测设备报废的时间表，是决策者事先就要考虑好的。　　事先预防可以消除被动决策，可实际的情况却是，长期的管理漠视引起了严重问题，这就是我们传统思维上的决策——解决重大问题。可这时“真决策”早已错过，只剩下“伪决策”了。
　　本文在写作过程中，参考了大量的图书著作。在这里一一列出，表示感谢。　　1. 迈克尔?波特. 竞争战略. 华夏出版社，1997　　2. 迈克尔?哈默，詹姆斯?钱皮.企业再造. 上海译文出版社，1998　　3. 乔迪. 兰德决策. 天地出版社，1998　　4. 让?舒尔茨. 直觉：管理和决策中的超凡智慧. 江苏人民出版社，1999　　5. 吴晓波. 大败局. 浙江人民出版社，2001　　6. 约翰?S?哈蒙德，拉尔夫?L?肯尼，霍华德?莱福. 决策的艺术. 上海人民出版社，2003　　7. 保罗?纳特. 决策之难：15个重大决策失误案例分析， 新华出版社，2004　　8. 吉姆?柯林斯. 从优秀到卓越. 中信出版社，2004　　9. 克里斯?安德森. 长尾理论. 中信出版社，2006　　10. 大前研一. 专业主义. 中信出版社，2006　　11. 林伟贤. 决策力. 北京大学出版社，2006　　12. 詹姆斯?G?马奇. 决策是如何产生的. 机械工业出版社，2007　　13. 安东尼?凯利. 决策中的博弈论. 北京大学出版社，2007　　14. 杰弗里?摩尔，公司进化论：伟大的企业如何持续创新，机械工业出版社，2007　　15. 吴晓波. 大败局2. 浙江人民出版社，2007　　16. 曾昭华. 柳传志如是说. 中国经济出版社，2008　　17. 普拉哈拉德. 普拉哈拉德企业成功定律.中国人民大学出版社，2009　　18. 彼得?德鲁克. 管理的实践. 机械工业出版社，2009　　19. 巴荣. 思维与决策. 中国轻工业出版社，2009　　20. 安迪?格鲁夫. 只有偏执狂才能生存. 中信出版社，2010　　21. 彭剑锋. 三星崛起之道. 机械工业出版社，2010　　22. 任政和. 阿里巴巴的企业战略. 海天出版社，2010　　23. 李安民、陈晓勤、陆音. 移动互联网商业模式概论. 上海三联书店，2010　　24. 罗伯特?冈瑟. 决策的真理. 人民邮电出版社，2011　　25. 纳西姆?尼克拉斯?塔勒布. 黑天鹅：如何应对不可预知的未来. 中信出版社，2011　　26. 西蒙?弗兰奇，约翰?莫尔，纳蒂娅?帕米歇尔. 决策分析. 清华大学出版社，2012 　　27. 克里斯?安德森. 免费. 中信出版社，2012　　28. 孙科炎，李国旗. 决策心理学. 中国电力出版社，2012　　29. 周俊宏. 华为教典：成就华为技术帝国的14个管理法则. 华中科技大学出版社，2012　　30. 陈春花. 经营的本质. 机械工业出版社，2012　　31. 稻盛和夫. 活法. 东方出版社，2012　　32. 彼得?德鲁克. 卓有成效的管理者. 机械工业出版社，2013　　33. 彼得?德鲁克. 成果管理. 机械工业出版社，2013　　34. 艾?里斯，杰克?特劳特.定位，机械工业出版社，2013　　35. 唐方方. 移动商务与网络营销案例分析. 北京大学出版社，2013　　36. 沃伦?本尼斯，罗伯特?托马斯. 极客与怪杰，机械工业出版社，2013　　37. 克莱顿?克里斯坦森. 创新者的窘境，中信出版社，2014　　38. 克莱顿?克里斯坦森. 创新者的解答，中信出版社，2014
　　本文在写作过程中，参考了大量的图书著作。在这里一一列出，表示感谢。　　1. 迈克尔?波特. 竞争战略. 华夏出版社，1997　　2. 迈克尔?哈默，詹姆斯?钱皮.企业再造. 上海译文出版社，1998　　3. 乔迪. 兰德决策. 天地出版社，1998　　4. 让?舒尔茨. 直觉：管理和决策中的超凡智慧. 江苏人民出版社，1999　　5. 吴晓波. 大败局. 浙江人民出版社，2001　　6. 约翰?S?哈蒙德，拉尔夫?L?肯尼，霍华德?莱福. 决策的艺术. 上海人民出版社，2003　　7. 保罗?纳特. 决策之难：15个重大决策失误案例分析， 新华出版社，2004　　8. 吉姆?柯林斯. 从优秀到卓越. 中信出版社，2004　　9. 克里斯?安德森. 长尾理论. 中信出版社，2006　　10. 大前研一. 专业主义. 中信出版社，2006　　11. 林伟贤. 决策力. 北京大学出版社，2006　　12. 詹姆斯?G?马奇. 决策是如何产生的. 机械工业出版社，2007　　13. 安东尼?凯利. 决策中的博弈论. 北京大学出版社，2007　　14. 杰弗里?摩尔，公司进化论：伟大的企业如何持续创新，机械工业出版社，2007　　15. 吴晓波. 大败局2. 浙江人民出版社，2007　　16. 曾昭华. 柳传志如是说. 中国经济出版社，2008　　17. 普拉哈拉德. 普拉哈拉德企业成功定律.中国人民大学出版社，2009　　18. 彼得?德鲁克. 管理的实践. 机械工业出版社，2009　　19. 巴荣. 思维与决策. 中国轻工业出版社，2009　　20. 安迪?格鲁夫. 只有偏执狂才能生存. 中信出版社，2010　　21. 彭剑锋. 三星崛起之道. 机械工业出版社，2010　　22. 任政和. 阿里巴巴的企业战略. 海天出版社，2010　　23. 李安民、陈晓勤、陆音. 移动互联网商业模式概论. 上海三联书店，2010　　24. 罗伯特?冈瑟. 决策的真理. 人民邮电出版社，2011　　25. 纳西姆?尼克拉斯?塔勒布. 黑天鹅：如何应对不可预知的未来. 中信出版社，2011　　26. 西蒙?弗兰奇，约翰?莫尔，纳蒂娅?帕米歇尔. 决策分析. 清华大学出版社，2012 　　27. 克里斯?安德森. 免费. 中信出版社，2012　　28. 孙科炎，李国旗. 决策心理学. 中国电力出版社，2012　　29. 周俊宏. 华为教典：成就华为技术帝国的14个管理法则. 华中科技大学出版社，2012　　30. 陈春花. 经营的本质. 机械工业出版社，2012　　31. 稻盛和夫. 活法. 东方出版社，2012　　32. 彼得?德鲁克. 卓有成效的管理者. 机械工业出版社，2013　　33. 彼得?德鲁克. 成果管理. 机械工业出版社，2013　　34. 艾?里斯，杰克?特劳特.定位，机械工业出版社，2013　　35. 唐方方. 移动商务与网络营销案例分析. 北京大学出版社，2013　　36. 沃伦?本尼斯，罗伯特?托马斯. 极客与怪杰，机械工业出版社，2013　　37. 克莱顿?克里斯坦森. 创新者的窘境，中信出版社，2014　　38. 克莱顿?克里斯坦森. 创新者的解答，中信出版社，2014
