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机床,其实也可以很性感。在产量成为世界机床行业无可争议的“第一”之后,沈阳机床,却突然改变了过往多年的玩法。2014年2月,沈阳机床将其研发历时5年,耗资超过11亿元的开创性产品――“i5系列智能机床”率先在全球首发。堪称“中国制造”向“中国智造”升级的独家样本,没有之二。并且,这――还远不是一次单纯的产品创新。“i5”的背后,蕴含着沈阳机床董事长关锡友心中更为宏大、前瞻的发展架构。2015年3月,沈阳机床又推出基于i5的“i平台、云制造”智能网络,也就是将设计、制造、服务、供应链、用户集成到云端,形成“智能制造+工业互联网+在线服务+金融+大数据+再制造+伙伴”的全新商业模式。前无古人,后无来者。即便是热衷于工业4.0的德国人,看后也瞠目结舌;追捧工业4.0的国内同行,更是“搞不懂”,甚至“接受不了”,以至于有人质疑:机床咋能这样搞?但毫无疑问,这是工业4.0的中国绝佳落地样本。放眼全球,也正如关锡友所预见的:“未来会改变全世界的生产方式。”传统企业转型,现在最惆怅的不是往哪个方向走,而是不敢去尝试!在关锡友眼中,“制造型企业存在的意义就应该是去创造”。践行工业4.0,目前没有可参照的标杆或者学习的对象,自我创造就成为杀出一条血路的唯一选择。关锡友的连环“胜负手”,正基于此。从核心技术研发到生产方式转变,再到商业模式创新,沈阳机床正在开启一轮全新的制造业升级路径:从生产制造商向工业服务商转变。至于让行业“看不懂”的转型模式,事实上早在5年前,沈阳机床就开始了颠覆性和震憾性的探索。任何人都可以想象却无法感知,这样一次转型,难度有多大!但是,这难道不正是中国制造业转型、升级的方向吗?工业4.0的转型翘楚,为什么是沈阳机床?为什么沈阳机床能够率先破局?我们来看看“指尖上的工厂”到底是如何做的。更重要的是,传统企业可以从中学到什么。沈阳机床:未来是“云制造”采访/本刊总编 杨光 本刊记者 朱丽本刊业务顾问 穆胜在国内舆论为制造业导入“工业4.0”概念之前,沈阳机床就已看清了未来,提前在硬件工厂上进行“云制造”的布局,不管你信不信,这正在成为一个惊人的事实。“制造业的另外一个含义是创造,可以创造出人类没有的、甚至以前从来没有过的东西。”关锡友言辞中的制造业,显然提升到了一个更高水平和境界。事实上,作为一家再传统不过的机床企业,沈阳机床集团如今却率先跑在了“智能制造”的征途上。随着i5智能机床的诞生及其基于i5智能系统创建的“云制造”平台商业模式的落地,作为领军人物的关锡友,正在带领沈阳机床下一盘更大、更超前的棋局。不管你信不信,这正在成为一个惊人的事实。不过,多年前的沈阳机床,还是一家由沈阳第一机床厂、中捷友谊厂、沈阳第三机床厂和辽宁精密仪厂四家联合发起并成立的机床生产制造企业。由于起步较早,沈阳机床累积了强大的研发实力,不仅在国内市场保持了第一的市场份额,还曾荣获中国工业界最高荣誉――中国工业大奖表彰奖。2011年,沈阳机床更是将产量做到了全球第一。在传统观念中,这类企业和互联网接轨,无非是把产品放到线上去卖。所以,在“互联网+”时代,它们似乎不是主角。但平庸的世界总需要智者来点破一些“常识”。在国内舆论为制造业导入“工业4.0”概念之前,沈阳机床就已看清了未来,提前在硬件工厂上进行“云制造”的布局。然而,直到i5系统上线、SESOL云平台概念被推出,能看懂沈阳机床要做什么的人,依然少之又少。但我们相信,沈阳机床所引领的――可能不仅仅是一个新的商业模式,更是一个产业互联时代。生产制造企业要发展,必须依靠核心技术。这是铁一般的定律。尽管身为国内机床行业的老大,从诞生之日起就是国内产量头名,但早些年,沈阳机床的日子并不好过。由于缺乏核心技术,产业附加值低,且面临国外对手的激烈竞争,沈阳机床只能针对中低端市场,其盈利情况并不算好,还会受到经济环境的影响。为了不把鸡蛋放在一个篮子里,1990年代的沈阳机床不出意外地走向了“非相关多元化”的模式,投资了房地产、纯净水、冬虫夏草、影视剧等众多行业……2002年,总经理关锡友上任,对“这样”的混业经营提出了质疑。他认为,沈阳机床的核心能力就是做机床,必须要专注,而不是四面出击。在他的思路引领下,沈阳机床主动选择了“先大后强”。当时的理由很简单:第一,凡物必先大而后强,因为大了必然具备资源的吸附力,从而具有参与国际竞争的基础。第二,已经意识到市场要爆发,于是提前储备产能,走上风口,等待起风。后者不仅需凭直觉,还要有使命感。关锡友对《中外管理》回忆了世界机床行业的发展历史:“上世纪40年代到60年代,机床行业的辉煌在英国;60年代到80年代,机床行业的辉煌在美国;80年代到2000年,在日本的名古屋和德国的斯图加特,分别诞生了发那科和德玛吉两大机床巨头。现在,制造业的市场转移到了中国,催生了对机床的大量需求,当然也必须诞生另一个巨头。“是谁?沈阳机床当仁不让!”他非常自信。在一番豪情的支撑下,沈阳机床开始在技术领域“较劲”。比如:针对机床精度不够,控制不好的问题,一般的解决办法是从硬件上找毛病:五轴不好,转台不好……于是,买世界上最高精度的硬件,买最好的系统,但一组合到一起全部失效,始终不得其法。这个时候,关锡友开始反思改进产品的思路。他举了一个形象的例子:好比脑血栓,会造成人体全身紫色,但躯干其实是没毛病的,是脑袋有病。这时如果去医躯干,就完全找错了方向。所以,机床产品精度控制不准的问题,实际上来源于软件。为什么有这样的判断?这和关锡友的从业经历也有关系。1988年,他从同济大学毕业进入沈阳机床后,就曾经拆卸分析过国外的机床。为了确保拆卸以后能够还原,他特意做了很多记号,但装回去后怎么也恢复不了原来的状态了――拆卸之前的机床运行非常顺畅,但拆卸重装后就会发出拖拉机或直升机一样的噪音,功能也大不如前。这时,关锡友意识到一个问题,其实机器拆卸前后的物理状态是一样的,之所以不能还原,一定是在表面的物理组合之外,还有很多密码和参数。比如:机器一旦拆卸再恢复,各种接合面的固有频率不一样,就应该重新调整。在这样的启发下,关锡友和沈阳机床开始狂补技术课。用他自己的话说,就是达到了痴迷的程度――一看到国外的图纸就“偷拍”。但外国人很自信地告诉他:“我可以把图纸卖给你,但我的灵魂不会出售给你。什么是灵魂?是核心技术。记住,眼睛能看到的都不是核心技术!”其实,2002年关锡友掌舵之前,沈阳机床也尝试过外购技术,收购了一家美国公司,获得了其全套技术。但是,由于自身技术薄弱,即使获得了原始代码,沈阳机床也不敢妄自改动,只能照搬照用。另外,这种技术购买也被各国政府机构严格控制,不得不被叫停。关锡友明白,关键还需要拥有自己的核心技术实力。于是,组建技术团队成为必须。纵观全球工业史和技术史,他认为所有的进步都是由一些“奇葩”来完成的。这种人根本就无法培养,而是需要去寻找,就像从所有物种当中找出一个异类一样。事实上,早在2004年,沈阳机床就在沈阳组建了中央研究院,招了大量“985院校”的研究生,大量投入,进行培养,同时研究机床的软硬件。当确认转攻软件后,沈阳机床又开始在全球寻觅人才。但由于各国法律限制,人才难以引进。关锡友不得不在国内寻找专家。2007年,他终于找到了一位“大隐于市”的学者――同济大学教授朱志浩。虽然朱志浩在学校并不得志,但关锡友笃定,他的才华“用八个院士也换不来”。在充分信任下,承蒙知遇之恩的朱志浩开始寻找技术精英,并在上海组建了研究院――这就是后来的i5研发团队。这群精英基本就是“奇葩”。