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大赚一笔还是死于内购 《植物大战僵尸2》评析（全文）
《植物大战僵尸2》（下称PVZ2）在新西兰区的提前上架，精致的动画效果和全新的的技能系统都让我觉得《PVZ2》无愧于是一道美味的大餐，不过随着游戏的不断深入，美味的背后，却散发着阵阵铜臭……
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《》（下称PVZ2）在新西兰区的提前上架，瞬间点燃了众多粉丝们的热情，当然我也不例外。注册、登陆、下载、安装一气呵成，虽然中途经历了一次闪退和卡死，不过还是顺利地玩到了这款人气塔防游戏的续作。经过一周的体验一番，精致的动画效果和全新的的技能系统都让我觉得《PVZ2》无愧于是一道美味的大餐，不过随着游戏的不断深入，美味的背后，却散发着阵阵铜臭……
内购，发行商惹的祸？
在本文之前，先让我们谈谈游戏的发行商——EA。其实在EA收购了宝开之后，我就为此捏了一把汗，不得不令人怀疑本次内购是否是发行商EA的计策，可能以手游为主的玩家对EA并不了解，但如果你熟悉业界，知道EA一直以来的运行模式，就会知道它其实是一家非常典型的大型发行商，采用典型的集团经营方式。最大的特点之一，就是特别强调收益，为了达成这个目标，EA会用极为功利化的方式来调配自己旗下的工作室手中的资源。如果EA是以自己开发游戏为主，那这种经营方式大不了就是会令集团中的员工怨声载道而已，但糟糕的是，这家集团是几个主要欧美游戏发行商里面最喜欢用收购与吞并方式来扩展自己业务规模和游戏阵容的公司。
当EA开始了大规模的收购策略后，曾有为数不少的工作室被纳入到其集团当中，随之毁在了EA的集团化运作模式当中。创造了第一款真正意义上的网络游戏的Origin Systems算是EA手下的第一个牺牲者，工作室在1992年并入EA，1999年制作组灵魂人物Richard Garriott因与EA理念不合而离职，到了2004年，整个制作组解体，完全消失在了EA的集团系统当中。而宝开被收购后，其北美区的西雅图和温哥华工作室均被裁员，连远在爱尔兰的都柏林工作室都难逃毒手，最终宣布关闭。而关于这个决策，EA方面给出的答案是：开发“《》系列”不需要如此多的人手。显然，宝开旗下的作品远远不止《PVZ》，而在被收购前宝开迟迟不推出这个系列的新作，显然也是有对游戏品质上的要求，和对于持续榨取品牌价值而产生的负面效应的顾虑。但这些都无法引起EA的重视，毕竟从集团的利益出发，持续不断地推出《植物大战僵尸》才是将利润最大化的好策略。
F2P，即Free to Play，简单来说就是厂商向玩家免费提供游戏，之后在游戏中通过其他方式进行收费。这一模式首先在网游中兴起，而如今在手机游戏领域中大行其道，甚至于家用机厂商们也开始涉足这一领域。可以说F2P是游戏行业的一个大趋势，尤其是在苹果建立起完善的内购系统之后，F2P不仅降低了玩家上手的门槛，也在很大程度上解决了盗版的问题。因此，F2P作为新兴的游戏贩卖方式来说并无不妥之处，内购形式的合理程度才是判断一款F2P游戏优秀与否的标准，而《PVZ2》显然还尚欠火候。
通货膨胀，连种子也跟着涨价？
在本作中，一些经典的植物并不能通过关卡的推进而解锁，必须要玩家花钱购买才行。当然，对于购买植物我并无太大的异议，况且需要购买的植物也不过只有六种而已，算是一个相当合理的设定。只不过每种植物18元人民币的售价多少显得有些丧心病狂，这意味着如果想要完整体验到整个游戏的话，最少需要花费108元人民币，这对于一款休闲类的iOS平台游戏来说，显然不是一个合理的价位。
新技能，还是新的作弊系统？
在《PVZ2》中，宝开为玩家带来了两款新的战术系统——每种植物都可以通过养料释放必杀技，而玩家还可以消耗金钱在一段时间内使用捏碎、切断或是电击的魔法消灭僵尸。
可以说必杀技系统的加入让原本略显单调的游戏过程有了更多的变化和可能性，虽然效果强劲，但在不使用内购的前提下，使用次数的限制保证了游戏的平衡性不会被破坏。不过反观魔法技能，虽然乍一看挺有趣，我们可以像玩水果忍者一样轻松地把僵尸干掉，但其实仔细想想，魔法技能其实和《植物大战僵尸》的主题背道而驰，完全变成了手指大战僵尸。虽然官方设置了高昂的使用金额保证魔法技能不被滥用，但这其实更像是为了内购而生的设定。一个与游戏主题无关并且与金币直接挂钩的新技能，除了是一个蹩脚的作弊系统之外，实在想不出第二个可能性。要知道，金币在本作中除了购买养料和魔法外，没有第二个用途。