　　本文在连载中，我会就书中的理论，结合社会上的一些热点问题进行阐述，这些热点问题也会在出版时编入书中，欢迎大家一起讨论。
　　决策不可能是轻易的选择　　决策就是在某一时点上，从具有竞争关系的几种方案中选择出一种方案。而决策水平的高低，并不取决于决策者的能力，而是可供选择方案的质量和水平。　　决策通常都是艰难的抉择，它从来就不是从“看似完美”和“几乎完全错误”的选项中做出轻松选择。如果决策者觉得决策简单、轻松，那么他很可能上当受骗了。因为在对与错之间的选择，根本算不上决策，它只是一种伪装的胁迫。　　一目了然的决策方案必然隐藏内幕，这很可能是故意为之：“几乎完全错误”的方案固然凑数，而“看似完美”的方案也往往别有用心；必定是有人偷懒了，他只找到一个方案（或者他最中意这个方案），再临时拼凑一些方案，来请领导决策，这其实是一种逼迫——因为决策者无别无选择，只能落入圈套。遇到这种情况，必须停止决策，寻找更多可供选择的方案。　　如果某人想吃水果，可是摆在桌上的只有1个烂苹果和1个烂梨子，那么他无论怎么选择，吃到的都是烂水果。　　如果某人眼前摆着1个烂苹果和一个好梨子，那么他只能选择吃梨子，这也不是决策，而是胁迫。　　如果某人面前摆着10种新鲜、刚采摘的水果，那么他即使闭着眼睛随便抓一个，都比只能吃烂水果强百倍，也只有在这种情况下，决策智慧才能发挥作用，找到自己最喜欢的水果。　　要知道，好与坏、优与劣，都是在对比中显现出来的。买东西都要知道货比三家，做决策更要优中选优。倘若只有一个方案，决策者就无法评估好坏。正如某西方格言所言：“如果你觉得似乎只剩下一条路可走，那么这条路很可能是走不通的。”
　　? 决策不能预测未来　　由于时间的不可逆转性，导致对未来的预测能力，成为人类最可望而不可及的神力。无论是西方的玛雅预言，还是东方的“推背图”，都因神奇的预言能力，使无数人为之神魂颠倒。任何人一旦拥有预测能力，在古代会成为权倾天下的国师、或是至高无上，信徒遍地的巫师；在当代社会也可以很快变得大富大贵（我们可以预测股市、彩票）。可是，预测真的存在吗？　　有一种观点认为，只要有足够强大的计算设备和充分的数据，就能对一切事物进行预测，这是“大数据”的理论基础。计算机拥有强大的运算能力，科学家能够精确算出将火箭送入预定轨道甚至到达月球所需的推力……这些事实使某些人确信：早晚有一天，他们能够消除所有决策中的不确定性，人类就不会再犯错误了。 　　当把数学模型引入经济学和金融学范畴后，专家和学者们更热衷于预测了。如果数学模型真有用处的话，那些精通数学的经济学家应该是这个星球上最厉害的人了，至少在股市上，数学家应该赚得比巴菲特还要多才对。可是，就连业内人员也承认，统计学上高深与复杂的模型不一定比简单模型提供更多精确的预测。一个整晚进行复杂运算的科学家的预测能力并不比街头出租车司机高出多少。在几乎一切领域，复杂方法并不比简单方法算得更准。　　菲利普?泰洛克在《专家的政治判断》中记载：他研究了政治和经济领域的专家，让不同的专业人士判断某个特定时间范围内（大约5年之后）一些政治、经济和军事事件发生的可能性。他一共获得了大约27000份预测，涉及近300名专业人士，经济学家占样本的近1/4。　　这项研究表明，专家的预测错误率超乎想象。专家学者囿于经验和常识的束缚，比普通人预测能力更低。在预测的准确度上，一个人拥有博士还是学士学位是没有区别的。越是学识水平高、专业知识丰富的专家，越是容易得出错误的结论。　　发表众多文章的教授对经济形势的预测比不过财经专栏记者；专家对油价的预测没有出租车司机高……更重要的是，越是有名望的学者教授比普通人预测得更糟糕。与普通人相比，专家对关键信息的识别更快，对复杂问题的认识更深刻，他们的思维模式更理性，但是这并不能助益他们预测水平的提升。　　菲利普?泰洛克的观点仿佛与我们的既有印象不符。毕竟，我们经常听到专家说“我预测了股市大跌”、“我预测了通货膨胀和经济下行”……确实，专家也有预测正确的时候，但是他们预测错误的时候更多。专家预测对了，会将其归功于专业水准；如果预测错了，则会辩解说意外影响了结果。专家掩盖了错误的预测，却反复强调正确的预测，久而久之，大家只记得正确的预测，就误以为专家每次都猜对了！
　　作为一种破坏性创新，被微信打败的，不仅有微博，可能还有《读者》和《知音》这种厕所杂志。有人表示同意吗？
　　决策是对重大事件的抉择　　决策事关企业的生死，影响企业的长远发展。它不同于日常性管理工作，是企业最高首脑对企业重大事项的判断，对未来发展机会的选择，对各种利益的取舍。　　决策的成本很高，而且总会存在失败的风险，所以企业家要尽量少做决策。有时不做决策比频繁做决策要好。　　在古代，决策是一种稀有且高端的管理活动。在未有企业等各类社会组织之前，只有国家的统治者、军队的统帅、某些宗教或政党的首领才有机会做决策。而关于领导者如何做决策的论述最早可追溯到《圣经》。　　《旧约》中记载，希伯莱(今以色列)人的领袖摩西在率领希伯莱人摆脱埃及人的奴役而出走的过程中，他的岳父叶忒罗对他处理政务事必躬亲、东奔西忙的做法提出了批评。　　叶忒罗向摩西建议，一要制定法令，昭告民众；二要建立等级、授权委任管理；三要责成专人专责管理，问题尽量处理在下面，只有最重要的政务才提交摩西处理。正是根据叶忒罗的建议，摩西建立了 一个包括十夫长、五十夫长、百夫长和千夫长等职位在内的秩序井然的部族结构，这成为希伯莱人在不断流亡中，还能保持民族凝聚力的有力保障。　　这位叶忒罗可谓人类最早的决策理论专家。