用关锡友的话说:“大多数人的特点是不太说话,胡子拉碴,生活方式异于常人……”但这群人却有着让人惊讶的才华和对技术的无限狂热。其中有一个年轻的小伙子,对着三台电脑,整天就是不断测试,测试完了自己焊电路板,焊完了再试,不好使就废了……白天工作累了、困了,就在办公室里睡,睡醒了接着再做测试……“我每次去上海,他们都不怎么搭理我,有我没我一样,他们眼里就只有技术。技术就是他们的追求和驱动力――而对于金钱,却没有那么敏感!”关锡友感慨道。有了这群人,关锡友对于他们的管理也采用了新模式,没有严格的考勤制度,没有行政干预,完全让每个人发挥自己的创造力。另外,关锡友对于研发的投入也是不遗余力。作为这家国有企业的掌舵人,他甚至向上级汇报说:“要么就给我完全的授权支持研发,要么就把我撤职。”他的坚决,得到了时任领导的首肯。彼时,他最清楚这个团队需要的是没有怀疑的支持。为了最大程度接入国外先进技术,不让研发团队“从0开始”,沈阳机床又尝试组建了号称“三国四方”的联合研发团队,“三国”是日本、意大利、中国,“四方”是日本和意大利的业内顶级企业,再加上中国的中科院计算所和沈阳机床。但在联合研发过程中,各方都将技术成果往自己的平台上引导,联合研发团队内部吵得不可开交,各自为政,最后造成了分崩离析。“奇葩”完成商业构想尽管如此,上海研发团队还是从“争斗”中获得了成长,逐渐成熟起来。然而,压力最大的还是关锡友。从年期间,沈阳机床一直不停地投入,研发费用直接投入了7个亿!而实际后台的大量实验及量产验证等投入,加起来将近12亿元!但前五年,巨资投入的结果,却是连点响儿都没有。彼时,关锡友连跳楼的心都有。但在高层露台上站了整整一宿的关锡友,还是选择了“坚持”,选择了“信任”,选择了“等待”。好在天道酬勤。2012年下半年,沈阳机床的i5系统终于研发成功。所谓i5,从字面上看,是Industry、Information、Internet、Integrate、Intelligent五个单词的首字母,即工业化、信息化、网络化、集成化、智能化。这个系统中某些技术的进步,甚至让关锡友这个见多识广的机床专家也觉得惊讶,简直“成了神了”!举例来说,i5团队研发的一项“空间误差补偿技术”,可以在机床加工的立体区域内,实现对机床空间几何误差的补偿,打破国外的技术垄断,实现了机床的高精度加工。在2014年北京国际机床展上,国家质检总局抽检中,从库存中调出的i5T3机床,所有指标高于国家标准10倍。不仅精度高,运算速度也快,加载i5系统的机床,生产效率也达到一个新的水平。在普遍的加工作业中,相比一般进口机床,可将生产效率提升20%-30%。例如:远东传动是世界上第二大做传动轴的公司,其花间轴叉每天的产量是180件,上了i5智能机床柔性自动化生产线之后,不仅节省了80%的人工劳力,而且在加工节拍方面,每天仅在80%加工倍率条件下,产量却提高至240件。直到此时,沈阳机床终于获得了梦寐以求的、能够在国际竞争中一较高下的“核心竞争力”,可以不再仅仅依赖规模来艰难生存。关锡友追根溯源,发现这些“奇迹”全是那些“奇葩”的奇思妙想。这个时候,他才更加坚定了自己对于奇葩们的信任是正确的。他认为,在这个时代下,创新一定在基层。企业要做的,是把奇葩组合在一起,并给予他们充分的信任和支持。领先,意味着成功,但也意味着孤独。作为一家长期以规模取胜,一直服务中低端市场的机床企业,突然告诉市场,自己已经达到国际先进水平――谁也不会信!但互联网时代,恰恰就是产品快速迭代的时代,不管是面对C端用户还是B端用户,只要能够提供更好的服务,就能够快速地脱颖而出。因为,用户需要的不是产品,而是解决方案!在这个行业里,西门子和发那科都还没有向国内市场提供智能化的一站式制造解决方案,对于沈阳机床,这就是一个绝好的市场机会!不同于西门子和发那科的数控系统,只能实现对于硬件的运动控制,沈阳机床的i5本来就是一个智能系统,除了可以实现上述功能,还能加载诸多的可能性。前者相当于Windows98和WindowsXP;而后者相当于iOS,更加智能化。智能化就是通过算法来让机器更聪明,“小白”即可操作。这要从三个方面看:一是操作智能化。i5的操作是触摸屏式的,对所有使用的用户做了智能分析,能够做到一键直达,基本上只要按两次按钮,就可以达到想要的功能。二是编程智能化。数控机床加工的产品需要编写加工程序,i5加载了一个“专家系统”,并嵌入到数控机床当中,能够将编程智能化。举例来说,如果你在办公室用CAD做一个图形,而后就可以利用网络和U盘直接传到数控机床上,直接在上面生成加工程序。三是服务智能化。以图形诊断的功能为例,根据i5为每种机床深度定制的图形方案,一般的操作工程师在机床上基本能解决大部分问题。四是诊断智能化。由于机床可以连接互联网,每当出现问题,远程专家即使不在本地,仅仅通过连接云端,也可以为用户进行远程诊断、维护和修复。除了强化单个机床的生产能力本身,i5上搭载的WIS系统也为生产智能化提供了另一种重要支撑。简单来说,WIS可连接所有工厂的机床,无论你身在何处,都能通过手机完成生产调度,查看生产状态,实现在线经营分析……堪称是一个“指尖上的工厂”。但是,即使某个企业的机床再好,也不一定能够将生产资源调配好,不能够实时监控生产状态,不一定能够最精确地记录成本收益。所以,单件产品的质量可能不错,但整个生产不一定是最有效率的。然而,WIS却提供了这种可能性,通过加载这一功能模块,把生产资源的调配实现了最优化,使每个接入系统的人都可以成为生产管理的专家。构建全生命周期管理不仅如此,硬件本身的管理也被i5升级了。机床作为硬件本来就存在生命周期,而i5智能全生命周期管理系统能为每一台机床都建立制造档案,确保硬件能够以最低的成本实现正常运行。使用前,沈阳机床通过直接融资、融资租赁、U2U开机付费等模式,让用户以低廉的成本使用此产品。此类服务由沈阳机床专门的金融模块来对接。使用中,对用户使用的每一个机床零件、部件进行全程跟踪,记录其批次、供应商、使用情况;基于这些数据,提供精准备件的方案,并能够确保及时送达,最大程度上减少停机时间,使机床持续健康运转;基于i5系统累积的大量底层数据,沈阳机床通过大量实验,对核心部件的使用寿命进行建模。如此一来,某一个部件预计寿命到期或者出现问题时,零件可能就已经启程向目的地送达了。理想状态下,当用户的零件预计第二天损坏时,前一天,备件就已经到达现场。使用后,沈阳机床又基于数据跟踪,第一时间介入回收,之后变废为宝,推出二手机床,使得用户出售的残值最大化。为此,沈阳机床成立了一个“再制造事业部”,即把从市场前端回收过来的旧机床,用i5技术让它焕发青春。搭建“硬件生态群”“德国的工业制造为什么强大?因为人家的好产品背后是一个体系,或者说是一个生态在支撑。这个体系内部是合作共赢的关系!反观国内,大家在供应链上土不让,玩来玩去都逃不开零和互损!”关锡友痛心疾首。更要命的是,这种状态一旦形成,大家又会同时抵御外部合作者的进入,供应链就成为了“供应棍”。但如果供应链上的各方都改变,显然能够让终端产品价格更高,大家也可以共同分食溢价。为此,沈阳机床的方案是搭建一个“硬件生态群”,每个硬件都进入沈阳机床的生态圈,免费提供配件,而通过传感器计算消耗,以开机付费的方式按消耗获得收益。表面上看,沈阳机床能够以低成本撬动生产,让新的机床产品实现快速铺货;但本质上看,这彻底改变了传统的“供应棍”生态结构,每个供应商的用户由沈阳机床变成了直接的使用者,通过满足使用者的需要而获得付费。这个生态圈是“网状”开放的,可以倒逼硬件供应商提供最优质的产品,否则就会被淘汰。