[text]返回顶部&/&【搞笑GIF图】卧槽，好厉害啊，实在是太6了围观&·&&0评论&·&&0香蕉&/&&&/&&已收藏&/&&/&【搞笑GIF图】卧槽，好厉害啊，实在是太6了
你们听我说个事儿，最近我们学校里上生物实验课。 课上要观察人体的细胞，就叫我们拿棉花棒从口腔内测擦一下，放在 玻载片上用 显微镜 观察。 我们班有个妹子看显微镜的时候就叫了。 “啊，我的细胞里有东西在动啊！” 看了一下，在细胞中间真有个什么细长的物体在扭动。 全班都有点骚动了，这时老师说了一句： “这是精子吧。” 瞬间整个教室都安静了，上午那个女生就早退回家了。
卧槽，好厉害啊，实在是太6了
差点就变成狗了
大自然的神奇。
冠军明明应该是我的！
还能不能好好打拳了
好有心机的小萝莉
就想知道穿那么少冷不冷
据说大家一起拍照的时候，都这样的。
劳资可是熊孩子啊！
两人一起去看电影《釜山行》，孔侑吓得爆米花都扔了！自己演的吓着也要看完…
没错 这就是胎动
妹子们为什么笑？不解其意啊
某夜总会举行黑客大赛，奖品是….
你就只有这么长？
你以为走得掉吗！
普京表示很无奈
三位一体，徒手翻墙，太帅了！
丧（gan）心（de）病（piao）狂）（liang）
使劲使劲啊
我也想学这个技能！
卧槽，这假发什么鬼，毫无违和感~
吓到宝宝了！
小伙子，手速不错哦。
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有没有人懂急救，我觉得它还能抢救一下
怎样才能舒服点呢
这么大人还玩剪刀石头布，把妹子丢在一边！
这是发生了什么的
最萌铁血战士COS
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【搞笑GIF图】卧槽，好厉害啊，实在是太6了该投稿暂无简介你们听我说个事儿，最近我们学校里上生物实验课。课上要观察人体的细胞，就叫我们拿棉花棒从口腔内测擦一下，放在玻载片上用显微镜观察。我们班有个妹子看显微镜的时候就叫了。“啊，我的细胞里有东西在动啊！” 看了一下，在细胞中间真有个什么细长的物体在扭动。 全班都有点骚动了，这时老师说了一句： “这是精子吧。” 瞬间整个教室都安静了，上午那个女生就早退回家了。你们听我说个事儿，最近我们学校里上生物实验课。课上要观察人体的细胞，就叫我们拿棉花棒从口腔内测擦一下，放在玻载片上用显微镜观察。我们班有个妹子看显微镜的时候就叫了。“啊，我的细胞里有东西在动啊！” 看了一下，在细胞中间真有个什么细长的物体在扭动。 全班都有点骚动了，这时老师说了一句： “这是精子吧。” 瞬间整个教室都安静了，上午那个女生就早退回家了。[+展开简介]投1蕉安利给基友官方下载友情链接反馈本站不提供任何视听上传服务，所有内容均来自视频分享站点所提供的公开引用资源。Copyright (C)
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怎么玩好剑豪，要很6的那种，该注意什么，该怎么练习？
我有更好的答案
人机练习太慢。反正就是看视频学习和开自定义练习的过程，亚索这英雄不是短时间能练得6的，如果有心的话多练习再去打匹配或者排位先看视频，别看直播。像国服第一系列的你搜搜看看。看完后自己开自定义练习，别开人机，教学性多一点的那种
采纳率：88%
关键看你对风墙的理解！躲技能的意识，收兵的熟练度，和e兵的有去有回，磨血的基本功……太多了！还有接大的意识
和你的好基友一起练习solo
多看看直播，给你推荐浪子豪
他在哪直播
龙珠浪子彦
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破解招人难的“非常6＋1”之提高人才吸引力
今天要说的方法所涉及的内容已经超出了HR的工作范畴，但对HR以及人才招聘而言又不可或缺，这也再次印证了一个观点：人力资源不只是人力资源部的事情，更是公司所有领导的分内事！言归正传，今天谈谈第四个方法：提高人才吸引力（长文，敬请耐心阅读）