他提出了分权管理的思想——通过制度、等级和专人授权，把职责从下至上（而不是从上至下）分配给各级人员负责，只有重大决策才交给最高领导人去处理。　　在叶忒罗的教导下，摩西成为一名伟大的决策者。他给陷入绝望的族人带来了新的希望，许诺带领他们寻找“美好宽阔流奶与蜜之地”，这类似于企业的战略目标。为了约束族人行为，他借上帝之名，提出了“十戒”，这等同于企业的规章制度。他还培养了自己的继任者——约书亚；约书亚在摩西死去，带领族人来到“应许之地”，建立了国家。　　与摩西相比，我们发现，三国时代的诸葛亮根本就算不上决策者。诸葛亮事必躬亲，鞠躬尽瘁，死而后已，但却导致蜀汉人才凋敝，“蜀中无大将,廖化作先锋”。诸葛亮死后，蜀汉也迅速灭亡，这更是诸葛亮的失职。真正的决策者应该建立永续存在的价值观和事业，而不是人走业衰、人亡政息。　　很多企业家就像诸葛亮一样，没有明白决策者的真正职责，将日常管理与决策混为一谈，既令自己身心疲惫，又使企业日渐衰落。　　决策是对重大事件的抉择，何为重大事件呢？　　重大事件是企业家对企业使命、价值观、战略、组织流程、权责体系、绩效考核等根本性问题的选择与执著，这些工作必须由决策者亲力亲为才能完成，它是企业运行顺畅的根基所在。　　企业家要致力于建立超越个体生命的伟大企业，始终保持决策的有效性，就要树立经久不衰的管理标准，树立超越一切的崇尚理念和价值观。例如，惠普公司的共同创始人威廉?休斯特说：“回顾一生的辛劳，我最自豪的，很可能是协助创设了一家以价值观、做事方法和成就对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司。”　　艾尔弗雷德?斯隆是一个优秀的决策者，他根据通用汽车的产品结构，设计了“事业部制”组织体系。他担任通用汽车公司总裁23年，为企业组织管理立下世纪典范，与通用电气的杰克?韦尔奇并称二十世纪最伟大CEO。　　1997年，当乔布斯回归苹果后，首先做的一件事就是对组织架构进行调整。当时，苹果公司不仅产品混乱繁多，组织架构也相当不清晰。乔布斯就任后，迅速简化了组织架构，删繁就简，只设置了工程部、软件开发部、设计团队、公司运营部及全球营销部。正是简单流畅的组织架构，使苹果所有员工都能够充分发挥最大价值，这保障了乔布斯的所有创意和想法，都能够不折不扣地贯彻执行下去。大家都知道乔布斯对产品的技术细节要求非常严格，但是如果他重回苹果后，不先进行组织架构调整，他的聪明才智恐怕同样无法挽救苹果的颓势。　　决策者要成为企业的“造钟人”，建立永续存在的管理标准，而不是“报时人”，只负责日常的经营管理。在华为的发展过程中，《华为基本法》是奠基性的文件。通过《华为基本法》，任正非把企业思想的循环过程固化下来，实现从企业家管理向职业化管理过渡，从“人治”走向“法治”。任正非强调，出台《华为基本法》，就是为了“逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国”。　　在央企掌舵人中，宁高宁可谓是高明的决策者，他在执掌华润时，提出了“6S”管理体系，后来又把这套管理体系引入了中粮。“6S”管理体系既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统。它以管理会计理论和平衡记分为基础，以经营计划和全面预算为切入点，其目的不仅仅是解决财务管理方面的问题，还要解决集团的系统管理问题，如以往经营中存在的管理重点不突出、约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位、企业发展方向不明确、人才激励机制不科学等问题。　　当然，除了重大事件，决策者当然也应该参与企业的日常管理，前提是做好分权，绝不能事事操心。　　那么如何分权呢？正如叶忒罗向摩西建议的那样，权力不是从上向下分配，而是要从下向上分配，只有其他各级管理者无力完成的职责，才留给决策者处理。　　在企业里，基层员工是具体执行者，他们对工作成果负有直接责任，也理应享有基本的权力。因此说，基层组织才是权力的核心。权力应该从基层开始分配；基层无法实施的管理责任，才摊到中层身上；中层完不成的绩效，才分给高层。只要是别人能代替的，老板都不应该自己做。正如通用电气公司电灯产品部的管理章程表述的那样，“任何未以书面形式明确为高层管理者所拥有的职权，都为下层管理者所拥有。”
　　决策不能预测未来（2）　　也许，有人会说“人类无法预测未来”这话说得太片面，我也承认，预测也有准确的时候，特别是面对常规性、惯性的事物。一个人每天都要上班，因此预测他明天会上班的概率是相当大的，但这是没有任何价值的。　　预测的价值来源于对不确定性进行推测的能力。只有对重大事件、非常规事件的预测才有价值；对常规性的、显而易见的事件进行预测是没有价值的。也就是说，越是对无法预测事物的准确预测，越有价值。但是，越是准确的预测，越可能因为悖离常规而不被人相信。　　在希腊神话里，有一个著名的女预言家叫卡珊德拉，是一名遭诅咒的女先知，她的预言百发百中，然而无人听信。　　她是特洛伊的公主，预言固若金汤的城池会被人从内部攻破，可是却被国王斥责，并遭受囚禁。后来，特洛伊果然被奥德修斯用“木马计”攻下。预言成真，可是卡珊德拉却被当成不祥之人。　　对于卡珊德拉的悲惨命运，有人评论说：“她和古希伯来的众先知一样直视事情的真相，不论过去、现在或未来；但是她明晰无误的眼力和心中负荷的宇宙事理的可怖奥秘，却使她隔绝于正常的人生，使她在世人眼中成了个疯子。这便是古来先知们一再遭遇的命运。”　　通过卡珊德拉的悲剧，我们发现一个“预测悖论”（或称“卡珊德拉悖论”）：大部分人无法预测未来，只有极少数人才能预言成功，但却无人相信；错误的预测到处流传，可是正确的预言却因无人相信而没有发挥应有的作用。　　“卡珊德拉悖论”仿佛是人类天生的局限性所致。容易获取的预测没有价值，很难获取的预测才有价值；但越是准确的预测，越可能与常识相差太远，因而不可能被认同。于是，准确的预测被抛弃了，合乎常识的错误预测则被保留了。　　历史一次又一次证明，人类的预测能力很少会发挥作用，随着预测期限的延长，人们的预测水准会陡然下降，错得相当离谱。社会上有很多专家在预测10年后社保基金赤字、石油价格趋势。其实，他们连1年后的石油价格都无法预测。看看专家近几年对房价、油价、经济危机的预测，往往是错多对少。他们的推理显得无懈可击，可结果却是大错特错。特别是那些股评专家每天都做节目，言之凿凿地预测股票的走势，这是不是显得很可笑？　　当2008年7月原油价格达到147美元时，所有人都认为原油价格终将突破150美元，并在未来摸高到200美元。但是如果有人敢说“原油价格年底会滑落至40美元以下”，可能会被视为疯子而遭受集体攻击——正确的预测被嗤之以鼻，而那些认为石油会继续上涨的错误预测因为合乎人们的预期而受到追捧。