单调重复的流程，你这是在鬼畜？
《》一改前作以剧情方式作为推进的流程，变成了类似于大地图的闯关模式。游戏模式的改变并非坏事，但问题在于，在本作中，一张地图中的十几个关卡在地形上可以说是一模一样，无非就是墓碑多少/道路在哪的区别。难度的设置上也缺乏该合理的梯度，比如在前作中，前期的关卡会根据解锁植物的特性进行特别的设计，让玩家能够在游戏中比较全面地了解到每种植物的特性，这会让难度的提升更加巧妙，同时让玩家的游戏技巧和思维在不知不觉就得到了成长。而在本作中，对于关卡的设计可谓极度匮乏，仅仅只是一味地进行难度的提升，这也正是本作最大的败笔之处。
如果仅仅只是流程单调也就罢了，当玩家耐着性子打完地图里这些长得一模一样的关卡之后，迎接玩家的并不是下一张地图的开启，而是在当前地图的每个关卡上，都出现了完成特定条件，收集星星的的提示。看到这里，我和我的小伙伴们都惊呆了——是的，我们需要把同样的关卡以更加严苛的条件重新再打至少3遍！因为只有收集到了足够的星星才能开启之后的地图，而每打一次关卡只能得到一颗星星，这还是建立在你能够顺利达成限制条件的前提下，真不知道这是哪个天才想出来这个么鬼畜的点子。当然，不想重复劳动的话，花30块钱就能解锁下一张地图了哦亲。
难度过高的分支，逼人付费？
《》的内购模式不仅改变了游戏的玩法，还改变了产品本身的定位。由于星星、钥匙等因素存在，在游戏中玩家不可能只玩主线关卡——除非你付费开启新的地图，甚至直接购买一些强力的植物。而本作的支线关卡又以“难”出名，若只过关还好，如果想要取得星星，那么玩家几乎无法在不借助魔法系统的情况下完成任务。这些关卡能获得的绿叶能量非常少，而且往往都无法在前期取得，而敌人的出现却十分密集，玩家必须根据敌人的配置提前安排好应付的策略。当然，这还不算完，支线关卡一场几乎要持续十分钟，如果你在途中稍有失误而被敌人突破防线，那么往往只有重新来过这一个选项。最要命的是，本作出现了不少能直接到达我方防线附近，甚至是深入敌阵的僵尸，这就需要玩家时刻盯着屏幕，以便在遇到突发状况的时候好做出反映，而无法像前作那样打到一定程度就能让植物“自生自灭”，相信在最后“一大波僵尸袭来”时翻船的玩家并不在少数，这种情况一多，就逼得玩家不得不考虑花钱购入一些金币，以达到“花钱消灾”的目的。难度的不平衡使得玩家在攻克支线关卡的时候必须神经高度紧张，显然，这让游戏早以和“休闲”两字背道而驰。
《》是一款好游戏，虽然有着这样那样的缺点，却和前作一样能够让玩家很快地沉溺到战斗之中。不过，它显然不是一款好的F2P游戏，简单粗暴的内购设计，让这款原本以技巧出名的作品失色颇多，显得单调与枯燥。从游戏性上来看，比起前作甚至有些倒退。如果宝开能在关卡的设计以及流程的推进上多下点功夫，而不是一味地通过不合理的难度设置和重复游戏来迫使玩家内购的话，《PVZ2》的品质相信会更上一层楼。
Plants vs. Zombies 2
大小：42.9 MB
版本：1.0.2
语言：英文
开发商：PopCap
支持设备：通用
发售日期：2013-9
虽然之前一度传出《植物大战僵尸2》延期的消息，但万众期待本作的还是在昨儿（日）上了新西兰和澳大利亚区的APP，相信这时不少玩家肯定会有疑问，为啥这么热门的作品会在该地区先行上架？其实本次上架的版本并非最终发售的版本，而是“试发行”，主要目的是为了测试服务器稳定性以及价格内购道具的价格，也就是传说中的“付费测试版”。
丰富的游戏内容
大量全新要素
任何玩家都能乐在其中
内购道具太多
偶尔会发生误操作
埃及的僵尸别具特色
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本次带我们进行时空旅行的汽车
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本作的内购有点过分
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别动我的阳光！
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部分敌人会乘风而来
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第四关开始变成传统的五线型
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电死你们！
