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热风只做直营不加盟吗?怎样申请开热风店
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热风只做直营不加盟吗?怎样申请开热风店?想与热风合作首先要看看自己符不符合条件哦。热风对店铺地址要求和面积要求都是比较高的。一般只在城市较为繁华的商圈地段开设店铺。要申请开热风店首先看看热风加盟条件要求吧!
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热风只做直营不吗?怎样申请开热风店?想与热风合作首先要看看自己符不符合条件哦。热风对店铺地址要求和面积要求都是比较高的。一般只在城市较为繁华的商圈地段开设店铺。要申请开热风店首先看看热风加盟条件要求吧!热风只做直营不加盟吗?怎样申请开热风店?热风拓展门店类型：1：一二线城市，成熟区域购物中心，1楼或2楼，单层，或者有地铁交通连接的地下楼层.使用面积450--600平方米2：三四线城市，成熟区域购物中心，1楼或者有地铁交通连接的地下楼层.使用面积350--500平方米热风在全国123个大、中型城市拥有逾700家门店，与众多国内外知名商业地产品牌形成战略联盟，目前入驻城市及门店数量仍在快速稳定增长中。热风只做直营不加盟吗?怎样申请开热风店?如果您满足这些条件的话可以提出加盟申请。热风企业一直以高品质、多元化在市场中发展，并且争取每件产品都秉承着“物有所值的价格”的经营理念来打响知名度，不仅仅以一站式的购物模式成为众多消费者追捧的品牌，也成为众多加盟商最青睐的创业品牌。
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我想加盟外婆家食品，应该和谁取得联系，有说外婆家是做直营的，到底可不可以加盟？
外婆家食品可以加盟的。如果你要加盟他们，可以直接去他们总部，地址：上海&浙江省绍兴县平水镇新桥村
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餐饮行业到底是走直营还是加盟路线？主三大考量标准：感性与理性指数，普适指数，用户接触指数。直营或加盟的选择，并不是“品质”与“共享&这么简单，同样，如果你也只是为了表面上这些宣传用语来决定自己的品牌走直营或加盟路线，那可就很危险了。海底捞和麦当劳都是餐饮界的标杆企业，品牌美誉度都属于业内顶级。但是他们选择了截然不同的两个发展方向：海底捞坚持直营，而麦当劳则在创立之初就是个加盟品牌。弄懂其中的原理，有非常有助于规划自己的品牌的未来。表面上看，做直营的品牌通常会标榜自己“坚持品质”。而做加盟的品牌会说自己出于“共享价值”，开放拥抱合作者云云。其实，直营或加盟的选择，并不是“品质”与“共享&这么简单，同样，如果你也只是为了表面上这些宣传用语来决定自己的品牌走直营或加盟路线，那可就很危险了。1、感性和理性譬如，顾客选择海底捞的因素往往是：服务好、人气高、有面子、环境舒适、体验有保障等等，这些都是感性因素。而麦当劳呢，虽然作为美国文化的代表曾经风靡大江南北，但是现如今大家选择麦当劳的因素往往是：方便快捷、价格合理、干净卫生、口味稳定等等，这些都是理性因素。大家不难发现，对于商家来说，感性因素的绩效标准是“做好”，至于什么叫做“做好”，很难有量化的标准。譬如，海底捞的服务，微笑露出八颗牙就可以了吗？对一桌客人主动嘘寒问暖三次以上就合格？而理性因素的绩效标准是“做到”。方便快捷怎样做到？客户点单到餐齐，1分钟之内就是做到。干净卫生怎么做到？严格按照操作流程，无异物、无过期原材料就是做到。口味稳定怎么做到？还是严格按照操作流程，严格采用总部供应链货源就能做到。麦当劳的所有理性因素，几乎都可以转化成具体指标来考核。所以，“感性指数”高的品牌如果做加盟，那么对加盟商的要求也只能是“做好”，这样的话，很可能是加盟商并不是不想做好，而是太想做好但不知道什么叫好。这样的品牌是不适合做加盟的。只有建立强势的企业文化，由此日夜熏陶出来的直系员工，才有可能“做好&。这就是海底捞坚持直营的原因。而“理性指数”高的品牌，一切指标都可以量化，那么对于加盟商就有了很好理解的标准，只要按照标准考核，直营店人员和加盟店人员其实并无区别。而加盟可以摆脱重资产的牵绊，使品牌能够快速上规模的发展，何乐而不为。所以麦当劳几十年坚持加盟不动摇。2、普适指数所谓普适指数，就是你品牌的生存范围。再拿海底捞举例，海底捞虽然生于二线城市，但是对于这种带有轻奢成分的品牌，一线城市才是最适合它生存的土壤。而全国上下有消费能力的一线城市是有限的，也就意味着海底捞开店进程需要根据全国消费升级的进程慢慢来。既然无法享受快速开店带来的规模化红利，就要追求单店利润了。