　　“决策是对重大事件的抉择”
是第二章的内容。发错了。在这里告之一下。
　　决策不能预测（3）　　在这个世界上，没有人能预测未来，决策者也不例外。可是，决策者往往过高估计自己的预测能力，相信自己对未来有清晰把握，并依此制订战略、做出决策，这其实是非常危险的。只有明智的决策者才知道自己无法预测未来，并且知道别人也无法预测未来；而愚蠢的人自认为自己能预测未来，而别人却做不到。　　读到这里，又有人会问：既然对未来的预测没有用，那么企业搞战略规划是不是就没用了？其实，战略规划的目的根本不是预测未来，而是创造未来。　　战略是企业最重要的决策之一。但是，战略规划并不是预测未来，这与我们对战略的固有认识完全相悖。有人不禁要问，如果无法预测未来，那要战略规划干什么呢？那我问下大家：“企业为什么做战略规划？”　　大家肯定会回答：“因为现时迷茫，看不清未来的发展！”　　“那么现时既已迷茫，又凭什么去看清五年后的真相呢？这就好比一艘客轮现已迷失在暗无天日的大海上，它又如何定位在千里之外会有个灯塔在指引呢？”　　人类对未来预测的准确性，总会比想象中低很多。随着时间的延长，如超过10年，预测就显得毫无必要，因为准确度会非常低。因此说，如果要求企业的战略规划对未来五年，甚至十年有更准确地把握，无异于痴人说梦。　　决策不是预测未来，它不是去分析我们明天会变成什么，而是我们今天到底该为充满不确定性的明天做哪些准备工作！未来是在憧憬与努力中共同缔造的。企业的发展与当初的战略规划相符，与其说企业预测到了未来，不如说是缔造了未来。　　金融大鳄索罗斯进行风险投资的哲学基础是“反身性”，而“反身性”的最大特点是不确定性和不可预测性。　　根据“反身性”理论，索罗斯认为，在证券市场上，人的活动与市场走势具有很强的关联性。我们的买卖决策取决于对未来价格的预期，而未来价格的变动受制于当前的决策。投资成功，并不是因为预测成功，而是未来市场趋势由今天的预测所塑造。　　在金融市场上，每个人对市场的理解千差万别，又相互影响。每个人都带着偏见入市操作，由于对价格升降的判断和预期不同，就导致证券价格的剧烈变动；而证券价格的变动趋势又反过来影响人们对市场的认知偏见。在人们的知识偏见与市场价格的相互影响下，有些能量大、懂得如何影响市场的人“预测”对了， 而那些影响力小的人则“预测”错了。
　　决策不是全票通过的作秀　　我们必须明白，全票通过、毫无异义的决策一定不是好决策。正如《高效能人士的七个习惯》作者史蒂芬?科维所言：“完全相同的两种看法中，总有一个是多余的。”　　由于中国人骨子里的不自信，中国文化传统天然不喜欢异见人士。在我们的政治体系中，“统一思想、统一认识”是执政有力的基础，而“全票通过、毫无异议”则是决策英明的标志。可是，无论是“统一思想”，还是“全票通过”，往往都是假相。如果地方政府前一个月“全票”任命一个市长，又在一个月后“全票”罢免同一个市长，那么我们只能说它本身就是虚伪的。　　我们承认不同的文明对世界、宇宙有不同的理解，为什么就不能承认不同的人对同一事物也会有不同的理解与感受呢？既然每个人对同一事物有不同的理解和感受，那么面对决策问题时，就一定会有反对意见，不可能全票通过。　　世上不存在完美的决策，所有的管理理论、企业决策都有缺点。如果有3个人同意某个决策，那么这可能是真诚的认可，可是如果有10个人、100个人全都同意，那么这可能就是附和与从众了。当所有人都同意时，决策者应该反思：他们都说真话了吗？为什么我没有听到反对的声音？导致他们不敢说真话的原因又是什么？
　　? 决策不是规避风险　　对企业来说，风险是指一种意外或者突发的事件，它会影响企业战略的实施和目标的达成。　　风险源自企业经营系统所固有的开放性、动态性和相关性。正是由于不确定性、随机性，以及直觉判断的偏差等因素，导致企业管理和决策变得扑朔迷离。　　害怕变化，逃避风险，是人的本能，因为变化和风险会威胁既得利益者，造成未知的失败。所以，人类对变化、风险的天然恐惧，是无法消除的。　　虽然变化和风险会导致失败，但是一味拒绝变化、规避风险，却无法避免失败，只会让　　失败来得更快，失败得更加惨烈。无论是社会发展史，还是企业兴衰史，都一次又一次证明，决策者试图消灭风险的想法无疑是非常愚蠢的。　　如果我们什么事情都不想冒险，结局就是陷入因循守旧。越是不愿意承担风险，经营思路就会越保守，市场进取心和技术创新就越缓慢落后，导致企业更加接近失败。历史上，很多企业帝国的衰落都是由于保守的经营理念，导致企业不敢冒风险，最终被其他企业的“破坏性创新”甩在身后。　　柯达的衰落，就在于根深蒂固的“胶片”思维，决策者坐享胶片带来的丰厚利润，根本不想去冒险尝试数码技术。　　早在1975年，柯达就研发出了全球首台数码相机。但是由于决策层的短视，柯达的产品发展重点长期围绕着胶卷、印像和冲洗业务打转，压制了数码相机的进步。　　即使在摄影技术从胶片化向数码化转型的趋势十分明显时，柯达依然沉溺于传统胶片。最终，柯达再怎么努力，也无法扭转全球胶卷消费市场以每年 10%的速度急速萎缩的颓势，不得不关闭生产了74年的胶卷工厂，才算是最后的认输。 　　心理学家研究发现，人们通常会把不了解的事物的风险放大（不管其实际内在风险是大是小），而把确定事物的风险人为缩小（可能其风险实际上非常大、难以弥补）。也就是说，对于越不确定性的事物，当事人的主观风险感受越强。而决策恰恰面对的是不确定性未来风险，其风险往往被人为夸大。很多企业只所以在纸上谈兵阶段就放弃了最初的想法，往往与决策者的风险感受度有很大关系。　　