提高人才吸引力不能只从人力资源管理这个维度来介入，事实上影响人才吸引力的因素有很多，有软件、硬件的因素，还有组织和制度层面的因素，也有当下与未来这个时间维度的因素。要提高人才吸引力，HR应该应该将视角扩大到四个维度的十三个因素着手，系统全面的提高人才吸引力——当然，有条件就一块上，没条件就先从容易做、能够做的开始！详见下表。
表一：提高人才吸引力的维度与因素
表一系统全面的罗列了影响人才吸引力的四个维度和十三个因素，有心的读者会发现，这张表所涵盖的内容非常广泛，如果要全面解决绝非朝夕之功；此外，这十三个因素全面展开的话，每一个都可以发展成为一个独立的篇章甚至是专题，但这显然已经超出了本文的范围。篇幅所限，我尽量用简洁的语言对四个维度与十三个因素的重点进行描述。
一、制度维度：
制度维度的内容并不局限于人力资源与组织管理领域，但如果只选择相关性高的因素的话，有六个因素是包括HR们的所有管理者都需要解决的：
1、基础管理的规范性：
我在《论制度、职位说明书、组织架构图、流程图、权限表、战略地图、平衡记分卡在企业管理中的应用》一文中曾谈及，制度应该起到让所有成员知道什么事能做、什么事不能做的作用。只要坚持这一基本原则，绝大多数企业都可以在确保基础管理基本规范的前提下兼顾简单明了、通俗易懂——远一些的例子如1947年由毛泽东起草的《三大纪律八项注意》，这短短的六十二个字（不算标点符号）就从此成为了中国人民解放军的统一军纪，并且在日后数十年时间里一直在发挥作用。
对于员工而言，最好的制度就是简洁明了、抓住重点的制度，因为这至少能确让员工知道企业的底线是什么，而底线之上，靠的是其他的东西（如职位说明书、流程图、权限表等）。
从员工的角度看，衡量企业的基础管理是否规范的一个很重要标准就是：对于涉及员工利益的事项，是否有明确的书面文字或规范？其中，最基础的就是劳动合同、社保与薪酬福利的发放。
2、薪酬福利的公平性与竞争性：
公平性指的是内部公平性，竞争性指的是外部竞争性，两者都要抓但如果只能兼顾一条的话，那么内部公平性应该是最不可或缺的。
除非是夫妻店、小作坊，否则再小的企业也都有不同的职位序列、有不同工作内容的岗位，而不同的岗位即便是级别相同（如经理级、主管级），其薪酬水平也会存在差异，这其实是市场这只无形的手在发挥作用，但这会给部分不理解的员工以不公平感，因此，企业做薪酬方案设计时都会用到职位评估，其目的就是为了解决职位等级的确定与薪酬定位的内部公平性问题。至于薪酬福利的外部竞争性，坦白说，我认为有支付能力的企业还是应该尽量提高薪酬的外部竞争性，至少得让核心岗位和重要岗位的外部竞争性更高，否则隐患多多。
相比由职位评估解决的薪酬定位从而实现的内部相对公平，奖惩方案的设定就更应注意保持公平性。因为员工一旦发现奖惩不公，从有怨气到消极再到跳槽的整个过程所需的时间，可能远远比企业想的要少的多——更可怕的是，想留的人走了、想辞的人留了，这是最不应该出现的结果。
3、补充福利方案的多样性：
五险一金作为法定福利，其更多是承担兜底的企业责任与基本规范的作用，对人才的吸引、激励与保留几乎没有效果，所以，在法定福利之外，许多企业都开始在补充福利（也可以称为弹性福利）上做文章。而有很多补充福利其实并不需要投入多少钱，也同样可以产生非常好的效果。总体上，补充福利有三个大的类别：
A、货币类补充福利：
除了交通、通信、膳食、高温补贴这些常规的货币类补充福利之外，还有企业年金、补充医疗保险、补充养老保险，但从效果看，货币类补充福利的人才吸引与激励效果一般，并且兑现周期较长，不太适用于面临人才缺口、希望尽快实现人才引进的企业。
B、生活服务类补充福利：
提供免费或低于成本价的象征性收费的生活服务，例如衣物干洗、家庭保洁、买菜做饭、接送子女、照看幼儿、本人与直系亲属的车辆接送、协助直系亲属就医就学等，都属于生活服务的范畴，这些生活服务成本较低，有些甚至无需花钱，但对员工而言效果却非常好，尤其是对户籍不在当地的员工，以及有子女的员工。
C、工作时间类补充福利：
工作时间类的补充福利，包括错峰上下班、弹性工作时间、SOHO办公这三种基本模式，对企业而言这几乎不需要投入成本，只需调整工作时间、调整工作任务的分配与评价机制即可实现。非常适合北上广深这类交通拥堵严重的城市，也适合那些还处在孕期、孩子仍在襁褓期的员工。
4、长期激励的有效性：
