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深度报道新经济各行业领…推荐阅读{&debug&:false,&apiRoot&:&&,&paySDK&:&https:\u002F\\u002Fapi\u002Fjs&,&wechatConfigAPI&:&\u002Fapi\u002Fwechat\u002Fjssdkconfig&,&name&:&production&,&instance&:&column&,&tokens&:{&X-XSRF-TOKEN&:null,&X-UDID&:null,&Authorization&:&oauth c3cef7c66aa9e6a1e3160e20&}}{&database&:{&Post&:{&&:{&isPending&:false,&contributes&:[{&sourceColumn&:{&lastUpdated&:,&description&:&微信公号：新经济100人\n深度报道新经济各行业领导者的科技新媒体。由商业作家、《创京东》和《九败一胜》作者李志刚和他的小伙们打理。&,&permission&:&COLUMN_PUBLIC&,&memberId&:,&contributePermission&:&COLUMN_PUBLIC&,&translatedCommentPermission&:&all&,&canManage&:true,&intro&:&微信公号：新经济100人\n深度报道新经济各行业领…&,&urlToken&:&lizhigang&,&id&:1456,&imagePath&:&9b90dae35bc19b3ad818fead.jpeg&,&slug&:&lizhigang&,&applyReason&:&&,&name&:&新经济100人&,&title&:&新经济100人&,&url&:&https:\u002F\\u002Flizhigang&,&commentPermission&:&COLUMN_ALL_CAN_COMMENT&,&canPost&:true,&created&:,&state&:&COLUMN_NORMAL&,&followers&:66905,&avatar&:{&id&:&9b90dae35bc19b3ad818fead&,&template&:&https:\u002F\\u002F{id}_{size}.jpeg&},&activateAuthorRequested&:false,&following&:false,&imageUrl&:&https:\u002F\\u002F9b90dae35bc19b3ad818fead_l.jpeg&,&articlesCount&:240},&state&:&accepted&,&targetPost&:{&titleImage&:&&,&lastUpdated&:,&imagePath&:&&,&permission&:&ARTICLE_PUBLIC&,&topics&:[],&summary&:&\u003Cb\u003E日，豌豆荚宣布获得软银集团领投的 1.2 亿美金投资。我持续4年跟踪这家移动内容搜索创业公司，为您解读豌豆荚成长的秘密：一个85后的CEO，如何率领团队，在360和百度的夹击下突围？ \u003C\u002Fb\u003E 日，豌豆荚联合创始人、CEO王俊煜站在孙正义的一整…&,&copyPermission&:&ARTICLE_COPYABLE&,&translatedCommentPermission&:&all&,&likes&:0,&origAuthorId&:159898,&publishedTime&:&T12:55:03+08:00&,&sourceUrl&:&&,&urlToken&:,&id&:43632,&withContent&:false,&slug&:,&bigTitleImage&:false,&title&:&豌豆荚的秘密&,&url&:&\u002Fp\u002F&,&commentPermission&:&ARTICLE_ALL_CAN_COMMENT&,&snapshotUrl&:&&,&created&:,&comments&:0,&columnId&:1456,&content&:&&,&parentId&:0,&state&:&ARTICLE_PUBLISHED&,&imageUrl&:&&,&author&:{&bio&:&微信公号：新经济100人&,&isFollowing&:false,&hash&:&72d08e87b25c3eea1bd24cf00da91c05&,&uid&:92,&isOrg&:false,&slug&:&li-zhi-gang-2&,&isFollowed&:false,&description&:&著有《创京东》、《九败一胜：美团创始人王兴创业十年》&,&name&:&李志刚&,&profileUrl&:&https:\u002F\\u002Fpeople\u002Fli-zhi-gang-2&,&avatar&:{&id&:&83f85a3cf&,&template&:&https:\u002F\\u002F50\u002F{id}_{size}.jpg&},&isOrgWhiteList&:false,&isBanned&:false},&memberId&:159898,&excerptTitle&:&&,&voteType&:&ARTICLE_VOTE_CLEAR&},&id&:237099}],&title&:&豌豆荚的秘密&,&author&:&li-zhi-gang-2&,&content&:&\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E日，豌豆荚宣布获得软银集团领投的 1.2 亿美金投资。我持续4年跟踪这家移动内容搜索创业公司，为您解读豌豆荚成长的秘密：一个85后的CEO，如何率领团队，在360和百度的夹击下突围？ \u003C\u002Fb\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E