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读取界面，嗯，一朵小雏菊……
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各种熟悉的植物都变成了内购……
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还有下一个吗？
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回旋镖的大招
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获得了新的植物
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举着火把的僵尸非常恐怖
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可以在菜单中查看植物的数值
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来到了埃及
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绿色素非常有用
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每关都有任务
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神经衰弱的迷你游戏
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熟悉的画面！
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通过特定关卡可取得钥匙
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头上有蛇的僵尸特别硬
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土豆非常好用
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先把僵尸解决再搞定墓碑！
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详细的教学模式
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钥匙能打开支线任务的大门
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用铲子灭了这群张歪的家伙吧！
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用地雷解决敌人
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用绿色素干掉敌人
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游戏不止一个世界
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游戏的开始画面，需要输入名字才能游玩
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游戏刚开始是三线型战斗
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游戏偶尔要载入新的内容
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右下的僵尸会召唤墓碑
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这么多的僵尸？果断用魔法吧！
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(本文来源：网易游戏频道
作者：小N)
游戏评分：8.6
发售日期：
推荐理由：惊悚的冒险解谜游戏，该如何逃脱？游戏代入感极强，丝毫不给人喘息放松的机会。
游戏评分：7.7
更新日期：
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集团董事局主席、首席执行官张瑞敏
腾讯家电讯（李珅）“没有成功的企业，只有时代的企业”，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏最常说的这句话在海尔互联网模式创新国际研讨会上再次被反复提及，张瑞敏也表示，没有哪家企业能够永远踏准时代的节拍，所能做的就是不断改变自己。
张瑞敏称，从2005年提出“人单合一”模式至今，海尔对互联网模式创新的探索已经持续了九年多，其间经历了多次转型，而目前正面临着第五次转型。从全球化品牌战略发展阶段转型到网络化战略阶段，对于海尔来说压力颇大，在去年，海尔集团战略推进的主题已经颠覆为“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，张瑞敏也坦言，海尔在这次转型中有明确的目标，也对很多问题进行了探索，目前还没有找到答案一个问题就是对试错的承受底线在哪里？
探索互联网创新九年只为成“时代的企业”
张瑞敏称，海尔对互联网模式创新的探索从2005年就已经开始了，彼时海尔刚刚提出了“人单合一”的模式，“人”就是员工，“单”并非订单，而是用户需求，人单合一，就是要让每个员工都找到自己的用户。
在提出“人单合一”模式之前，海尔已经经历了三次转型，从1984年成立到1991年，是海尔的第一个发展阶段，海尔称之为名牌战略阶段，简言之就是严抓质量，在管理、技术、人才、资金、企业文化等方面形成制度化体验，使其具备可复制的模式，目标也很简单，就是“要么不干，要干就干第一”。
从1991年到1998年海尔经历了第二个发展阶段——多远战略发展阶段，当然国家政策鼓励企业兼并重组，海尔以激活“休克鱼”的思路兼并了国内18家企业，并提出星级服务体系，开始施行“日事日毕，日清日高”的管理法。
1998年到2005年则是海尔国际化战略的发展阶段，海尔提出了“走出去、走进去、走上去“的“三步走”战略，先进入发达国家创名牌，再凭借品牌优势进入发展中国家。
2005年，海尔迎来了第四次转型，海尔将这个阶段成为全球化品牌战略发展阶段，当时海尔已经力图创造互联网时代的全球化品牌，张瑞敏借此提出了人单合一模式。据说，海尔员工对这次转型并不理解，而张瑞敏则已经嗅到了用户个性化的趋势，坚信企业应该从大规模制造变为大规模定制，只有让每一个员工都对准用户，才能实现大规模定制。本着这样的原则，海尔在2005年到2012年经历了第四次重要转型。
张瑞敏表示，自己基于的理念就是“没有成功的企业，只有时代的企业”。张瑞敏认为，“所有的企业都不要说自己成功了，你只要是感到自己成功了，但那只不过是因为你踏准了时代的节拍，而没有任何企业可以永远踏准时代的节拍，因为时代变化太快了，没有办法预测它；我们是人不是神，没有办法永远踏准，所以唯一要做的就是改变自己，企业不可能改变时代。”
从2012年期，海尔开始了第五次转型，进入网络化战略阶段，从2005年初探互联网模式创新器，至今海尔已经摸索了九年。如今的海尔，全球营业额达到2007亿元，30年累计缴税692亿元，据Euromonitor数据显示，海尔家电2014年全球市占率10.2%，连续第六年位居第一，截至2014年12月，海尔已经有有212个小微企业，注册用户3600万，活跃用户1500万，海尔的第五次转型已经颇见成效。
海尔真正要直面的问题是对试错的承受底线
张瑞敏表示，过去的企业文化是执行力文化，如今的企业文化则是创业文化，创业文化就是鼓励员工成为创客，以用户全流程最佳体验为核心驱动力，不断创新，持续颠覆。为了成功转型，首先需要的就是成为旧模式的破坏者，张瑞敏表示，海尔要创建两个平台，一个是投资驱动平台，另外一个则是用户付薪平台。
投资驱动平台就是把企业从管控型组织变成一个投资平台，不再有各种部门和事业部，通通都要变成创业团队，公司与这些团队只是股东和创业者的关系。张瑞敏表示，海尔过去的组织架构是马克斯&韦伯提出来的科层制，整齐划一、指令到底，但员工并不关心用户需求，全球著名新经济学家、商业策略大师唐&泰普斯科特也参加了海尔互联网模式创新国际研讨会，他在会上也分享称，工业时代企业的组织形式是科层制，它是闭合的内部型组织，很少与外部交流，但在互联网时代，企业的发展模式必须重新定义，转变为具备自组织和自创新能力的网络和平台。
海尔目前在做的，就是将组织架构从正三角、金字塔型变成了一个扁平化的结构，成为一个生态圈，在海尔这个大的投资驱动平台上，运行了一个个创业团队，海尔过去的人力、财务、战略、信息等部门等就构成了服务平台，创业团队则可以在这个平台上购买服务。