而直营在单店利润上会完爆加盟。所以海底捞必然要走直营路线。麦当劳呢，本来就是在美国乡村创立的品牌，而无论阳春白雪还是下里巴人，都需要快餐。所以只要有人的地方，就可以有麦当劳，放眼望去，全球都是未开垦的处女地。此时，快速扩张，取得规模化优势，强化品牌壁垒就是麦当劳的第一需求。加盟模式的优点一个是省资本，一个是速度快，和麦当劳的诉求一拍即合。如今麦当劳全球2万多家店，如果走直营模式可能得搞个几百年才能搞成现在的规模。至于外卖品类，妥妥的刚需产品，比麦当劳的普适性还要强，走加盟是最好的选择。3、用户接触指数用户接触指数指的是用户与品牌接触点的多少，接触点越多，接触面积越大。比如一次海底捞的就餐体验，从进门开始，用户就完全处于店面环境中了，店内装修环境、氛围、温度、音乐，都构成了接触点。迎宾、带位、点餐、上菜、加水、处理客户临时需求、结账，无不是服务员代表品牌方与用户的接触，而且顾客一次就餐时间动辄两三小时，这期间与品牌的接触点多到无法想象。接触点越多，越需要品牌方对店内的强有力的控制力，才可以保障体验的正确与完整。而控制力的前提是控制权，加盟模式品牌方对店铺的控制权就不完整，有劲儿也没处使，一定会对用户体验造成折扣。对于以服务著称的海底捞，绝对不会允许这种情况发生，所以坚持直营是理所当然的。麦当劳的用户接触指数就很小。用户进店，直奔点餐台，点餐付款取餐一气呵成。需要控制的点少了，加盟模式走样的可能性就小了。感性与理性指数，普适指数，用户接触指数，三个指标完全可以决定你的品牌更适合加盟还是直营。现在，可以给你的品牌打个分，打完分后相信你就不会再纠结于直营还是加盟了。
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肯德基—做生意还是做事业（直营与连锁）
肯德基中国部门的菜单通常包括50种项目，而美国只有大约29种。种类繁多的餐点有助于增加客源，并吸引顾客一再上门。
中国部门每年推出大约50种新产品，有些只是短期供应，不像在美国一年只出现1、2种新鲜花样。公司主管对研发新产品有一套非常积极的计划，由行销、营业、产品安全、供应链经理组成委员会负责。菜色包括香辣鸡、米食、豆浆、蛋塔、油条，搭配当地酱料，还有夹在新鲜面包里的鱼堡和虾堡。
对中国顾客来说，提供不同辛辣程度的食物十分重要。连锁店成立初期，各地分店都采用同样的配方，结果上海顾客嫌餐点太辣，四川和湖南顾客则抱怨淡而无味。因此，公司改变各地分店的配方，以适应当地口味。它也提供中国人喜爱，但自己熬煮很麻烦的粥品，并成为肯德基卖得最好的早餐项目。
不论是肯德基在其它国家的连锁店，或是肯德基在中国当地的竞争对手，所采取的都是一种稳扎稳打的成长策略，肯德基中国部门却摒弃这种策略，拟定快速的扩展目标。
肯德基快马加鞭地在16个地方建立据点，推动成长和发展。到1999年，一年开设的餐厅已有几十家，2002年更加快步调。到了2008年，百胜餐饮品牌在中国开设的餐厅，一年已超过500家，大多是肯德基，相形之下，美国只开了103家新的肯德基。
肯德基在中国从选定新餐厅地点到开幕营业，只需4到6个月，几乎比在美国需要的时间缩短一半。现在，中国大陆约有700个城市有肯德基分店。
在美国和欧洲，快餐连锁店仰赖批发商形成的供应网，确保食品从农场送到餐馆的整个过程，获得妥善处理和冷藏。但在全球许多新兴市场，还没有这种供应网。为了应付这种挑战，肯德基中国部门在1997年成立配销部门，兴建仓储，并经营自己的货车队。
肯德基餐厅在北京开张时，是第一家宣扬卓越顾客服务的公司。当时在中国，这是很陌生的观念。当时尽管求职者众多，公司却一直无法找到足够的适当人才，也成为限制扩展的重要因素。要维持目前的分店开张速率，肯德基一年需要至少1，000个新的经理，以及3万个新员工，而且新餐厅一开张，这些人员必须能马上上阵，因为餐厅可能顾客盈门。
肯德基以身为“学习型组织”自豪。新员工团队在营运已上轨道的餐厅，与有经验的团队一起工作；一旦训练完成，他们就转移到新地点。
肯德基在中国发展初期，政府规定外国公司必须拥有当地合伙人；等中国开始接受外商全资企业，肯德基中国部门也转换策略，积极发展公司直营店，这是它挑战既有成规的又一范例。百胜在中国的分店，90%以上是由公司直营，美国直营店比率只有12%，在其它国际市场的比率也只有11%。
在这些年的发展中，肯德基中国部门在有些方面反映当前中国本身的情况：规模庞大、成长快速、充满信心、追求变化和新的经验。最重要的是，就像中国经济一样，肯德基中国部门生气蓬勃，并将以惊人的步调继续扩展。
公司至今的成就，有很大部分是拜本土策略所赐，以及公司成立初期，百胜公司让中国团队放手独立经营。
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