日，豌豆荚联合创始人、CEO王俊煜站在孙正义的一整层楼面积的办公室窗前，楼底是绿色盎然的日本庭院，更远处是东京湾。这位28岁的年轻人在孙正义面前讲述了15分钟有关豌豆荚的战略，就被后者打断，反过来向他讲述软银的未来。穿着衬衣、牛仔裤的王俊煜和另一位联合创始人、穿着T恤的冯锋，和一群西装革履的人谈判。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E为什么选择软银？\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E
自百度2013年7月以19亿美元收购91无线以后，豌豆荚一直被人追问：会卖吗？以多高的价钱卖？这一年，王俊煜见过的国内外大公司以及投资机构，有40多家。“我们本身不是说一定要卖或者不卖，创业不是为了不卖公司，也不是为了卖公司，只是为了把一件事做成。”他沉吟一下说，“哪家公司的技术能帮我们做成这件事？好像没有。我们现在的流量也是靠用户的口碑起来的，我们自己建立生态系统。巨头的产品业务线太长了，我们专心做手机搜索，独立会更好。一个独立的、蓬勃向上的公司，和被巨头收购后的公司，两个故事哪个听起来更有戏？”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E
在这40多家投资机构里，软银估值较高，但不是最高。“孙正义胆略很大，我也喜欢这样，做大赌注，把所有的鸡蛋都放在一个篮子里，风险大，产出也高，就像德州扑克里的All in（押上全部筹码）。”王俊煜说。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E 软银由豌豆荚股东之一DCM引荐，此次B轮融资软银领投、DCM和创新工场跟投，华兴资本担任独家财务顾问。2011年6月，豌豆荚完成A轮融资，DCM投了500万美元，创新工场跟投300万美元。当时有几家VC及大公司和他们接触，其中一家巨头给出的估值和投资金额比DCM高得多，但是，DCM认同豌豆荚的战略方向，投资经理（现投资副总裁）胡博予每次来，和他们谈产品和未来，那家巨头更重视豌豆荚现有的客户端产品和已有的用户量。很多人劝豌豆荚接受巨头的投资，钱多，推广资源也多。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E豌豆荚的想法不一样：他们希望找到100%支持他们的人，和他们一样觉得豌豆荚的想法太重要了，非做不可的人，而不是觉得已经做得足够好，其他想法没必要做的人。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E他们不知道这个选择是对是错，但他们知道自己想成为一家什么样的公司，不想被短期收购，也不想只专注于PC客户端。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E接受DCM投资，这是豌豆荚基于信仰做出的选择。“这个世界99%的事情你经验不足，你做决定的时候不知对错，唯一依靠的你信仰什么。豌豆荚信仰产品第一，所有决定基于以它为前提。”豌豆荚联合创始人崔瑾说。2011年9月，豌豆荚对推广应用进行收费，实行竞价排名，所有广告应用明确标示，告知用户，用户下载一次，就收取应用开发商一定费用，这是豌豆荚的铁律。他们严格区分自然流量和广告流量，用户自己通过搜索下载的，就是自然选择，即使他下载的是付钱给豌豆荚做推广的应用。如果自然流量变现的话，公司会越走越远，所有推荐都会变成隐性广告，谁给公司钱多，就推荐谁。崔瑾举例说，腾讯浏览器是他们的广告客户，它靠着自己的品牌效应进入“上升最快”榜单，位置很好，但豌豆荚不能跟它算广告费。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E如果将自然流量和广告流量混在一起进行收费，豌豆荚就可以实现收支平衡，略有盈利。这样的做法让豌豆荚损失70%的收入（此为2012年数据）。“DCM不会说，可以了，你们赶紧变现。”崔瑾说。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E碰到诱惑，不知选择什么的时候，就做自己相信的事。 \u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E豌豆荚的铁三角\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E融资得来的1.2亿美元，王俊煜表示，一部分会花在引进人才上，这笔钱非直接作用就是提振了人们对豌豆荚的信心和豌豆荚的知名度。虽然现在还是小公司，没什么经验，但会慢慢采取并购的方式扩张团队。