害怕风险，逃避失败，只会让我们在变局中丧失生存的能力，无法向未来前进。失败的决策者常常患有“决策恐惧症”，无法承受风险，不敢承担责任，结果导致决策一再延误。　　小心未尽驶得万年船，很多时候，这艘企业大船很可能会错失很多机会，越来越小，最后因弱不起大风大浪而葬身海底。　　当企业行事过于谨慎时，可能会从下到上都有意夸大决策风险。某个决策的失败风险是20%，但是基层的决策执行者为了谋求最多的企业资源和高层支持，可能会将失败风险夸大至30%。可到了中层管理者那里，为了显示自己的风险敏感度，风险达到了40%。　　尽管如此，中基层员工都认为决策具有很大的可行性，也希望决策方案被通过。但是，当具有40%失败风险的决策方案到了高层管理者那里时，由于他们不了解这项决策，因此又将风险夸大到了50%。最后，在最高层决策会议上，面对具有50%失败风险的决策方案，以及忧心忡忡的高层管理者，老板很可能将这一方案直接否决。
　　决策并不总是理性的（1）　　人类做决策时，主要有两种心理模式，一是主观印象，直观、自动、跳跃、快速；二是客观推理，模糊、费力、持续、缓慢。有时，主观印象并不比客观推理效果差，特别是面对未知领域时。但是，决策者常犯的错误是把两者混淆，明明是依靠主观印象做出的决策（有时是下意识的，所以决策没有感觉到），却以为是经过严密推理得出的观点。很多人喜欢用经验、直觉进行决策，他们先在头脑中形成了预设的观点，然后再去找证据、理由去证明自己的观点，这不是论证决策，而只是在寻找心理安慰罢了。　　我们指出决策不理性的表现，不是贬损决策，而是为了让我们更加清楚地认识决策，以做出更加有效的决策。　　迈克尔?麦科比在《游戏高手》中，对理智与感情对决策的影响进行了深入阐发。他写道：“单纯的理智不仅无法做出决策，也无法表达出自己的意愿。它只能思考，但无法行动。我们只有在情感浓郁的时候才能充分利用我们的理智。”　　决策并不总是理性、英明的裁决，很多决策都是在稀里糊涂的情况下做出来的，有效的决策也不例外。约翰?肯尼迪曾说：“没有人知道，做出选择的那一刻，决策者的头脑中想的是什么”。约翰?肯尼迪是一个头脑清楚，明白自己话语分量的政治家，他能说出这样的话，相信不是激愤之言，而是事实确实如此。这表明，决策者本人也并不完全了解决策涉及的因素或思维过程。　　一个农民从洪水中救起了他的妻子，他的孩子却被淹死了。事后，人们议论纷纷。有的说他做得对，因为孩子可以再生一个，妻子却不能死而复活。有的说他做错了，因为妻子可以另娶一个，孩子却不能死而复活。可是当记者去问那名农民时，他的回答却出乎所有人的意料。他答道：“我什么也没想。洪水袭来，妻子在我身过，我抓住她就往附近的山坡游。当我返回时，孩子已经被洪水冲走了。” 　　真实的决策情景是混乱、复杂的，时间非常紧迫，决策者要面临很多困境和难题，难以预料的情况随时发生，而决策者接受的信息又是片面、碎片化的，这导致决策者内心混乱、左右为难，甚至不知所措。开始阶段，决策者总试图用理性、逻辑去分析、评估，可是当发现无法摆脱困境而时间压力越来越紧迫时，他就会逐步倾向经验、直觉等非理性决策了。
　　连载中，支持楼主。
　　决策并不总是理性的（2）　　由于工作节奏的加速、决策的不确定性、变化的不可预见性，导致决策无法完全遵循“搜集信息、分析决策、制订方案、评估方案、决策执行”的逻辑过程。很多情况下，我们在没有任何想法之前，就要先采取行动，以缓和局势，同时也是为了对决策有更深入的了解。　　信息的搜集、过滤要受到决策者主观意识的很大影响，搜集信息的过程就是决策分析的过程；拟订方案的过程也同时是评估方案的过程，在方案拟订过程中，我们也已对其进行了潜意识的评估。　　面对5个以上的方案，决策者不会一视同仁地进行分析比较，他会运用经验、直觉、甚至是别人的提示迅速排除几个方案，只余下2-3个方案进行比较。　　在评估过程中，决策者会有意无意地将方案与自己的主体认知结构进行匹配，并本能地排斥掉那些虽然事实正确但与自己主观偏见不符的方案。我们还存在明显的决策偏好。对于喜欢的决策方案，我们会有意忽略其风险和成本；而对于讨厌的决策方案，即使非常有效，我们也会本能排斥。　　而且，决策者选择的是满意方案，而不是最优方案，最终方案可能不是最佳的，但却一定是符合决策者价值观、认知模式和情感倾向的。当然，满意方案有时不是有效方案，而只是折中的权宜之计。决策者害怕遭受非议，遇到麻烦，可能会采用迎合他人口味的决策方案，或者曲解相关信息，做出四平八稳，让利益相关方都满意的决策。这种决策看似缓和了矛盾，但是很可能脱离实际，根本不具有可执行性，更谈不上决策有效了。　　此外，人类知行经常出现悖离现象，明明是理性的决策，可是在情感上就是不能接受。有时想得很清楚不该做某事，可就是无法克制自己。　　我们建设企业文化时，要求员工要爱岗敬业，领导者要把企业的荣誉视为自己的生命。这种文化导向固然产生正向的激励作用，但有时也会造成决策的非理性。为什么很多企业在达到辉煌顶峰后，却不可避免地走向衰落呢。就是因为决策者太看重过去的荣誉了，他们无法摆脱过去的辉煌，走向新生，不愿意抛弃日显颓势的“王牌产品”，结果错失转型机会，最终只能走向灭亡。　　1985年，英特尔在存储器与微处理器之间犹豫不决。当时，英特尔的存储器业务不敌日本同行，已经颓势尽显，之前不被看好的微处理器开始显示广阔的市场前景。　　可是，英特乐是以存储器起家的，在英特尔员工看来，英特尔就等于存储器。“我们怎么能放弃自己的身份呢？如果没有存储器业务，我们还称得上一家公司吗？”　　安迪?格鲁夫与戈登?摩尔两位创始人正在谈论公司的困境。两人不断地争执、讨论，却无法达成统一协议。　　安迪?格鲁夫突然问道：“如果我们被踢出董事会，他们找个新的CEO，你认为这个新CEO会采取什么行动？”　　戈登?摩尔犹豫了一下，答道：“他会放弃存储器生意！”　　安迪?格鲁夫死死地盯着对方：“你和我为什么不走出这扇门，然后回来，我们自己动手呢？”　　然后，两人象征性地摔门而去，然后又重新回来，痛下决心开始放弃存储器业务。因为他们知道，如果自己不转变，就会被董事会扫地出门，换上一个“空降兵”CEO来操办一切。