为了提供更好的服务,2013年6月,沈阳机床成立了一个全新的组织――优尼斯工业服务公司,专门为用户提供一站式智能解决方案。关锡友深知,成立一个新公司容易,但要真正担负为用户服务的使命却不易。人才成为第一大任务。沈阳机床在内部发布招聘启示,并连续用一个季度进行人员筛选,选出一批优秀的年轻人加入到这个组织。接着,就是残酷的封闭式培训,30人为一个班级,每班都要进行封闭培训三个月。关锡友觉得,对于沈阳机床未来想要打造的商业模式,以及这种商业模式的精神――利他意识和用户意识,必须让员工认清并内化为习惯。因此,关锡友和一帮高管亲自授课,甚至从打领带开始。目的很简单,就是要锻造一支懂得公司未来商业模式的强大地推式服务团队。创造一个全新的颠覆性商业模式,似乎可以让沈阳机床在行业里称雄。但是,关锡友的野心远不止于此,沈阳机床未来意图打造的,其实是一个云端生态。原本,沈阳机床的用户是B端的生产制造企业。但是,互联网形成的分布式制造、智能制造、云端制造却面对的是C端用户。虽说机床看似离大众很远,实则就在我们身边,电脑、手机、眼镜、鞋子等日常消费品都是靠机床做出来的。如果说这些产品的需求庞大,那么,能否让用户直接通过互联网连接机床,并为自己定制产品呢?理论上说,沈阳机床完全可以将部分生产资源放置到私有云的云端,随C端用户的需求随意调用,从而实现大规模定制。那么在这个领域里,沈阳机床是否又有布局呢?答案是肯定的。针对这一趋势,沈阳机床在i5系统上加载了iCAM,简单来说,就是放在云端的CAM软件。任何人都可通过互联网登录到i平台,直接在线设计属于自己的个性化产品,并免费使用软件建模,直接生成加工程序。如此一来,高不可攀的工业设计就变成了每个人触手可及的创意。但是,要吸引用户可没那么简单。为与C端用户实现有效交互,沈阳机床推出了App和微信等用户界面,用更符合C端用户偏好的模式推广“云制造”方案。比如:在试水的产品中,用户可以在线定制印有自己生肖、姓名字母的雪茄烟灰缸和手机壳,产品虽然简单,但这样的“参与感”着实让用户兴奋不已。如果说,个体用户可以涌入获取生产资源,那么,流量做大以后,仅仅靠本地生产力显然已经不能再匹配庞大的用户需求。能不能将社会生产力整合进来,放置到公有云的云端,实现更大规模的“云制造”?可以想象的是,当沈阳机床所有的产品能够实现联网,生产状态的数据都上传到云端,完全能够实现这种神奇的效果。基于这些数据,机床所有者生产能力完全可视化,i5平台上的iCAM就可以识别其是不是有生产资源闲置,并智能匹配位置最近的闲置资源。如此一来,加工任务可通过互联网被分配到最合理的一台加工机床上,最后的生成产品则通过邮寄获得,这就实现了idea 2 shape。当联网的机床不够多时,生产能力按照上述方式调配不一定能释放太大的红利。但可以想象的是,当沈阳机床的终端遍布全国,甚至全球各地,各地生产力的盈余可以释放多少供给能力,满足多少分布式存在的用户需求!这种效益的溢出是边际递增的,甚至呈现一种价值网络中的“乘数效应”。关锡友显然深知,这一点,也正是互联网商业模式“送终端,卖云端”的真谛。换句话说,为了获得云台上足够的参与者,互联网企业会将终端以低价格、零价格让渡出去。在这样的思路下,i5可实现大规模地出货。就在2015年4月,沈阳机床参加北京国际机床展时,关锡友作了一个疯狂的决策――由用户定价。以至于员工们傻眼了:“老大疯了!用户100块钱买10个你也卖啊?!”“卖啊!”关锡友的互联网思维此时显露无疑。在营销政策上,相对于售卖一台机床,员工只要通过U2U模式“送出去”一台,奖励居然是前者4倍之多。不仅如此,沈阳机床还通过向各地政府推销智能制造的方案实现出货。2015年6月,沈阳机床与江门市政府、恩平市政府、珠海市政府在沈阳机床数控产业园签署了战略合作协议,共同打造i5智能制造示范园区。未来,通过政府集采的形式实现出货,沈阳机床可迅速地形成庞大的分布式生产力,加速“云制造”的进程。当需求端和供给端的数据膨胀后,iCAM就不再能够满足配置供需的要求,因此,SESOL平台应运而生。作为一个数据云平台,SESOL集中了用户的需求信息和生产力的供给信息,通过算法匹配和在线撮合,实现供需对冲,使得沈阳机床作为平台的运营者获得丰厚的收益。正因为此,沈阳机床与神州数码、光大金控联合发起成立了智能云科有限公司,建立并运营SESOL平台,打造“云制造”商业模式。事实上,每个企业都想成为平台,但鲜有成功者。原因在于,如不能为平台上的参与者带来独特的价值,平台就没有粘性。沈阳机床SESOL平台的独特在于,它基于沈阳机床的软硬件,使商流、资金流和物流的交互都必须在这个平台上实现。供需双方都绕不开它,所以,整个生态都会建立在这种生产能力之上。在这个生态圈内,只要有一次互联,就是一次抽佣,平台运营者就能获得更多的利润。一方面,需求可以在这个云台上主动寻找供给。因为,任何人有奇思妙想的需求,都可以在SESOL平台上悬赏。而后,会有若干设计师提供方案,最后,用户可以选一个自己最倾向的设计。另一方面,供给方也可以在这个平台上主动寻找需求。如果一个设计师有一个好设计,就可以放到SESOL平台上展示,谁欣赏就可以在线下单,当下单达到一定程度后就可以发起生产。无论是哪一方发起的邀请,都需要选择相应的生产力实现idea to shape,供需匹配始于平台,终于平台。当沈阳机床利用i5搭建了一个云台,其能够融入的参与者远非供需双方。如金融方、物流方、原材料供应方、设计方……一旦如此,不仅是云平台的生态将更加繁荣,云平台的运营者也将获得更大的利益。其实,沈阳机床开创的U2U模式远非免费推广终端那么简单,更是一种适时的利益分配方式。一旦供需几方达成了交易的协议,开机就代表各方资源的接入并随时产生价值,基于SESOL,这些产生的价值可以即时进入各方的账户,可以想象,这对于参与者该有多大的吸引力!进一步看,这种结算方式不同于财务常用的“历史成本法”,它能够反馈不同资源的实际价值,直观地说,对于各方来说,U2U开机付费模式就是一个“公平的上帝”。这彻底改变了商业模式中的治理结构,不仅让每个参与企业充满动机,更让企业内部的员工“为自己打工”,所有人能够得到最大程度的市场化激励。在这种模式下,用户的机床开机了,沈阳机床内部的销售经理、服务工程师和外部合作者的相关员工都会分享到价值。而一旦用户停机,所有人都会及时去解决问题,因为,这是他们自己的事。基于SESOL平台的大数据,交易双方甚至可以产生多种资源计价的形式,如按时间、按工件、按价值分享……这又将促进交易的发生,让生态变得更加活跃。沈阳机床基于i5系统搭载iCAM和SESOL的云端生态正在展开。看似不可思议,但并非毫无可能。在工业领域,这不仅是一种技术革命,更是一种商业模式的彻底变革。沈阳机床集团董事长顾问葛兴福博士在与《中外管理》探讨沈阳机床的未来时,不无感叹地说:“难以想象沈阳机床将创造一个什么样的商业模式。马云是现在,关是未来!”初听这个评价未免夸张,但仔细想来,马云们创造了互联网商业模式的1.0时代,通过撮合成品交易获取了巨大红利;但沈阳机床可以撮合创意进行交易,并通过社会化的制造能力将创意变成现实,这就是互联网商业模式的2.0时代,难道不应该是未来吗?管理研发篇:i5智能机床诞生背后的故事文/本刊记者 赵嘉怡在关锡友的计划里通过“i5”云制造平台可以整合社会闲置制造资源不求全民所有,但为全民所用沈阳机床正在打开一扇“工业阿里巴巴”的大门。推开它沈阳机床可以完成由制造商向服务商的转型新的盈利模式将层出不穷。