还有大量的钱会花在产品本身，另外将和内容供应商一起合作，建设生态系统。他说：“Facebook的马克·扎克伯格说过，我们自己钻不赚钱都无所谓，只有让人赚到钱才能让更多的人参与到我们的平台里。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E 我问王俊煜，如果是4、5亿美元的公司，你们每人都能分好几千万美元，都成亿万富翁了，那感觉怎么样？他回答：“若是两年前，觉得做到1亿美元就很了不起，那时候A轮融资估值3300万美元；若是4年前，一家公司能值3000万美元，当时换算来是2亿人民币，我也觉得是天大的数字。做到以后，也没觉得有什么了不起的，这就像登山一样，如果实在爬不动了，也会知难而退。但我感觉还没到那一步。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E崔瑾说：“王俊煜说服了我们，如果我们把公司卖掉，我们再创十次业都不一定能有把公司做大的机会，我们觉得豌豆荚是一次能够做大的机会。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E 为了不卖豌豆荚一事，冯锋和王俊煜在邮件里吵了一架。矛盾不在于卖还是不卖公司，而是在于你用什么方式将你的想法告知给你的创业伙伴。日，豌豆荚在公司内部做活动，大家玩得挺开心的，当时有公司想收购豌豆荚，估值还很高。王俊煜的性子不喜欢跟人讨论，担心崔瑾和冯锋反对，在活动后直接对冯锋说：我决定不卖公司了。冯锋回答：好。冯锋的反射弧很长，当时没反应过来，过了几天给王俊煜发邮件说：我觉得你做这么大的决定不能不跟我们商量一下。两人吵了一架，王俊煜觉得自己不对，想请爱吃牛排的冯锋吃北京最好的牛排，却被冯锋拒绝了。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E冯锋也不想卖公司，但是他希望王俊煜告诉他，为什么不卖。“没有什么比这更重要了，我们三个人要团结。哪怕说，我崔瑾和冯锋就是想卖掉公司，你王俊煜就是不想卖掉公司，那也要让王俊煜先知道，不能在开董事会上突然跳出来说，我们要把公司卖掉。那公司就完蛋了。”王俊煜承受了很大压力，有一晚他在北大未名湖边上独自转悠，一直到半夜，他妻子觉得不对劲才去将他找回。那天晚上，崔瑾在工体旁的餐厅里和冯锋聊了很久。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E崔瑾告诉王俊煜：“这是一个机会，卖不卖公司不是情感的问题，我们得对员工负责。如果今天卖掉，员工能够得到的利益比我们以后上市得到的还大，这难道不是重要因素么？我们需要好好算一笔账，我算不清楚，得你去算。”\n\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E王俊煜关在家里花了一整天时间写了130多页的PPT，他认为豌豆荚会是一家伟大的公司，“做一家独立的公司是对员工负责、对投资人也负责的选择”，崔瑾和冯锋也为他的想法激动，全力以赴支持他。豌豆荚的铁三角经受了一次艰难的考验。我说：“你们三个团结就没问题。”崔瑾说：“是的，我听说好几家公司就是创业团队内部分裂才卖了。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E王俊煜是这三人里最年轻的一位，出生于1985年，稚气未脱，性格温和，做决策比较慢，一下决定就义无反顾。李开复评价他是，有独立思考能力，就算别人反对他的想法，也会努力尝试，并做出成效证明自己。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E冯锋本来是在成都外企做研发工程师，在当地安家置业，放弃安稳生活，北上加入创新工场，是豌豆荚最早的四名工程师之一。冯锋去的时候，创新工场不过十来人。我问冯锋，有没有失望，觉得没几个人？他回答：“创业去得越早越好，人越少越好，我更希望我去的时候只有李开复一个人在那里。”他加入豌豆荚的时候28岁，正是有一点生活阅历，有丰富的工作经验，同时精神力、体力都处于很好状态的时候。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E崔瑾在Google中国做公关经理的时候我就和她打过交道。这几年，她的形象从CBD光鲜亮丽、身着时尚套装的白领往中关村朴实的、衬衫牛仔裤搭配的IT人士发展。豌豆荚团队成员总体性格偏温和，个性强势、急躁的崔瑾，扮演了“恶人”的角色，把大家想说又不愿意说的话说出来。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E 这四年，三人的责任分配大体是，王俊煜负责产品、冯锋负责技术、崔瑾负责人事和运营。2013年，团队磨合得更成熟了，发掘彼此更多的优点。冯锋不仅负责技术，还管钱。崔瑾和王俊煜对钱的概念比较糊涂，冯锋则会告诉大家这笔钱放在余额宝里每天会有多少利息，在和投资人讨论条款的时候很强硬，不轻易让步，对公司利益保护得很好。也因为冯锋在谈判的认真、计较，促使豌豆荚迟迟没在一份融资合同上签字，一直延迟到百度爆出19亿美元收购91无线的当天，那时豌豆荚已经准备在合同上签字，因为消息的爆出，投资人打来电话阻止了签字。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E 王俊煜说：“这就是为何是冯锋和我去日本和软银谈判的缘故。讲公司的远景是我给孙正义讲，具体的谈判细节是冯锋去做。