张瑞敏表示，现在的海尔没有层级关系，只有平台主、小微主、创客三种人，这三种人都围绕着用户转，小微企业加上社会资源就变成了具有很多并联平台的生态圈，海尔则从原来的制造产品加速器变成了孵化创客的加速器，简单说就是从产品制造者变成了创客制造者。
由于企业的组织结构在变，企业文化也在变，从执行力文化转变为创业文化，以前的上万名中间管理者——外来资源进入海尔所必须经过的那些海尔员工——必须要转变为创业者，否则就要离开，而这些中间管理者转变为创业者之后，立身之本也是创立成果，成果大分享就大，成果小分享就小。
张瑞敏表示，目前在海尔内部小微企业有两种，一种是创客小微，一种是转型小微。张瑞敏还举例称，创客小微的代表就是雷神笔记本，海尔此前在游戏本行业份额为零，雷神团队在深入挖掘了三万千用户数据之后，整理出十多个痛点，然后整合代工厂和设计资源等社会资源，在一年内做到了行业第二，而这样的发展全凭机制驱动，而非企业制定路线。而转型小微指的则是冰箱、洗衣机这样有成熟流程的产品将流程从串联变并联，将研发、制造、营销资源共同面对用户。
外界曾质疑海尔的投资驱动平台交易成本偏高，布幅和科斯定律，张瑞敏则表示，海尔对此的探索是在开放的平台利用社会化资源运转，并不存在交易成本偏高的问题，而海尔真正要直面的问题是对试错的承受底线，容忍度太高后续难以控制，容忍度太低则失去了转型的意义，张瑞敏还引用凯文o凯利在《失控》中的言论称，“进化的代价就是失控”。
海尔式薪酬体系：创客赚多少钱用户说了算
张瑞敏表示，海尔此前的薪酬体系就像很多国际大公司一样的宽带薪酬，导致的结果是员工盯着职级而不是盯着用户，海尔对互联网创新的探索要求在公司组织结构转变的同时，薪酬文化也要改变，从企业付薪文化转变为用户付薪文化。
张瑞敏认为，用户付薪文化要求创客必须有用户好评和用户价值才能获得薪酬，而且要持续引爆才行，在整个获得薪酬的过程中，不仅要分享利润，还要分担风险。张瑞敏还指出，小微在推进工作时，能否得到薪酬的衡量标准并不是企业价值是否超额，而是有没有实现用户价值，用户价值并不是单纯的用户认知度，而是用户的粘度，目前海尔拥有注册用户3600万，活跃用户1500万，极客粉丝176万，从研发、制造到销售的整个过程，都有用户的参与，这样的就有了用户价值。创客薪酬用户说了算，这就要求创客们不仅要找到自己的用户，还要通过交互去创造持续引爆的路径。
从具体转变上来看，海尔式薪酬体系的转变主要体现为以下四点：
1）从薪酬水平依据看，原来是“按层级、绩效调薪”，现在是“按单预酬”；
2）从关注点看，原来是关注过去的成绩，现在是现在及未来的价值；
3）从特点看，原来是薪酬刚性、上易下难，现在是薪酬挂钩价值动态、高单高酬；
4）从自驱力看，原来是被动、博弈，现在是主动、同一目标。
总结：要成时代的企业唯有不断地改变
张瑞敏表示，全世界都在学习丰田的管理模式时，社会思想家德鲁克却一直没有给丰田模式高评价，在《已经发生的未来》一书中，德鲁克指出，丰田模式没有体现出个人尊严和机会公平，而这两点是企业目标管理和自我控制的精髓。张瑞敏认为，员工能够自发地将技术创新、技术改进等做好，不受指令于领导，这样才能体现自己的价值，才能得到别人的尊重，让员工都去接触用户，没有等级关系，才能体现机会公平，海尔在网络化战略阶段通过对投资驱动平台和付薪平台的建造，正是体现了个人尊严和机会公平。
张瑞敏引用《易经》“倾否，而非否倾”进行总结，表示企业必须主动颠覆封闭的局面，而不是被封闭的局面所颠覆，张瑞敏还引用斯图尔特&克莱纳在《管理百年》中的言论称，“管理上没有最终的答案，只有永恒的追问”，海尔要想成为时代的企业，要做的就是不断地改变。原文链接：http://digi./a/312.htm
来自：腾讯科技&&&作者：Leon
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的电站运维工程师说
国企，建议没啥关系的人还是待自己老家好，什么都要靠关系。想长久呆的就好好经营，话说现在这里重点大学研究生遍地都是，大多数人进来还是没啥发展空间的。不太建议进来。...
的数据分析师说
公司待遇很好，员工关怀做的很到位。...
的税务主管说
本土化做的没有其他三家好，所以前景不是很明朗。人际关系相对简单，也能学到很多东西。由于是金字塔的结构，新入职的同事也会让整个公司一直保持活力的状态，更像是大学生...