如果告诉你这样一个事实:在国外,一台智能机床,需要一名技工经过数年专业的培训和半年以上的实际操作,才能做到熟练掌握其工作流程。但现在,在中国上海,沈阳机床上海研究院里,有这样一台智能机床:即便叫来一名稍微具备机床操作基础知识的技工,只需对其进行半天或者一天的培训,他就可以熟练操作该设备,甚至还可以按照每个用户的独特加工需求而实现“私人定制”。除此之外,用户还可以通过移动电话或电脑,只需要轻点指尖,即可实现对千里之外的智能机床下达各项指令。你,会不会感到很惊讶?这台神奇的智能机床,名字叫i5。当德国电工委员会主席Roland Bent看到i5的操作流程时,说的最多的一句话是“不可思议”。因为,德国2013年提出第四次工业革命即“工业4.0”战略,以期在制造领域将资源、信息、物品和人实现互联,构建高度灵活的个性化和数字化的智能制造模式。没想到,短短一年多后,在中国的沈阳机床就已经看到了中国“工业4.0”的现实样本。而做到这一切的,却不过是原同济大学一位叫朱志浩的老师,和他带领的一群离开校园没多久的毛头小伙子。是什么原因,让他们决心攻占“数控系统”这座山头?又是通过哪些方法,让他们完成了“中国制造”到“中国智造”的智能化升级呢?这些科技极客后面,有着什么样的故事?一定要拿下“数控系统”的山头上海市杨浦区翔殷路128号,上海理工大学国家大学科技园。沈阳机床设计研究院有限公司上海分公司就坐落于此。清晨9点,在台风灿鸿抵达之前,上海的天气温润凉爽,年轻人陆续来上班。原本以为研发如此高精尖产品的奇才,应该是一些研究数控系统多年的资深专家,但是我们眼中所见却恰好相反。“我们整个团队平均年龄只有27岁,算是比较年轻的。”面对《中外管理》的疑问,上海研究院副总经理黄云鹰给出了解答。跟黄云鹰一样,这些不到30岁的年轻人从来都不曾想到,让他们如今共事的理由,源于多年前国家领导人对沈阳机床的一次视察。根据中国共产党新闻网的消息显示:早在2006年7月,时任中共中央政治局常委的李长春,先后到大连、丹东、沈阳、抚顺等地,就推进企业自主创新进行了调研。“其中,李长春对辽宁发展装备制造业、尤其是在机床产业方面率先实现突破并寄予厚望。”在黄云鹰的印象里,“据关总说,正是这一次考察,国家领导人提出‘沈阳机床要重点攻克数控系统的要求。’”这,成为了i5诞生的一个重要源动力。2007年,关锡友找到了当年同济大学的校友朱志浩教授。还没等关锡友将这一想法说完,朱志浩就连连摇头。因为,要攻下“数控系统”的山头无比艰难。事实确实如此。虽然我们如今看到的i5是一个简洁高效的操作系统,但是其背后的数控系统底层技术,更像一个深不可测的“黑匣子”,包含着电子、计算机软件、伺服驱动等一系列运动控制技术。尽管运动控制理论及公式书本上都有,但一碰实际操作就水土不服。多年来,已经有无数人在这个领域铩羽而归。遑论还有人才、资金的压力。然而,“这不是做不做的问题。如果不做,中国机床行业没有核心技术就没有出路,你放心去做,我牵头,有风险我埋单!”关锡友的坚定给了朱志浩信心,也让他下定决心继续向着“拿出中国自己的数控系统”的梦想前行。事实上,关锡友的坚定有他自己的理由。中国机床行业的生存现状虽然尚且说得过去,但是,数控系统和关键部件等核心技术的落后,使中国机床业一直干着卖苦力的事。几千家机床企业的利润不如日本发那科一家,90%以上的技术附加值被国外拿走。关锡友知道,没有“中国心”的组装业态支撑不了整个机床行业的长久发展。所谓创新,是被现实逼迫的。“奇葩”挑战家长式管理完全开放的办公环境,办公室玻璃上的各种充满个性的涂鸦、手绘标语……如果忽略搁置在门口玻璃罩内的一系列机械摆件,和办公区域内偶遇的测试产品,很少有人会相信,这是一家传统制造企业的研发部,反而会觉得像是一家新兴的互联网公司。这就是上海研究院内部的样子。和董事长关锡友谈话后不久,朱志浩便紧锣密鼓地展开行动。这时候,他利用自己教师身份的优势,从自己的学生当中找到几个人,形成了最初的研发团队。他选人的原则是:第一,专业需求一致;第二,为人正直,愿意去学习。除此之外,一定要是拥有共同语言和思维方式的人。因为便于快速“形成自己的文化,大家不需要解释太多,就明白彼此在说什么,这样可以提升效率”。事实证明,他的判断是正确的。在上海研究院里,所有研发人员以项目为聚合,人人具有平等发言权,除了朱志浩的老师身份以外,没有上下级,没有条条框框,甚至他们也极少开会。尽管目前朱志浩的头衔是:沈阳机床总系统师。但是,这种“无为”的管理氛围,恰好适合这些纯粹的研发极客们发挥创意。然而,这条路走得远比想象中漫长。从2007年上海研究院成立,到2012年i5智能系统实现核心技术突破,2013年推出第一款i5产品。整整5年时间,耗资11.5亿元。这中间的艰辛和漫长恐怕只有研发人员感触最深。“每天就是运算、实验、测试。”黄云鹰说,其实现实中并没有多少精彩的故事,而更多的是日复一日的“重复、试错、再修正”,“大家每天一钻进实验室就是8个小时,甚至十多个小时”。这些年轻人只是埋头做研发,间或听闻关总和朱老师帮着他们扛了很多压力,但是并不知道压力背后还有更多的波折。而关锡友很清楚,既然下定决心要做成,就得持续不断地投入,尽管这有可能是“无底洞”。现在关锡友可以语气镇定地说:“做这个东西不能按份量称,也不能用尺子量,啥也看不着。只能等着最后出结果。”但是,在研究院成立的前两年里,“大老板”关锡友居然一次都没有去过!“我长时间给他们拨钱,但我不敢去!因为大家都拿我当领导,万一我指挥错了怎么办?所以,干脆让他们心无旁鹜地去做。”关锡友说。但创新的阻力来自方方面面,甚至有时来自于“责任心”。有一次,关锡友给上海研究院下拨几百万,刚转过一个月,朱志浩又向关锡友要求拨经费。关锡友大为诧异。细一追问才获知,原来上海研究院漫无目的地“折腾”,迟迟不出成果,让总部高管们很是担忧。因此一位副总很“负责任”地把刚拨下去的款硬是给要了回来!而更早之前,由于沈阳机床国企的办事流程缘故,员工工资必须延迟发放,为了不影响研发人员的热情,朱志浩还从自己朋友处借了几十万元给研发人员发工资。在朱志浩的眼里,自己就是这些“孩子们”的保姆,他要做的就是提供一个纯粹、宽容、信任的办公氛围给他们。借钱发薪只是一件小事,背后体现的是他对员工的承诺。“任何事情只要承诺员工,不管是什么原因,就得兑现,我作为这个负责人,必须要对下属有担当和责任。”作为上海研究院院长,朱志浩认为这些都是他该做的。更大的压力来自市场5年时间,1917个大小版本的修正更新,累计了1032条测试用例。这是上海研发团队这些年走过的路。没有任何外援,也没有任何参考案例,其间,错误、失败如影随形。终于,在2010年9月,当伺服项目部的夏斌按照自己的算法成功地驱动电机运转之后,一切终于开始变得没那么难了。“就是那样算出来的啊!”如今再追问夏斌当初是如何做到的,他腼腆地笑着,依旧“说不清楚”。只是黄云鹰还记得,当他们一起为夏斌欢庆胜利时,实验室里堆的是数不清的烟头。“做技术的人就是这样,不擅长说,但他们简单、质朴、纯粹,只会埋头做自己的事。”朱志浩很喜欢自己一手培养起来的这些研发奇才,他也在努力通过各种途径保持他们的纯粹与研发热情。而这种钻研技术的气氛,甚至一度让关锡友完全放手不去过问。直到后来有一次,他去上海研究院,看到这些年轻人的拼命工作状态,作为老板的自己都感动不已。尽管,这些研发人员被视为“奇葩”,但在关锡友眼里是拿多少金钱都换不来的宝贵资源。除此之外,对于这些年轻人的成长,在朱志浩看来,“找到他们的兴趣点比什么都重要。”因为每个员工都有自己的诉求和特质,帮助他们找到自己适合做什么非常重要。