“空降兵”CEO未必比原来的领导精明能干，可是他们有一个优势，那就是“和那些一生为公司效力，对公司的点点滴滴都牵肠挂肚的人相比，这些空降兵不存在情感上的难题，能不偏不倚地做出决策。”　　可是，真正的转变并不容易。当安迪?格鲁夫与同事商量此事时，对方显得犹豫不决，难以启齿。很多员工根本不想听安迪?格鲁夫说出任何不利于存储器的话来。员工都在为存储器寻找继续存活下的理由，没有人想过要放弃。　　在一次会议上，有位员工咄咄逼人地质问：“你能想象没有存储器的英特尔公司吗？”　　安迪?格鲁夫坚定地说道：“我能。”　　为了实现战略转型，英特尔解雇了一半高层管理者，并辞退了成千上万名雇员。很多生产存储器的工厂都被关闭，甚至连那些历史最悠久的厂房也不能幸免。　　英特尔从此不再是存储器公司，变身微处理器公司。到了1992年，微处理器的成功使英特尔成为世界上最大的半导体公司。从此，市场和客户开始将英特尔等同于微处理器，没有有再记得英特尔曾生产过存储器。　　——摘自《只有偏执狂才能生存》　　英特尔的案例非常典型。当明白存储器已经日薄西山后，无论是决策者，还是普通员工都不愿意面对这个现实。中国很多知名企业最终走向衰落，根源正在于此。
　　决策并不总是理性的（3）　　当决策者老了，已经明显跟不上竞争的节奏，可是他还是不愿意交出权力，他要奋斗到生命的最后一刻，这也是一种非理性的表现。　　很多企业家将含辛茹苦创办的企业，当成亲生儿子来培育，这种想法是不对的！把企业当成儿子，就必然意味着你要行使家长的权力，对企业指手划脚，你要企业适应你，照着你的思路去发展，最终你将压制、阻碍、扼杀自己创办的企业。企业发展到一定阶段，就要摆脱创始人的阴影。　　在摆脱创始人影响方面，马云有很多尝试。 　　2009年，在阿里巴巴10周年的晚会上，马云宣布18位创始人将于辞去“创始人”，一切从零开始。这是一种身份的转变，更是心态的转变。　　2013年初，马云又正式宣布退休。对此他是这样解释的：“如果我现在不敢退，到了52岁之后，我就不愿意退了，你们拉都拉不下来，因为那时由不安全感诞生的自负就会出来。我相信我到这个年龄一定会有不安全感，年轻人越来越强，越来越厉害，你就越来越不自信，不懂装懂，还必须装到底。”　　马云是清醒的，可是更多的决策者非常不理性，完全感情用事。他们不试图改变自己去适应企业，反而强求企业适应自己，这是很危险的。　　企业创始人总想把自己的烙印刻在企业之上，与企业共成长，但是企业创始人忘记了另一个结局，就是共灭亡！随着创始人的衰老，很多企业也会跟着一起衰老。企业会永远成长，而创始人会逐渐衰老，而跟不上企业的发展。创始人被自己创立的企业“抛弃”，这恰恰是卓越企业的领先之处。创始人不应该问“我能领导企业做什么”，而应该问“企业需要我做什么，我还有能力去做吗”。如果答案是否定的，创始人就应该退位让贤了。　　企业是有灵性的，它应该摆脱创始人独立成长。“天空不留下鸟的痕迹，但我已飞过！”这才是创始人的理性表现。
　　不要在决策中学习（1）　　当要对不了解的事情做决策时，决策者是否要先抱着虚心的态度，仔细学习研究，了解所有的环节后再做决策呢？当然不是！　　决策不是学习，求知若渴固然重要，可是它不应该浪费决策时间。很多决策者仿佛不明白这一点——他把决策过程当成了学习过程，他尝试去理解那些专业术语，导致下属只能一遍又一遍地解释。就在反复的沟通与理解中，决策的最佳时机错过了。特别是在被动性、紧急性决策情况下，决策者面临很大的时间压力，不仅搜集信息需要时间，对信息的消化、分析更需要时间，决策者根本没有时间去当一个“学生”。　　与学习新的技能相比，决策者更应该多反思已有能力的漏洞与局限性。决策者无法做到全知全能，更不能将“一知半解、道听途说”当成深刻理解。保持清醒的头脑，“听多数人的意见，和少数人商量，自己做决定”，是保障决策有效的重要方法。　　我们可以把企业部门分为专业技术和综合管理两类。对于专业技术部门的工作，决策者可以试着去了解，但不能过分干涉具体工作，只要提出总体目标即可。　　有些决策者不信任下属，特别是不信任专业技术岗位上的下属，就拼命想介入下属的工作当中，这只会会让事情越来越乱。某些员工经常说：“只要老板不知道我在干什么，事情总能成功，一旦他知道了，就想插水，那么工作就开始偏离正常轨道了”　　企业里，“外行领导内行”的现象普遍存在，这是等级制的组织形式导致的，很难改变。但是我们应该避免“外行干涉内行”的现象存在。“外行干涉内行”一方面损害了领导者的权威，因为你的无知在下属面前一览无余；另一方面又影响了下属专业水准的发挥，打击了其工作积极性，最终把优秀人才变成了平庸人才。　　决策者的首要职责是做出有效决策，而不是学习新的知识和理论。决策者如果求知若渴，他完全可以去学校当老师，根本不必赌上整个公司的命运，去成全一个“学者型”领导者。　　决策者不一定有很强的学习能力，但是一定要有极高的领悟能力，能在下属两言三语的解释中，就能抓住决策的关键。决策者必须明白，当他花费宝贵的决策时间，试着去了解某个问题时，事态可能正变得日益恶化，旁边那些心知肚明的人会非常急躁，甚至会轻视决策者；而且，由于时间和精力有限，决策者很难透彻了解原本不懂的问题。如果决策者迫于压力，仅仅依靠“一知半解”就盲目决策，就仿佛赤脚走在地雷阵上，是非常危险的。心理学家指出，对于不理解的东西，人的大脑会陷入迷惑、混沌的状况，降低逻辑推理的能力，这时的决策可能是大错特错的。　　所以说，当面对自己不了解的决策领域时，“现学现卖”肯定是来不及的。此时，决策者不是试着去了解问题，而是要找到了解问题的人，赋予其职权与责任，把事情做好。　　做决策不是练武功，谁的武功最高，谁就是武林盟主。决策者应该把时间花在为企业寻找专家和人才，而不是把自己变成专家和人才。企业越做越大，决策者不明白、不了解的事情会越来越多，决策的无力感就会越来越强。为了避免失去控制权，心虚的决策者会变得独断专行，虚心的决策者会求知若渴，而有效的决策者却会求贤若渴。　　决策有风险，存在很大的不确定性，决策者自身又有很强的局限性，为了保障做出有效的决策，决策者必须要重用比自己优秀的人。　　得人者得天下，失人者失天下，这是中国历史的惯例。项羽的失败是悲剧，也是必然，他自号“西楚霸王”，自认为勇冠天下，排兵打仗无人能及，最终落得自刎乌江的下场。而刘邦自知“得天下英才者得天下”，他重用比自己能力更强的贤才，最终一统天下。　　正如《史记》记载，刘邦称帝后，曾置酒洛阳，总结自己能战胜项羽的原因，他说道：“夫运筹策帷帐之中，决胜於千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。”