我看事更多一点，崔瑾看人更多一点，如果只看事的话，会很生硬地看哪家公司对我们的帮助更大，但崔瑾会在对方高管细微的表达上看出来，他们到底喜不喜欢我们。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E从2011年2月到2012年12月，前百度首席架构师周利民担任豌荚CEO。2010年8月，崔瑾对我说，对现在的团队比较满意，“过去是过度民主，拼命争论。现在经过磨合，大家都理解对方的优势，王俊煜的优势在产品上的天赋，我们相信他在产品和用户需求上的判断；在推广上，他们就相信我的判断；产品架构出现问题时，就相信冯锋的判断。”但是，过了几个月，他们在考虑寻找一个新CEO。豌豆荚在快速发展，人员越来越多，研发效率却降低了。冯锋和王俊煜都没有管理中型研发团队的经验，管理团队的无效率正在拖豌豆荚的后腿，当时豌豆荚用户人数已增长到五六十万，因为技术问题，服务器每晚10点都会宕机。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E 三位联合创始人开会讨论是否该找CEO？要得出“是”的结论，先得过自己心理那一关：创业至少部分是为了“做自己公司的老板”。在观点的碰撞和磨合里，他们第一次强烈意识到“最重要的是公司做成，自己的屁股坐在哪个位置上不重要。如果王俊煜非要做CEO不可，崔瑾非要当COO不可，冯锋非要当CTO不可，大家最在乎的是这个的话，豌豆荚就完蛋了。”
他们达成一致，找新CEO。找来新CEO，就是要把王俊煜换掉。这位年轻人表现出成熟的心智和胸怀，他不在乎，只要把公司做好。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E崔瑾想找个能融资的，王俊煜想找个产品做得好的，冯锋想要技术强的。说完三人就笑起来，简直是自己给自己找个老板。最终，他们决定“豌豆荚将是一家技术驱动的公司，需要精通技术的CEO”，找来了周利民，当时周利民已经为豌豆荚做了半年顾问。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E周利民在技术上有远景，入职第二天就宣布，用C语言和C++语言重构豌豆荚PC客户端。这个想法王俊煜他们纠结了一个多季度，都没敢下决定。对小公司来说，这是很可怕的决定，很多公司死在重构上。新CEO第一把火就烧在这里。当时冯锋是团队里最主力的工程师，也是唯一在C++上有丰富经验的工程师，被抽调出来全力做豌豆荚2.0。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E 2011年9月，腾讯发布一款用C语言和C++写的客户端；10月，360和91手机助手合作公司发布同类产品，同月，重构后的豌豆荚2.0beta版静悄悄上线。这款产品和豌豆荚1.0相比，结构、长相都发生重大变化，不敢高调推出，怕用户接受不了。豌豆荚2.0速度更快，架构好，可拓展性高，竞争越往后，优势越大。日，豌豆荚2.0发布正式版。崔瑾说，如果没有周利民一年前的决定，豌豆荚可能已经死了。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E当时，周利民相当于定海神针的存在。具体事务由王俊煜他们三人操作，有疑惑就找周利民。2011年7月，豌豆荚还在知春路锦秋家园一套100多平方米的地方办公，我过去拜访，时值360推出手机助手，崔瑾没和360交过手，很焦虑，跑去问周利民：我们会有问题吗？\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E周利民告诉她，第一步，把重构的版本推出之后，豌豆荚会得到很好的发展；第二步，豌豆荚能不能做成一家非常成功的公司，就看能不能把前端的竞争转移到后台服务上去。如果战场转移到后台服务上，腾讯、360这样优势在客户端的公司，也不再具备优势，或者优势很小。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2012年年底，周利民辞去豌豆荚CEO一职，保留了股份。王俊煜接任CEO。从心劲来讲，周利民早已财务自由，而王俊煜们“很饥渴”，每周保持80多个小时的工作量。相当于有两年时间，周利民承担了主要重担，等着这三人各自成长起来。王俊煜说：“四年前，我专注于做一个好的产品设计师，关注事情，没有关注人、技术、商业竞争。周利民对我们帮助很大，当时我觉得自己完全搞不定。2012年底，他有了新想法，我也慢慢觉得CEO这事可以慢慢搞定的，知道水大概有多深，大致有哪些路可以走。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E他补充了一句：“上个季度我有了秘书，一开始不习惯，整个日程安排得请大家找她，而不是直接找我。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E豌豆荚如何对抗巨头？\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E 2011年，崔瑾担忧地问周利民：面对360，我们会有问题吗？2014年，我将这个问题摆在她面前：面对百度、360这些巨头，豌豆荚还是小公司，怎么办？崔瑾说：“我自己感觉，我们不一定会输，虽然我们不适应360那一套，但他们也不适应我们这一套。70后之间互相对骂，但85后、90后是小飞侠，在天上飞来飞去，不理你，不用你的方法出牌。豌豆荚最重要的是，不要去模仿对手的优势，一定要去想自己的优势。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E