为此,朱志浩采用各种不同手段来对待员工,“有些人我经常骂,其实目的就是为了激励他一下。有的人我却从来没骂过,因为这和每个人的性格有关。我觉得我们这里有家长制的传统文化,其实骂不等于看不上他,只是换一种方式激励他。”朱志浩的家长制作风自有其优势,迄今为止大家对他的称呼都是“朱老师”,很多人怕他,但是不得不依赖他,而他,也努力践行着作为“家长”对“子女”的守护和承诺。但是眼下,朱志浩这个保姆兼家长又遇到了新的压力――这个压力来自市场。2013年,i5第一台机床正式面世。2014年2月,i5开始接订单,接受市场考验。截至2014年底,仅i5一个系列的机床订单数量就近2000套,重复购买率高达60%,创造了机床新品牌推广的良好记录。但是最终,上海研究院最终交付用户的只有800套,原因是――人手不够,产品供不上。“产品真正游戏厅打鱼机技巧_游戏厅打鱼游戏下载进入市场化阶段以后,市场是不等你的,一旦你跨出去了,你就不能再躲闪。”朱志浩说,“2013年之前,我只要聚焦项目进程,以及把我的一些经验灌输给团队,但是现在,原来的事情还要继续,同时还要应对来自市场端的挑战,还要想着进行一个一个新业务的细分,并把它们培育起来。”这个时候,朱志浩已然感觉到:“麻烦真的来了。”而之前一直焦虑i5能否顺利面世的关锡友现在不焦虑了,他开始着急。因为在他的战略规划中,通过“i5”云制造平台,可以整合社会闲置制造资源,不求全民所有,但为全民所用,沈阳机床正在打开一扇“工业阿里巴巴”的大门。推开它,沈阳机床可以完成由制造商向服务商的转型,新的盈利模式将层出不穷!新的挑战,即将开始……营销破局篇:i5是如何敲开用户大门的?采访/本刊总编 杨光 本刊记者 朱丽文/本刊记者 朱丽i5功能纵然强大,但用户不敢接受,U2U模式也固然超前,但用户还是看不清看不懂其中的玩法沈阳机床正在面临这样的难题何以突破。i5,一个堪称颠覆工业历史的革命性产物,尽管有着强大的功能和不可估量的商业价值,但是,由于人们对新生事物尤其是前所未有的智能机床产品不甚了解,何以能够快速地接受它?沈阳机床正在面临这样的难题。“现在我们销售i5的时候,用户会问:多少钱一台?我就直接告诉他:1块钱卖给你。但是用户不敢要。”优尼斯工业服务有限公司郑州区域总经理杨禹霖,对《中外管理》描述的这个事实是当下亟待突破的。用户之所以不敢接受i5,顾虑在于还看不清、甚至不理解沈阳机床的玩法。而基于U2U模式的商业逻辑,给用户带来的疑问是:沈阳机床是怎么赚钱的?“我们现在不是卖机床,而是给用户提供全生命周期的系统解决方案。”关锡友一直强调。但是,这种所谓基于信任关系的价值创造与分享的商业模式,对于传统企业来说,还是太超前了。用户信任是对产品最好的褒奖。那么,i5将如何敲开用户的大门?“原来我们只是把机床卖给用户,至于用户怎么用我们的机床加工产品,却没有关注到。”作为2013年沈阳机床新成立公司――优尼斯的副总经理,马少妍坦承,沈阳机床以前卖产品,同很多传统制造企业的思路没什么两样,以至于用户对沈阳机床的产品认可度并不高。尽管销量很大。这在杨禹霖看来,其实不是产品不好,也不是技术沉淀不够,而是理念的问题。由于对用户的关注度不够,丢单现象时有发生,“嘴上说把用户当成上帝,但实际上心里并没有真正把用户当成上帝。”显然,这与互联网时代的“用户中心”是极其背离的。马少妍也感受到了这个问题的深刻性:当用户真正出现问题的时候,我们是否在第一时间去响应?为此,沈阳机床从整个交易模式上做出了又一次颠覆性的改变,将传统的买卖产品转变为按时间、按工件、按价值分享的方式,正在着手构建以用户不停机为核心的全组织、全链条的服务构架。在这种模式下,用户一旦出现停机,所有人必须第一时间到达用户现场,帮助用户解决问题。用马少妍的话说,就是将设备的使用、故障、维护等难题全部交给他们自己来承担。这才是真正把用户当上帝。为了能够快速向市场推广i5,优尼斯的服务团队大胆地推行先送机床,让用户免费试用,试用效果好了再来买。杨禹霖认为,这是换回信用的得力举措。“我们就是要让上帝知道,我们真的是来拜他的。”他语气中带着幽默。现在,已有不少用户对i5大加赞赏,回购率达60%。尤其是自2015年第一季度以来,i5智能机床的订单迅速增长。而随着越来越多用户的接受度、认可度提升,沈阳机床在未来工业4.0热潮下,必将占领一方市场高地。“只要你在用户的立场,用户是跑不掉的。”马少妍如是说。然而,U2U模式在推向市场的过程中却是无比艰难的。为了让一个用户接受i5,杨禹霖这个郑州区域总经理,不知动了多少脑筋,磨了多少口舌。一位河南企业的老板,最初买沈阳机床产品的时候,考虑的是设备好不好用,买来一台设备值不值,以及多长时间才能收回成本。面对这样的要求,杨禹霖第一次使用的办法是谈价格,但由于i5的售价高于市场上的普通机床,结果直接被这位用户否决。因为i5是一个用户从前闻所未闻的新产品,所以他宁愿接受西门子、发那科甚至国内华东数控的机床,也不选择沈阳机床。与河南老板谈了三次,均无果。眼看就要失去一位潜在用户,杨禹霖觉得先入为主行不通,就开始研究这位老板到底要想什么。经过一番了解,得知他原来是银行出身,后来跨界创业,做稀有金属的加工,所以非常懂金融租赁。而这也成为杨禹霖与他第四次谈判的一个最佳突破口。“我把床子租给你可以不?他说可以,但会考虑成本。怎么租呢?”杨禹霖津津有味地描述,他以按小时计费的方式租给用户,而用户也以20元/小时的价格成交,前提是要求每天开机10小时。用户欣然接受。顺着这位老板的思路,杨禹霖又将U2U模式的潜在价值和好处一一灌输给了他。最终以机床租赁的方式撬开了全国第一单生意。让用户感到惊喜的是,通过这种方式,租用i5智能机床三年以后,如果不愿继续使用,可以由沈阳机床以五折收回。事实上,对于所有用户,更新设备面临两大难题:一是新设备购置费用巨大,那么――买?还是不买?二是旧设备的处理――扔?卖?还是闲置在仓库?毫无疑问,以更低成本、更轻松地换来商业利润的回报,求得企业自身的转型升级,都是用户左右思量的问题。而目前优尼斯推出的举措之一,“以旧换新”正好迎合了用户的现实需求。作为优尼斯服务团队的一个“奇葩”经理,杨禹霖以一种研究用户的销售策略征服了用户,最终换来了送20台机床的订单。对于前期的销售推广而言,将更多的终端送出去,而后换来产品未来长期的盈利能力显然是值得的。“用户其实是需要引导的,如果你吃了闭门羹以后,还能锲而不舍,就一定可以赢得用户信任。”他认为,只要用户的初衷是有购买意愿,他一定会买你的产品。除非你不适合他。这显然不是凭制造业的传统思维能做到的。现在,优尼斯服务团队的思维就是完全参透用户的心理,进而引导用户选择何种模式。杨禹霖总结出了剖析用户需求的三个关键点:第一,好产品;第二,省成本;第三,省人员。这,不也正是互联网思维下的“用户定制”吗?解读:领导力转型需要英雄!采访/本刊总编 杨光 本刊记者 朱丽本刊业务顾问 穆胜不怕组织内部质疑,一味大胆从容地追求变革,再难也要扛着――从这位别具一格的国企领导人身上释放出的是怎样的变革精神和情怀一个原本做硬件的工厂,为何能够大胆、从容地向制造业的高地――“云制造”挺进?其实可以总结出各种原因。但《中外管理》对沈阳机床进行一系列深入的调研和访谈之后,深深感到:英雄绝对是推进转型的一个最大因素。一个声音,一致行动作为一个国有企业,沈阳机床即使面对的市场是完全竞争的,但其经营者并不具有剩余索取权。所以,理性分析,其依然不是一个完全市场化的企业。