　　不要在决策中学习（2）　　决策者是一个组织者和资源整合者，而不是学者和专家。那些自认无所不知，自诩专家的决策者，只存在两种情形中：不是公司太小，就是自己太膨胀。　　“全球第一CEO” 杰克?韦尔奇曾说，一个成功的CEO，他本人不一定是天才，CEO最大的成功是发现、提拔比CEO更优秀的人才。通用电气的业务非常广泛，杰克?韦尔奇根本无法做到事事明了，但是他知道如何挑选最称职的人才。杰克?韦尔奇说，这是游戏的规则。　　被称为“中兴第一名臣”的曾国藩一生著述颇丰，不仅战功赫赫，更是才高八斗，被称为晚清著名的战略家、理学家、文学家。就是这样一位“立德、立行、立言”皆有大成的名人也认为，人的一生非常短暂，能学的知识、能干的事非常少，因此“成大事者，以多行助手为第一要义”。 　　华为从事的是高科技的通讯设备行业，也非常重视人才，但是华为的决策者任正非从来不以专家自居。在《一江春水向东流》中，他说道：“我刚来深圳还准备从事技术工作，如果我选择这条路，早已被时代抛在垃圾堆里了……只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。我转而去创建华为时，不再是自己去做专家，而是做组织者……从事组织建设成了我后来的追求，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。　　当然，我们说决策不是学习机会，是指在决策过程中，决策者的学习进程会极大影响决策效率，而且在压力环境下，学习的效率会极低。但是决策未发生时，决策者一定要未雨绸缪，做好决策准备。虽然决策在企业发生的频率很低，但是决策者为未来决策的准备期却贯穿职业生涯的全过程。而且，在决策结束之后，决策者又要对决策过程进行系统反思，既要总结提炼新的经验，又要对旧的经验进行审查。
　　不要单纯依靠命令推行决策　　很多人认为，必须依靠命令推行决策。由于决策者握有权力，又有很高的地位，为了保障决策效率，他们也很乐意推行威权统治，说一不二。这种说法看似无可厚非，其实大错特错。　　命令性决策的历史非常悠久，但是失败率也非常高。因为权力的使用存在一个明显的悖论：越少使用权力，你就会拥有更多的权力；权力使用过多、过滥，效用就会越来越低。有些决策者认为“有权不用，过期作废”，为了炫耀自己对别人的控制，经常在一些琐碎小事上也要干预过多，这其实是对自身权威的极大贬损。　　频繁使用命令，必然降低决策者的权威，当权威被消耗殆尽时，决策的执行会受到更多的阻碍。如果决策执行受到阻力，决策者就会面临很大的心理压力，多数情况下，他会用更大的力度来压制反对方，清除异己。但是强迫的力度越大，反抗的力量就越大，决策成功率就越低。　　命令机制会无形中降低决策的有效性。因为有权力的保障，决策者（或决策方案拟订者）已预感到方案会很容易通过，因此，不会花太多的精力和时间，去力求一个更加有效的决策方案。如果命令式决策失败了，我们就经常会说，“执行力度不够，没有强力推行”。实际情况如何呢？为什么执行力度不够？深层的原因是什么呢？需要铁腕手段强力推行的决策是有效的决策吗？当然不是！因为它并没有考虑利益相关者的意见。这样的决策即使强行通过，在执行过程上必然阻力重重，最后只能半途而废。　　欧美国家的议会政治决定了政策必须得到多数人的支持，才能获准通过，因此起草者会事先把政策考虑得非常完善，经得起任何人的质问与攻击，这样的政策在通过后也很容易执行，一方面它充分考虑了各方利益，把各方阻力降到了最低，另一方面它充分考虑了各种可能的影响因素，因此执行起来非常顺利。　　反观国内，某些地方政府在出台政策时，完全是拍脑袋决策，完全不考虑决策的有效性、科学性，更不会征询各方意见，因为这完全是命令式的决策，只要“一把手”一句话就能出台，很多地方政府的愚蠢政策，就是这么出台的。如果我们的政策在出台前也要经过严格、公正的民主程序，真正推行相关的民意调查、听证会、政策评估反馈措施，也许政策的有效性就会提高许多
　　第二章 决策是什么　　明白了什么不是决策，自然就得出什么是决策了。　　决策的第一步不是对事实和真相的分析，而是对各种意见的剖析，对意见背后利益的协调。　　决策是对重大事件的抉择，迥然不同于日常管理。它是企业家对企业使命、价值观、战略等根本性问题的选择与执著。　　决策面对的是意外事件、非常规事项，因为没有先例和程序可依，这更突显了决策者的勇气和智慧。　　决策不是解决问题，而是杜绝问题。勤劳的决策者不是天天解决问题，而是时时审视企业，反思自我，杜绝问题发生。　　好与坏、优与劣，都是在对比中显现出来的，因此做决策一定要有3个以上的备案方案，优中选优，千万不要执念于“最初想法”。但是“优中选优”并不代表一定存在最优方案，由于认识的局限性和信息的不完备，因此根本不存在“最佳方案”，决策者要寻找的只是“满意方案”。　　决策不是为了预测未来，而是为了创造未来。决策着眼于企业未来的、全局性的战略问题的诊断，这与其说企业预测到了未来，不如说是缔造了未来，这就是决策未来的真正价值！　　决策不可能获得全票通过，必然有反对意见。因此，决策必须重视反对意见。吸收利益相关方的意见后再做出的决策，要比“全票通过”的决策，有更强的执行力。　　决策不是规避风险，而是承受风险。正是对风险的承受，使企业提升了承担更大风险，抓住更大机会的能力。　　决策并不总是理性的，它受到很多主观因素的影响。除了身体和心理状态外，决策者还容易被经验欺骗，被直觉误导，受到大脑潜意识、集体无意识的支配。而且，首因效应、框架效应、近因效应、晕轮效应、锚定效应、沉没成本等非理性因素对决策的影响也非常普遍。　　……　　决策有效的前提，是正确认识决策。企业要“先做对的事情，再把事情做好”。基本假设正确，才能找到“对的事情”，如果假设错误，方向偏差，事情做得更好，也是南辕北辙。在第一、二章中，我们对决策真伪的辨别，其实就是对决策的基本假设。如果我们认为决策就是从搜集事实开始，要统一利益相关者的意见，要规避风险，对未来做出预测，那么决策的准确度就会大大降低；如果我们承认决策是从不同观点开始，要充分听取不同意见，要重视对风险的承受，那么决策的效率和效果就会大大提高。