的审计师说
环境不错，不过压榨比较厉害，加班比较厉害。...
的影视策划说
在阿里大文娱待了好几个月，觉得这里的发展前景比较好，工资待遇也不错，马上大家要搬到望京大楼，工作环境会更好吧～我觉得工资对于应届毕业生来说真的很不错。...
的Android说
还算稳定，比较依赖于客户，无论是加薪还是调职，都要依赖于客户。...
的合规稽查说
工作相对而言比较轻松，定时定点上班，自愿加班还会有加班费，一般都是双倍。...
的非技术类管理培训生说
我觉得来这里能够学到很多。...
的测试工程师说
工作环境好，发展前景不错，同事之间关系好，领导没架子，人力不定时的会组织一些小活动，晚上加班有加班餐，加班打车报销。...
的物流专员说
思维陈旧，没有创新，做的事情比较无聊。同事是比较典型的中产阶级，这里适合到了一定时候，想要安稳的上下班的人。对于年轻人来说，学不到东西对于管理培训生来说，没有健...
的Android说
公司扁平化管理，伙食也好，有旅游，有下午茶，待遇还是不错的。而且有利于个人成长。...
地产行业的黄埔军校，大平台，比较正规，有很多比较牛的人可以向他们学习。初入职场是个不错的起点。...
的产品助理说
58同城的工作环境还不错，而且非常愿意给新人尝试的机会，很多大项目都可以接触到。我自己就亲自参与了几个大项目，收货很多。还获得了公司的优秀新人奖，某BG的优秀员...
的销售经理说
1. 海外经历及高压工作对新人的锻炼意义非常强。2. 薪资及提升空间大。3. 公司每年的培训，无论是网课培训或是到总部培训，对在职员工的能力提升帮助很大，而且培...
流行性挺大的。有竞争力，技术基础好。有自己的研究院，能学习很多的东西。一线驱动型公司，市场部地位较高，客户投诉到高层领导后响应非常快。...
的客户代表说
薪资稳定，一般没有加班，工作稳定。每个人的价值观不同，自然评断的标准也会不同，薪资大概在左右的幅度吧。不会有太大的出入。...
的市场营销说
前景很不错，而且同事非常不错，交通地点也是很不错的。而且又旅游福利。作为一个成长性很强的公司，但同时压力也会比较大，对于那些有工作追求的年轻人来说会是一个不错的...
的商务渠道说
公司有名气，平台比较好，也能学到不少东西，积攒一些人脉。对之后还是有好处的。...
的市场营销说
公司环境很好，而且为我们员工的发展有很好的规划，也锻炼了自己的能力，同时也在实践中获得了很多知识。...
的项目经理说
希望朋友都有好的发展，出去闯一番天地，而不是在这里混日子，没有背景最好不要来。...
的客服经理说
目前松下的情况，属于高龄人员的比例很高，员工处于自己常年积累的经验的循环工作模式，改善创新会受到很大的阻力。公司朝气不足。并且无有吸引力的薪资水平和晋升机制。不...
的销售经理说
房补2000，但是现在跟业绩挂钩，每年的暖气费报销，然后过年、过节发购物卡，高温补贴费等，但是待遇一年不如一年。...
的数据通信工程师说
刚刚毕业的好选择...
的项目主管说
就职的是广西大华，这里管理混乱，入职一年做同样的事，部门换了好几次，领导换了好几次。内部帮派林立，效率底下，很多关系户和领导亲戚就职。...
的功能测试说
基本不会涨工资，平时加班多，氛围一般。...
注重个人发展，团队合作很好，跟同事相处很棒，领导都比较好，绩效体系健全，只要肯踏实做事，就有提升机会。对个人的技术提升很有好处，生活起来也很自在。是弹性工作制，...
的数据仓库说
制度适合培训同学来上海落脚。...
的实习生说
还行，3年，有的。...
的内容运营专员说
还挺大的，几乎是每天加班，游戏行业都是这样的。...
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