在这种情况下,以董事长关锡友为核心的经营者,为何还能释放如此之大的创新激情,投入到近乎“自杀重生”的变革中呢?关锡友的坚决自不必赘述,管理层的“一个声音,一致行动”就已经让人备感惊讶。就像沈阳机床股份有限公司总经理赵彪说:“大家都说不作不死,我们是宁愿作死,不愿等死!”对于沈阳机床来说,一切都应该改变!这一切的背后,可归因于关锡友的“情怀”,只有这个原因才能解释他的付出,也只有这种东西才能感召他身边的搭档,让大家激情满怀地投入到这份“国家的事业”中。逆流而上的“疯狂”现在,沈阳机床的技术布局和商业布局已经基本成型。但在初期投入时,却是需要巨大勇气的,因为谁也不知道投入的结果是什么。如果投入不能产生效果,那作为国企干部的关锡友,是不是会影响到自己的“政治前途”呢?平衡损益,如果关锡友足够理性,他应该按部就班,而不是逆流而上。但是,他恰恰就是这种“疯子”,或者说,对中国制造的情结让他不由自主地为变革去“疯狂”。年期间,关锡友力排众议,给予沈阳机床总系统师朱志浩带领的i5团队“持续烧钱”。一方面,大量的投入带来了公司财务上的压力,公司内部难免有人质疑;另一方面,有人对他“以权谋私”的猜测也如影随形。但面对这些,关锡友只有扛,还不能将丝毫的压力释放给i5团队。即使苦等不出研发成果,他也丝毫没有摆出行政长官的架子,下命令,定指标。他知道,这样没用,还会让事情更糟。所以,每次到上海研究院,面对i5团队的“奇葩”们,他都是一个“调子”――你们做得很好,加油!后来,问及i5团队元老之一的邓庆野有没有感受到当时的压力,这名技术男呆萌地回答:“没有呀,我们当时就一门心思做研发……”在漫长的等待中,关锡友的压力不言而喻。2012年,钢贸危机袭来,机床行业开始下行,i5技术尚未研发成功,德国又有新的战略布局,可谓内忧外困。关锡友当时身在柏林,在酒店的窗口站了一晚,差点跳楼。所幸的是,两位年轻的同事及时给他解了围。那是他最脆弱的时刻,他喃喃自语:“出路在哪里?为什么我们布局都挺好,可是……”行者都是孤独的。在那段困难时期,就连关锡友的家人也埋怨他“瞎折腾”,可以想象这种压力之大!即使在i5研发成功之后,要推动一个硬件工厂向工业服务商转型,对于一个国有企业来说,难度也是不可想象的。制度的束缚真的可以让一个企业家放弃抱负,但关锡友没有。他亲自组建了优尼斯团队,再次选择了一群“奇葩”与自己同行。为了让这群人真正具有互联网精神,他力图去除他们身上的“国企基因”,将优尼斯公司打造成为一个“特区”。此举当然又遭遇到了各种非议,就连优尼斯内部团队也感受到了,但关锡友还是一句话:“你们放心地干!”从这位别具一格的国企领导人身上释放出来的正是一种“平台领导力”。你不能说他不强势,不够强势,在这一个体制里,很难推动改革。但你又不能说他一味强势,当他用独裁为“奇葩”们划定出一块实验田后,他又收回了自己的强势,让他们能够自由发挥自己的创意。因为他很清楚,行政命令和过程控制玩不转研发,这个时候,“不管就是最好的管理”。当然,在这一过程中,他抓大放小,从概念设计的层面构想了i5系统的雏形,这和他自己的机床专家身份有关――从大学毕业开始,如今在机床行业干了27年。关锡友在“管与不管”之间,与i5团队形成了奇妙的化学反应。事实上,在研发i5之初,沈阳机床是要造出一台好机床,没有想到要提供一站式智能解决方案,更没有布局云制造的战略宏图。但在机床运动控制系统研发的过程中,关锡友和他的“奇葩”团队们开始观察到外部互联网技术带来的变化。年轻人天生具有互联网思维,关锡友又是精明的企业家,他们都能观察到趋势,都没有太多思维定式的限制,于是以跨界想象力将i5迭代成为今天的样子。有情怀的“工业家”说到这里,我们有必要探究一下,关锡友的情怀到底是什么。2015年4月,在北京举办的“第14届中国国际机床展”上,我们与关锡友初次相识,简单交流1小时左右后,我们基本听明白了沈阳机床未来的商业模式。事实上,即使作为互联网商业模式的研究者,要听明白他的讲述也并不容易。他极其聪明,思维跳跃,一个观点就能发散出诸多深刻的观点。我们问他:“您是不是想造就一个商业的平权社会?”他十分惊讶,一拍桌子说:“对呀!总算有人知道我要做什么了!”细谈起来,关锡友对于中国商业社会农耕文明的余毒颇为不满。他认为,工业社会是一个合作的社会,互联网社会更是一个合作的社会,在德国等工业强国,一个强大的企业背后都是一个生态和体系的支撑;而我们的商业社会,总是在玩“互损”的零和博弈。长此以往发展下去,中国制造如何能够实现赶超?如果制造业都不强大,中国何以强大?是的,让合作者以平权的形态存在,让每个合作者的投入都能获得公平的回报,而不是基于权力议价,这才是一个共赢的商业生态。而这样的生态才能够使所有商业不那么逐利,才能让中国的制造业屹立于世界。在做好机床的使命下,关锡友与他的创新团队在沈阳机床创造出了这个命题的最佳注解――i5系统,他的情怀终于有可能落地了!尽管身在国有企业,但关锡友不是一个政客,而是一个有强烈使命感的企业家,甚至,我们可以冠以一个更合适的身份――工业家。管理采访/本刊总编 杨光 本刊记者 朱丽文/本刊记者 朱丽一场刷新工业历史的商业模式创新令世界机床行业惊叹可现在,让关锡友无比烦恼的是外部人看不懂,内部人不理解他所追求的商业目标到底是什么“我的战略就只有一个字:挺!”面对传统制造业的转型之难,关锡友用地道的东北语调,对《中外管理》诠释他对转型的独到理解。当下的传统企业,对转型怀揣既想做又不敢迈出艰难一步的复杂心情,而一些迫不及待的企业在工业4.0热潮涌动下,尝试各种各样的“生存试验”。但是,繁华乱象背后,掩盖不住的是企业“守业维艰”,身处最传统制造业的机床行业,在行业下滑趋势下,尤其如是。5年前,沈阳机床开始基于“智能制造”的工业理念来推进一场和互联网接轨的转型;5年后的今天,基于移动互联网的“云制造”平台模式逐渐有了雏形。不得不说,“挺”,让关锡友对工业制造有了全新的注解,也使沈阳机床如今在“互联网+”的浪潮中先声夺人。然而,如《创新者的窘境》一书作者克里斯坦森所分析的:颠覆性创新,往往会遭到行业的抵制,同行、客户、员工都不接受你。现在,让关锡友无比烦恼的正是,外部人看不懂,内部人不理解。就在2015年4月份在北京举办的“中国国际机床展”上,当一位用户走向沈阳机床展台前对i5智能机床询价时,关锡友回以“1块钱卖给你要不要”,竟“吓”跑了对方。而事实上,这种不解在内部员工身上也着实存在:老大疯了!尽管如此,关锡友坚定的表情证明:沈阳机床的转型之路,他成竹在胸。那么,他理解的和他追求的商业目标到底是什么?2011年,作为东北工业基地的机床行业老大,沈阳机床将“先做大后做强”的目标实现了重要一步:成为世界机床产量和规模第一,达到了一个前所未有的顶峰。但是,身为董事长的关锡友,却意识到了另一个重要问题……而这个问题,也成为沈阳机床商业模式转型的重要推动力之一。《中外管理》:无论是践行工业4.0,还是基于自己的领先技术和商业模式而勾勒的“云制造”,沈阳机床未来是想构建一个更大的商业生态。是什么让您产生了这样的商业构想?信心来源于哪里?关锡友:当你走向一个顶峰之后,一定会面临下滑。就像今天的马云一样,除非再去攀登另一个顶峰。那么,我如何再创辉煌?无非就是进一步提高产量。但是,我突然产生一个疑问:用户为什么买我们的机床?而我们的机床,与世界顶尖机床企业相比又很落后,怎么去和人家竞争?几年前,我到德国考察,看到的是企业背后的联盟,而我们中国企业则是一个企业拿一个单品去竞争。而且我们在日常经营中,经常出现的问题是“我的利益神圣不可侵犯”,为了竞争,恨不得叫供应商不赚钱,甚至丧失商业信用。