　　第二章内容分为如下几个小节：　　1、决策是对利益的协调　　2、策是对重大事件的抉择　　3、决策无则可依，无例可循　　4、决策杜绝问题　　5、决策方案要优中选优　　6、决策创造未来　　7、决策要重视不同意见　　8、决策是对风险的承受　　9、决策易受主观因素的影响　　第一章的内容，在各小节上没有加序号，因此显得有些乱，我要吸取教训，在以下的章节中都加上阿拉伯数字排序，这样读起来会顺畅些。
　　1、决策是对利益的协调　　如第一章所讲，囿于认识的局限，以及利益相关人主观偏见的影响，决策很少是对纯粹事实进行研究，而是讨论各种看法、意见，并洞察各类意见背后的利益动因。决策者必须明白，摆在桌面上的材料，是意见和各方利益的汇集，而不是事实的集合；决策的过程就是协调各种意见和利益，在保障己方利益的前提下，又尽量减少对别人利益损害的过程。　　企业发展到了一定程度，就难免官僚化，产生不同的利益集团。理性决策论将企业组织简化成为一个单一的行为者，忽略了官僚体制的存在。事实上，企业组织并不是统一的、理性的经营单位，而是由那些具有不同利益、持不同观点的团体和个人组成的。企业组织结构越复杂，本位主义就会越严重。不同部门各自为政，无论是提意见，还是定规则，都从本部门利益出发，无视其它部门的意见和利益诉求。在决策过程中，不同部门或利益团体之间会相互竞争以影响决策拟定、评估和执行。决策的出台，有时不是理性评估的过程，而是利益博弈的过程；决策的推行，依靠的也不是知识和才能，而是权力和可支配资源。　　政府的每项决策都涉及利益集团势力的平衡。每次美国总统选举背后，都是一些大企业、大财团的利益博弈。选出自己的政治代言人，使政府决策倾向于本利益集团，这是很多财团和大企业热衷于政治活动的真正目的所在。同样在企业里，每个人都有私利，或是为自己，或是为本部门。当决策者向下属征求意见时，没有人会忽视自己的利益（甚至有可能为了自己的利益故意歪曲真相）。同一个事项，决策者要求不同部门都拿出方案时，这些方案可能是大不相同，甚至是完全相反的。　　不光下属和员工，就连决策者本人也处于利益漩涡之中，他也属于某利益集团，任何决策必然要受到幕后利益集团和趋利避害本性的影响。“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”开始决策的一刹那，决策者已将自己置身利益漩涡之中，成为一个局内人，因此很难有真正的客观可言。　　身为局内人，决策者很难独善其身，保持清醒头脑，这就要求决策者暂时抽身于决策之外，以旁观者的心态去反思自我、倾听不同意见。　　认识到决策是对利益的协调后，企业在推行决策、劝服别人时，首先要考虑利益问题，而不是事实真相如何。正如本杰明?富兰克林在《穷查理年鉴》中所言：“如果你想要说服别人，要诉诸利益，而非诉诸理性。”
　　2、决策是对重大事件的抉择　　决策事关企业的生死，影响企业的长远发展。不同于日常性管理工作，是企业最高首脑对企业重大事项的判断，对未来发展机会的选择，对各种利益的取舍。　　在古代，决策是一种稀有且高端的管理活动。在公司等各类社会组织出现之前，只有国家的统治者、军队的统帅、某些宗教或政党的首领才有机会做决策，而关于领袖如何做决策的论述最早可追溯到《圣经》。　　《旧约》记载，为了摆脱埃及人的奴役，希伯莱(今以色列)人的领袖摩西率领族人远走他乡，这就是著名的《出埃及记》。在逃亡过程中，摩西对各种政务事必躬亲、常常东奔西忙，非常疲惫。他的岳父叶忒罗对这种“眉毛胡子一把抓”的管理方式提出了批评。　　叶忒罗认为摩西不是合格的决策者，并不是称职的领袖。他向摩西建议，一要制定法令，昭告民众；二要建立等级、授权委任管理；三要责成专人专责管理，问题尽量处理在下面，只有最重要的政务才提交摩西处理。正是根据叶忒罗的建议，摩西建立了一个包括十夫长、五十夫长、百夫长和千夫长等职位在内的秩序井然的部族结构，这成为希伯莱人在不断流亡中，还能保持民族凝聚力的有力保障。　　叶忒罗可谓人类最早的决策理论专家，他提出了分权管理的思想——通过制度、等级和专人授权，把职责从下至上（而不是从上至下）分配给各级人员负责，只有重大决策才交给最高领导人处理。　　在叶忒罗的教导下，摩西成为一名伟大的决策者：他许诺族人寻找“美好宽阔流奶与蜜之地”，这类似于企业的战略目标；为了约束族人行为，他借上帝之名，提出了“十戒”，这等同于企业规章制度；他还培养了自己的继任者——约书亚，后者带领族人（摩西死后）来到“应许之地”，建立了国家。　　与摩西相比，三国时代的诸葛亮根本就算不上决策者。诸葛亮事必躬亲，鞠躬尽瘁，死而后已，却导致蜀汉人才凋敝，“蜀中无大将,廖化作先锋”。诸葛亮死后，他的继任者姜维难堪大任，导致蜀汉迅速灭亡，这更是诸葛亮的失职。真正的决策者应该建立完善的规章制度，培养一大批优秀人才，并在自己衰老后把决策位置让给更优秀、更年轻的接班人，而不是人走业衰、人亡政息。所以，从决策论的角度看，我们不能给予诸葛亮过高的评价，他以一人之才智遮蔽天下英才，可见胸怀、境界并不高远。当今，很多企业家的工作风格很像诸葛亮，没有明白决策者的真正职责，将日常管理与决策混为一谈，既令自己身心疲惫，又使企业日渐衰落。　　说到这里，有人可能会问，既然决策是对重大事件的抉择，那么何为重大事件呢？　　重大事件是企业家对企业使命、价值观、战略、组织流程、权责体系、绩效考核等根本性问题的选择与执著，这些工作必须由决策者亲力亲为才能完成，它是企业运行顺畅的根基所在。如吉姆?柯林斯在《基业长青》所言，决策者致力于建立超越个体生命的伟大企业，就要成为“造钟人”，为企业树立经久不衰的管理标准，树立超越一切的崇尚理念和价值观，而不是做单纯的“报时人”，只负责日常的经营管理。　　惠普公司的}