股票期权是个好东西，一旦上市，持股员工一夜暴富将称为可能，当然，首先企业得成功上市或者被PE相中，无论是主板、创业板、新三板还是新四板。
不管什么板，企业首先要解决的是可持续发展的问题，要让投资者相信，否则只能称为空谈。除了上述的四个板块，还有一种过渡期的办法——内部集资（类似ESOP），或者通过内部发行公司债、或者配股、或者以内部认购价的方式来让员工持有公司的股权。但是，如果企业想通过这种方式来保留人才，还有大量的合规性和操作性的工作需要完成，如果缺乏相关的专业人员，恐怕只能借助外部力量来实现。
无论采取何种方式，顶层设计尤其是获取股权/期权的资格，以及获取之后的兑现、退出机制，都是企业设计长期激励方式必须慎重考虑的内容。
5、职位发展通道的多样性：
有一个重要但又很容易被遗忘的真理需要强调：不是所有人都适合当领导！
升职是实现自我价值、发挥更广阔的职业空间的重要途径，但绝非唯一途径，问题在于许多企业并未提供更多的薪酬发展与职位发展通道，绝大多数人只能通过升职来实现加薪和更大的事业舞台，但是，企业里的管理岗位永远是稀缺的、永远无法满足所有员工的需要。所以，在管理通道之外，还可以有职能通道与技术通道，详见下图。
图一：职位发展的三类通道
此外，在设置职位发展通道时也要考虑到职级对接，以及职位通道的起点问题。下图为本人与2014年给某卫星导航公司做任职资格项目时设计的职位发展通道，其职位发展通道从第四级（非职位评估的职位等级，请勿混淆）开始。详见下图。
图二：某卫星导航公司职位发展通道
6、学习培训机会的系统性：
很多年前有句很励志的金句叫“管理是严肃的爱，培训是最大的福利”，这句话放到当下仍具极高的现实意义。跟工资奖金福利相比，企业提供的培训虽然在员工入职后的短期内无法折现，但却可以让员工的知识技能和素养不断提升，能提高员工的职业含金量，更重要的时能起到“授人以渔”的效用，让员工长期受益。所以从这个角度看，培训的确是员工最大的福利。
此外，除了刚创立的企业和一些夫妻店性质的小微企业之外，极少有企业不给员工提供培训，但这些培训大多不成体系，与公司目标和岗位任职要求之间有一定程度的脱节，尽管这类培训聊胜于无，但从员工成长和企业可持续发展的角度看，这种零散、不成体系的培训收效甚微。
我在三茅微课录制的《如何围绕年度经营目标制订培训计划》中曾经谈到，培训计划的起点有两个，一个是公司的年度经营目标，一个是岗位的任职资格要求。要确保学习培训机会的系统性，其实更适宜从岗位的任职资格开始。
二、组织维度：
尽管未入职的人通常很难了解新单位的岗位设置、汇报关系，以及某个岗位的权限，但是对于“有心人”和重要岗位（例如部门经理级以上的中高层管理者），完全可以通过面试过程来了解用人单位在组织管理方面的水平如何，而这些恰恰是“有心人”和重要岗位特别关注的地方。因此，无论是从招聘人才的角度还是从科学的组织管理的角度，企业都应该予以重视并尽快解决组织维度最核心的三个因素。
1、科学合理的定岗定责：
本文立意并非讨论如何更加科学合理的实现定岗定责，所以此处不做展开讨论，只是强调一点——在招聘之前就应当完成所招聘岗位所承担的职责、任职要求和编制确定工作。
互联网、电子商务给企业尤其是传统企业带来全新机遇的同时，也带来了全新的挑战，例如许多新职位的出现以及传统职位要担负起新的职责。对于招聘而言，应当先完成定岗定责，再开展招聘工作，这个顺序不可颠倒。
2、清晰的从属/汇报关系：
如果招聘的是管理岗位就必然要涉及从属/汇报关系。对求职者而言，了解谁是上司谁是下属，了解应聘岗位的管理幅度与上司的风格，对于入职后能否顺利推进工作有着重要的现实意义。
我的观点是：即便求职者不问，面试官也应该告知，好让求职者有充分的准备。
3、科学合理的权限：
导致工作中出现的推诿扯皮、职责不清的问题，最主要的原因的有三个，一为职责不明确导致的工作交叉重叠；二为任职者不具备其所在岗位要求的任职资格；三为缺乏对工作内容/任务处置权限的界定和详细说明。其中，尤其以跨部门工作任务、全新的工作任务，最容易出现缺乏权限或权限不清的问题。对员工尤其是新招聘入职的员工，缺乏对岗位的科学合理的权限/赋权，最直接的后果就是效率低下和越界操作，不仅影响工作、也会影响新入职后的稳定性和积极性。