这种商业理念深植于中国人的头脑当中。我曾经为这个问题深感困惑,深入德国企业找大佬们去求解。这种深刻的理念背后,其实就是农耕文明和工业文明的差别。农耕文明条件下的中国很辉煌,但在工业文明时代我们落后了。这种落后其实是理念落后,这是很大、很重要的问题,到现在也没改过来。而这种落后的理念也决定了对商业的追求层次。但工业文明不是,它讲究的是合作与分享。沈阳机床下一步如何做强?就是去积极地挑战国际化。这个使命是沈阳机床从诞生那天起就要努力去追求的,所以我们为此做了大量的准备和不停地探索。从德国企业身上我们发现了一个重要秘密:眼睛看到的都不是核心技术。从2010年开始,我告诉我们的团队,沈阳机床从此不再去学习别人,应该变成让别人学习我们。我们开始在技术和商业模式上寻求革命性突破。历时5年,如今i5做成了。德国人说了一句很经典的话:“我做的东西你早晚会做,可你做的东西,我们想做却做不了。”这给了我们一个强大的信心。i5智能机床的诞生,不仅重新定义了一个基于硬件的生产操作系统,而且还搭建了一个多方交易平台,在这个平台上找用户。而找到用户之后,生产企业、物流方、金融方,整个供应链上的合作伙伴被吸纳进来,所有资源都能在i5系统中进行实时的传递,并分食到自己应分到的一块蛋糕。这个商业模式的核心,也正是关锡友强调的“共享经济”。但是,模式背后需要怎样的创新支撑力?关锡友自有道理。《中外管理》:沈阳机床要做的是从生产制造商向工业服务商转型。而i5系统正好为此提供了一个服务平台。在此过程中,每一环节都需要改变,“云制造”才能落地。那么,您对制造业的转型与升级是怎么思考的?从哪些方面进行具体的创新实践?关锡友:制造业的转型与升级,需要企业家对未来工业有清晰的认识和深度的思考。在我看来,制造业的另外一个含义是创造,可以创造出人类没有的、甚至以前从来没有过的东西。时下,的确到了一个创新的时代。我认为,创新是以企业为中心的。“创新”这个词汇是1960年代后期在美国出现的,英文叫innovation。但它传到中国的时候,我一直认定这个翻译是不对的。而日本人根本不翻译,就叫innovation。这样理解的话,好像我们做任何改变都叫创新。比如发明就是发明,发现就是发现,设计就是设计,研发就是研发,创新就是创新。不过,创新是一种企业的商业行为,它有四个非常重要的特征,缺一个都不叫创新。第一个,用户是创新的源泉,而不是用户需求是创新的源泉。比如我问你需要什么衣服,你就告诉我需要什么衣服。我满足了你的需求,这不叫创新,而是洞察了所有消费行为之后创造的东西。这是前提条件。第二个,企业家行为。它并不是仅仅由企业家发起的,或者叫冒险的行为。它是一种假设,假设我洞察了所有人的需求。跟赌博一样,这两张牌该赌哪一张。第三个,必须带来资源的重组。也就是对你原有的资源、组织内部资源和外部资源进行重组,组织的再造和资源重组、重新匹配将产生极高的效率。第四个,最重要的是创造新的需求。这是创新的核心目的。不能创造新的需求,充其量叫改变,而不是真正的创新行为。平常我们所讲的技术创新、组织创新、管理创新等,我认为根本不是创新。管理没有系统创新,转型是奢谈!口述/沈阳机床集团董事长 关锡友整理/本刊记者 朱丽未来的工业会是什么样德国人倡导工业4.0美国人提出第三次工业革命可以说,中国企业现在和世界强手那么,转型应该怎么做未来的工业会是什么样?德国人倡导工业4.0,美国人提出第三次工业革命,如果是这样,就会引起生产方式的变革。现在是知识和信息时代的文明,我们和世界强手站在同一起跑线上,首次迎来一个新的发展机遇。作为一个企业不可能都去改变,但你自身要做转型,必须进行系统性创新,才能迎战“互联网+”时代。一直以来,我们的企业就是一个制造产品的工厂。所有的资源配置,都是以产品为核心的,比如有管生产的,有管技术的,还有管质量的,唯独就没有管客户的。每一个企业都应该思考:为什么资源配置全是以自己为核心的?显然在这个时代下已经不合时宜。沈阳机床为什么要创立优尼斯公司呢?我意识到一个企业的转型整体做不了,必须像打仗一样突破一个口子,把企业的资源导向用户。为此,资源配置要从以产品为核心向用户转变。2014年,我把权力交给了年轻的团队,让他们对终端客户进行全生命周期服务,以期适应智能化产品服务方式的革命性改变。2008年我接任董事长的时候,我们的组织是正三角,现在则变成倒三角了。原来的组织是集权型组织,作为企业领导必须充分授权。但是,2014年我们集团出台了一个强行要求文件,叫“营销服务和销售是领导”。也就是谁贴近用户谁最大。这颠覆了原来传统的制度。现在是互联网时代,信息高度对称。组织内部也是,要把集权打掉,充分授权,把原来的制度取消。自2015年一季度以来,我要求所有的管理部门,凡是出台约束别人的制度全部取消。还有后台部门,如果不知道给市场前线提供什么支持,这个部门一个月内就要被撤掉,因为你不能发挥作用。从集权到授权,本质就是高度的信任,信任会产生巨大的爆发力。想想看,当你把命运系在他身上的时候,对方的责任是油然而生的。我们就这么干。老板们不妨试一试,这个办法很有效。从原来低级的产品,到我们现在开发的i5智能机床,这可是不小的跨越。在未来的生产方式中,智能装备是核心。所谓的智能,就是每一种机器都有自己的操作系统,就像我们现在使用的智能手机一样。所以,如果你是生产机器设备的企业,自己拥有独立的操作系统,实际相当于有了独立的思维能力,这是核心问题。2007年我们开发这项技术的时候,倾注了巨大的财力和精力。未来要迈向工业4.0,最重要的突破就是装备要成为智能产品。我是学机床也是做机床的,过去我们各厂家的产品其实同质化非常严重,我们背负着一个很难听的标签叫“复制”。这肯定不行。在我看来,企业的存在只有一个任务:创造独特性。现在看应该是唯一的任务。哪怕是最致命的缺点也都是你独特的东西。沈阳机床的独特性是什么?一个是技术。通过技术研发或者技术集成使得产品具有独特的特征,不再同质化。i5上市以后,我可以自豪地说,在中国工业领域内,飞机、汽车行业全部算上,拥有世界领先技术的目前只有沈阳机床,而且几乎不可超越。另一个是我们的员工。我们组织内部蕴藏着大量的技能好手和优秀的管理者,以业务为中心、以用户为导向,把我们的技能输出、管理输出,颠覆掉我们的功能型组织,在市场端能够建立起我们独特的服务品质,这是我们的核心竞争力。再有一个就是商业模式,也就是基于i5智能机床诞生的分享模式。要做商业上的创新,必须把你的劣势变成优势。今年i5在北京参展的时候,因为一个新产品亮相,所有的销售经理都在问定价的问题,我作出了一个让所有人匪夷所思的重要决策:由用户定价。内部人犯嘀咕了:为什么我们自己不定价呢?定价通常有两种方式:一是成本定价法,通常会把成本强加给用户,这是不对的。而且懂会计的人知道,成本核算是人为制造出来的,所以成本是假象。二是权利定价法。物以稀为贵,一稀少就容易推高价格,你就盈利了。这两种定价方式,其实都是一种主观行为。我认为,互联网给人们提供的是自由选择权,每个人潜在的意识都是自主选择,不需要、也不希望被人控制,所以,在交易模式上,我们从传统的买卖转变为按时间、按工件、按价值来分享的方式,这称之为U2U模式。也就是说,机床一开机,供应链上的伙伴都会分享到用户不停机所产生的价值。U2U模式在深层次上,应该说改变的是生产关系。这又一次挑战了权威与传统认知。当新模式出现的时候,人们都不相信,用户也不敢信。不过,用户体验过后才知道这个东西是好使的。我看到很多企业的管理,其实就是管控。我认为,靠管控不行,控制要变成激励。在这方面,我有深刻的体会。许多年前我当车间主任的时候,出台了各种制度,却怎么也管不好,天天查岗,但突然有一天发现工人跑没了。跑哪儿去了呢?原来跑到小树林里打扑克,我就追过去说:你们如果能打过我,我天天和你们干。可他们不知道我是桥牌高手,结果一打就差远了。管理就是这样,尤其在今天这个时代,原来规定罚款根本不好使。靠天天管,基本上已经没有办法去管理和指挥了。在我看来,未来一定会出现的是人选公司,而不是公司选人。甚至于,会出现一个人有三份工作,给三家公司同时做事的现象。那么,公司在管理方面有没有灵活的制度和组织去适应之?真正有效的管理,更多的应该是把过去对人的约束变成一种激励。对于人才,企业的确需要培养,但我更加认同的是发现人才。其实人才就在我们身边,但总是缺乏发现人才的眼光。我们过去着重于培养人才,但是这些年的实践经验告诉我,面向未来新经济方式、新生产方式以及新商业模式,组织及个人要真正具备利他思想与分享理念,特别是具备经营头脑极其重要。而这种人大部分是天生的,很难通过组织后天培养出来,因为这不同于技能,技能可以培养。这无疑需要一个更加开放的环境。如果企业是一个透明的平台,像我们上海研发团队所处的环境,你透明之后他自然就来了。在创新的过程中,也许上帝真的存在,当你执著追求一件事的时候,一定会有人来帮助你。国际市场对很多中国企业而言还是空白。我为什么对中国经济有信心,因为机会仍然是有的。我在德国周边看到,很多小镇上诞生了一个个世界级的企业,产品行销全球,非常让人吃惊。我们在家门口发展肯定不行,人家都能国际化,我们为什么不能?但是,奔向国际市场的过程非常让人头痛。我们在德国耕耘10年,非常艰难,因为德国的机械制造被全球树为榜样,到现在无人超越。很多人询问进入国际市场的经验,我认为首先是建哥们儿关系,在工作中成为好伙伴,结下深厚的友谊。然后才是文化融合,而不是所谓的整合。为什么要整合人家呢?就好像你去串门要遵守人家的规矩一样,反客为主怎么行?必须是相互地适应。综上所述,机床行业是最传统最古老的行业,既然我们能这样做,我想你们也能!管理从工业经济走向服务经济口述/沈阳机床集团董事长顾问 葛兴福整理/本刊记者朱丽在工业4.0环境下,要从制造型企业向服务型企业转型,企业过去赖以生存的产品就不再是业务,而是面向用户提供服务的支撑点,经济是通过新发明创造来推动的。世界经济最重要的改变,其标志是1796年蒸汽机的发明。正是蒸汽机的发明,使机器代替了人工,很多人力工作被解放出来,由此开启了工业化时代。由于蒸汽机的出现,1830年在英国的曼彻斯特诞生了第一台火车。而火车的出现,使得运输或者人群、物品的转移得以实现。基于运输的大量需求,不断地需要钢铁、金属来满足制造火车和铁轨,推动了世界经济向前发展。机床作为工具在这一阶段时期出现,因为钢铁需要机床加工。在年康德拉捷夫经济周期里,1880年爱迪生发明了电灯,使得世界能源的利用发生重大改变――原来是用蜡烛,现在是用电灯,而对能源的使用,迅速推动了美国经济的发展。后来的1930年,福特开创了汽车流水线的生产方式,使得大批量的汽车实现规模化生产,进一步加速了工业文明的进程。直到1970年,出现了信息技术,微软的比尔.盖茨、苹果的乔布斯,他们推动了新一代的工业发展。可以看到,从过去到现在乃至未来,所有的发明创造都是为了满足人们的基础需求。换言之,创新无不是服务于我们的生活需求。那么关键是,如何去满足这些需求。未来由工业4.0主导从机床行业来看,机床是用来生产各种基础需求产品的母机,只要人类在地球上生存,就有需求的存在。有需求的存在,也就离不开机床。正是很多基础需求,推动了经济的大发展。比如美国经济在机床行业逐渐发展起来后,得到了一个很大推动,推动因素有爱迪生对于能源的发明,福特对于汽车流水线的创造。而中国在改革开放之后,机床行业也得到了迅猛地发展。如今,信息技术的发展,将经济带入了数字化阶段,或者是我们即将面对的工业4.0阶段。工业4.0,简单来讲就是人们可以及时地接收到讯息,并把这种讯息转变为需求,进而满足用户的需求。下一步是智能化的融入,两台机器通过传感器,可以自动进行交流。在未来真正的工业4.0环境下,以制造厂商为例,工厂内部的整个制造流程都可以通过其内部信息的传输,自动地进行调整。未来至少50年内,制造业都处于以工业4.0为主导的生产环境。现在,移动终端设备、智能终端设备正改变着我们生活的节奏或者生活方式。相比5年、10年前,我们可以明显地感受到,智能手机给人们生活带来了空前的变化。智能手机或者智能终端平台也使得很多创新的想法得以实现。为什么今天我们人手一部智能手机呢?正是因为智能手机满足了我们的生活需求,操作很简单,同时也让满足需求的过程变得更快捷。iPhone在全球市场得到广泛应用,正是因为乔布斯认识到了人们的需求,并极力地使得他的产品面向用户,更快地满足了用户需求。不是所有人都能操作机床,但是智能手机是人人可以操作的。从工业发展来看,创新的周期越来越短。下一个创新或者能够给人们生活带来重大影响的产品是什么呢?可以肯定,时间不会让大家等太久。经济学有一个定律,每18个月对于前一个生产过程都会进行一次优化,实现性价比的提升。我们即将迎来第六个经济周期。这个经济周期将由工业4.0主导。发展中国家,尤其是中国将会在这个周期内得到大力发展,大量的基础需求应该也会得到大幅地满足。“按需经济”催生新商业模式未来的经济是服务型经济。对于企业来说,用户不再会按照你的生产来进行消费,而你需要按照用户的需求来生产。因此,企业应该做的是,每年年初做一个生产计划,不断地去跟踪、考察你的生产计划、销售计划是否得到实现。未来是市场告诉你生产何种产品、生产多少,以及何时投放到市场。按照用户需求来生产,因此需要非常灵活、非常及时地反映信息,这也正是信息技术和云端技术给我们带来巨大改变的原因。现在,英语中出现了一个与服务型经济匹配的新词,叫“on-demand economy”――“按需经济”。举个简单的例子,以前我们想知道天气情况,就是每天跟踪天气预报信息,而现在是“即需即查”,也可以按照你的需求进行“定制消费”。为此,企业需要理解用户需求,现在需要什么,未来需要什么。这种理解不止了解一款产品,而要深刻理解用户需求背后的原因。乔布斯在这一点上做得非常好。其实每部智能手机都是一台电脑,可以融汇各种信息或者各种信息的来源,乔布斯实现了人类对这种信息来源获取的需求。之前大家还没有意识到这种智能终端的重要性,但自从他重新定义了手机后,我们才知道,其实人们在生活中一直对这种需求有一种渴望。所以,对于需求或者市场的再定义,进行一次颠覆性的创新是需要企业做到的。企业需要创造需求,按照用户的行为方式去定义他新的需求,这是一个挑战。定义好需求之后,你还要针对你的服务去提供一种新型的商业模式。我们面向市场的不仅仅要满足经济需求,更要满足未来工业4.0的需求。沈阳机床开创的i5平台,使得人机交互得以实现,尤其是让用户或者机床生产商,可以时时在各地对机床的运行状态进行远程监控,让操作信息或者加工信息能够及时地反馈。从而让合作伙伴即时获得服务,还能够分享其中的收益,这也是制造业面向工业4.0的一种解决方案。在这种商业模式下,未来用户将不仅仅局限于对机床的需求,他们还会在各个环节提出需求,比如资金对整个生产系统的要求,也需要提供相应服务。然而,要为用户提供这种服务,远远不是沈阳机床自己能够做到的,同时还需要其他领域的伙伴共同完成。那么,在工业4.0环境下,机床企业要从制造型企业向服务型企业转型,过去赖以生存的机床产品,就不再是业务,而是企业面向用户提供服务的支撑点。}