我一般建议分为六级权限，但如果企业的规模较小、业务复杂性低，则可以将六级权限简化为四级（把协助配合与事后评估删除），详见下图。
表二：BA集团财务部权限表节选
三、领导力维度：
领导力维度的因素只有一条：有人格魅力或良好的团队与下属管理水平的管理者。
我没有做过统计，无从判断因领导或直线上级的原因而主动离职的人数占据主动离职总人数的比例到底是多少，但根据我的经验，这一比例应该超过50%。有一个具有人格魅力的领导的确是员工的好福分，不过，这事儿可遇不可求。
对做招聘的HR们而言，最痛苦的事情莫过于当你明知招聘岗位的领导/直接上级缺乏人格魅力或不会管理，给TA招聘的人来了一茬又走，不停的招、不停的走，而你还得硬着头皮、不能吐槽不能投诉，只能给TA不停的招，招来之后还要“扶上马送一程”，安抚新入职员工的情绪，而且还费力不讨好，个中滋味那是相当的酸爽。
此题无解，除了碰运气之外，HR能做的就只能建议更高级别的领导介入，让这个招聘岗位的领导/直线上级的领导将其调职，或者先给该职位的领导/直线上级做人格魅力与管理技能的培训。
领导者的个人魅力基本先天注定，后天的修炼通常只能提高其管理水平。如果领导者的魅力先天不高，那就只能在管理能力上做文章，其中最常见也是最重要的管理能力有三项：
1、计划统筹能力：
包括工作任务的计划编制、跟踪、反馈，以及统筹安排能力，这是所有管理者的必修课。
2、任务分配能力：
任务分配能力有一个隐含前提，就是识人、辨人能力，再根据对工作任务的理解结合对下属和其他部门人员的了解来合理的分配工作任务，该项能力对项目类工作尤为重要。
3、沟通协调能力：
包括沟通能力与协调能力，两者都考验情商。至少，得学会把事情说清楚说完整，如果协调能力差，那就有权威或有亲和力的同事代劳吧！
四、企业文化与环境维度：
1、良好的企业口碑：
良好的企业口碑包括两个维度，一个是企业生产的产品与服务的质量，一个是作为企业公民的社会责任履行情况以及在求职者和员工心目中的印象（雇主品牌）。前者不是本文讨论的范围，也不受HR部门的控制，而后者则更容易受HR的主导和影响，所以，后者才是HR需要特别注意的地方。
作为企业公民的社会责任履行情况与雇主品牌，说穿了其实就是作为雇主应当承担的、最基本的三点：
-按法律法规要求签订劳动合同、上社保
-按时按约发工资奖金，不随意克扣
2、强有力的企业文化：
企业文化并无真正意义上的好坏之分，只有强不强、认不认的区别——强不强的标志其实就是企业文化与员工行为是否两张皮、老板和高管是否严格按企业文化行事；而认不认的标准则是员工是否从心眼里认同、是否从员工当中来而非长官意志。
只要不是两张皮，只要老板和高管严格按照企业文化行事，只要企业文化源从员工当中来到员工当中去，那就是强有力的企业文化！具体怎么建设强有力的企业文化，详见我的另外两篇文章《入眼、入手、入心——YD集团ZH发电厂企业文化落地过程回顾》以及《如何构建企业文化核心理念体系——方太厨电核心价值观解析》。
3、温馨舒适的工作环境：
温馨舒适的工作环境，我的理解是工作场所采光良好+色调温暖＋干净整洁的环境＋不逼仄的空间，跟豪华高档没有半毛钱关系。有条件有追求的企业，还可以精心设计办公场所的气味，在“眼耳鼻舌身意”上做文章，全方位无死角的营造温馨舒适的工作环境。
我最鄙视的是老板和高管的独立办公室宽大奢侈，而员工的工位却小的可怜，这样巨大的反差如何让员工接受？如何让员工认为企业重视人才？
人才吸引力的四个维度十三个因素，虽然有几个要素的涉及面已经超出了人力资源管理的范畴，但作为人才管理的归口部门，这事儿也只能由HR们来操刀或牵头——能做多少做多少、能做多好做多好，为企业、为别人，也是为自己！
PS：破解招人难的“非常6+1”系列相关文章请点击以下：
【作者介绍】
杨钢，北京众合众行咨询公司合伙人、资深顾问与培训讲师，著有《资深人力资源管理顾问全模块解析》一书，有十二年管理咨询经验，历任国内多家大型知名咨询公司高级顾问、项目经理、合伙人等职位，专注人力资源与组织管理领域。
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