“豌豆荚的优势还在产品上，每推出一项新功能都在时间上领先，领先是有时间窗口的，360跟进很快，基本3到6个月就能跟进。这就看我们市场部分能否利用好时间窗口获得多少新用户，一定得是产品和BD配合得很好，利用时间窗口搞得人尽皆知，当他跟进的时候我们转向下一个新功能。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E豌豆荚一开始是创新工场内部孵化项目安卓手机OS操作系统点心的配套项目，在做的过程中发现自身商业价值潜力很大，2010年4月独立出来。起初，它不叫豌豆荚，叫豌豆。但是豌豆的域名已经被抢注，需要花费10万元购买。创新工场管理合伙人汪华说，这太贵了。王俊煜和崔瑾都说，豌豆多好听啊。汪华反问他们：你拿了100万的天使投资，花10万元买个域名，你干不干？他们仔细想过后，才改名为“豌豆荚”。后来，王俊煜对我说，10万元的域名的确太贵了。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E刚独立的时候，是豌豆荚最痛苦的时候，产品没人用，每天在线用户100人左右。日，王俊煜写邮件给李开复，活跃用户225人。当时37%的用户投诉是连不上，“用户不是不需要，是我们做得太烂。”王俊煜说，2011年前的用户邮件都是他自己回复的。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2010年9月，用户到了5万人级别，这增长了他们的信心，手机助手的形态是对的。10月，拿到创新工场100万美元的投资。当时王俊煜在PPT里提出：“手机助手是开设点，将来会专注内容的分发和第三方的内容分享，包括应用商店、视频网站、在线音乐、电子书在线网站，和他们一起合作并分享收入。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2011年5月，豌豆荚开始做应用搜索，10月开始增加广告系统，这是豌豆角比较大的里程碑，它开始找到自己的商业模式，养活自己。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2012年4月，豌豆荚正式提出“豌豆荚在做移动搜索，今天是应用搜索，未来是通用的搜索，有音乐、视频、书等内容，也是一个开放的搜索。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2014年1月，豌豆荚推出了“移动内容搜索”。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E手机上的构成单元是应用，PC上的构成单元是网页，豌豆荚每天在干的事情就是分析应用，应用里到底有多少内容，适配哪款手机，适配多大屏幕的分辨率，耗多少电。王俊煜说：“今天手机上的竞争和PC时代是有区别的，第二，渠道的作用并没有那么大，主流用户是80后、90后，从小开始用电脑，知道什么是好东西，不会说你给他什么东西他就一定用什么，他会有选择的。第二，很多传统的营销手段在移动上用不了，比如说捆绑。在手机上没法捆绑，你没有办法通过设置浏览器首页来做这事，本来就没有什么人开浏览器了。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E“大量PC时代没有解决好的问题，今天是可以解决的。PC的搜索不是个性化的，手机完全可以个性化。在PC上，大家停止了创新，都做微创新，哪家做的都是一样，就靠谁占据的桌面更大。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E“在手机时代，产品本身起到的作用会更大，这就是时代。现在这个时代更适合技术创新的公司成长。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E移动内容搜索，现在不是钱的游戏，是数据的游戏，你的数据越多，搜索结果越准确，就能提供更高质量的搜索结果，就有越多的用户，数据就越准确，就有更高质量的产品。豌豆荚积累的数据都来自于手机用户，积累了四年，累计装机量有3亿用户，活跃用户有6000万。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E我问王俊煜，如何打赢未来的战争？\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E“还是在产品和技术上。如果不能比别人跑得更快，这家公司没有存在的价值。如果这件事已经有别人比我们做得更好的话，我们一定是只能认输，我把所有的鸡蛋都放在一个篮子里。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003EAll in。 \u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E作者：李志刚\u003C\u002Fstrong\u003E\u003Cstrong\u003E如果你喜欢这篇文章，请关注我的微信公众号：企业家观察（\u003C\u002Fstrong\u003E\u003Cstrong\u003Eqiyejiagc\u003C\u002Fstrong\u003E\u003Cstrong\u003E）\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E&,&updated&:new Date(&T04:55:03.000Z&),&canComment&:false,&commentPermission&:&anyone&,&commentCount&:90,&collapsedCount&:0,&likeCount&:486,&state&:&published&,&isLiked&:false,&slug&:&&,&isTitleImageFullScreen&:false,&rating&:&none&,&titleImage&:&&,&links&:{&comments&:&\u002Fapi\u002Fposts\u002F2Fcomments&},&reviewers&:[],&topics&:[],&adminClosedComment&:false,&titleImageSize&:{&width&:0,&height&:0},&href&:&\u002Fapi\u002Fposts\u002F&,&excerptTitle&:&&,&column&:{&slug&:&lizhigang&,&name&:&新经济100人&},&tipjarState&:&inactivated&,&annotationAction&:[],&sourceUrl&:&&,&pageCommentsCount&:90,&hasPublishingDraft&:false,&snapshotUrl&:&&,&publishedTime&:&T12:55:03+08:00&,&url&:&\u002Fp\u002F&,&lastestLikers&:[{&bio&:&Tomorrow is 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1.2 亿美金投资。我持续4年跟踪这家移动内容搜索创业公司，为您解读豌豆荚成长的秘密：一个85后的CEO，如何率领团队，在360和百度的夹击下突围？ \u003C\u002Fb\u003E 日，豌豆荚联合创始人、CEO王俊煜站在孙正义的一整…&,&reviewingCommentsCount&:0,&meta&:{&previous&:{&isTitleImageFullScreen&:false,&rating&:&none&,&titleImage&:&&,&links&:{&comments&:&\u002Fapi\u002Fposts\u002F2Fcomments&},&topics&:[],&adminClosedComment&:false,&href&:&\u002Fapi\u002Fposts\u002F&,&excerptTitle&:&&,&author&:{&bio&:&微信公号：新经济100人&,&isFollowing&:false,&hash&:&72d08e87b25c3eea1bd24cf00da91c05&,&uid&:92,&isOrg&:false,&slug&:&li-zhi-gang-2&,&isFollowed&:false,&description&:&著有《创京东》、《九败一胜：美团创始人王兴创业十年》&,&name&:&李志刚&,&profileUrl&:&https:\u002F\\u002Fpeople\u002Fli-zhi-gang-2&,&avatar&:{&id&:&83f85a3cf&,&template&:&https:\u002F\\u002F50\u002F{id}_{size}.jpg&},&isOrgWhiteList&:false,&isBanned&:false},&column&:{&slug&:&lizhigang&,&name&:&新经济100人&},&content&:&\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E昨天，兰亭集势宣布收购了美国社交电商公司Ador。2013年6月兰亭集势上市之后，我做了《郭去疾：全球化母鸡下的蛋》，刊发于《商业周刊\u002F中文版》。全球化是中国互联网公司的必然趋势，互联网时代也有哥伦布在冒险。兰亭集势这家中国最大外贸B2C的梦想是让全球零售产业变成C2B，就像老鹰捉小鸡，顾客往哪儿动，母鸡就往哪儿动。\u003C\u002Fb\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E请做好准备来一次穿越历史、商业、硅谷、海归、外贸、婚纱、金融危机、VC、IPO、冷智慧以及热暴力的全球化之旅。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E中国的文明史被有趣解读：“与阿波罗登月计划一样，郑和年的6次伟大航行也极大程度地展示了财富和高科技水准。在1416年将一个中国太监送到东非海岸，堪比1969年将美国宇航员送往月球的壮举。但是，永乐皇帝的继承人突然取消了远洋探索事业，伴随郑和所取得的成就而来的经济益处也就微不足道了。”英国金融历史学家尼尔·弗格森在《文明》一书中写道。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E但互联网改变了一切。一位从硅谷回来的创业者融资时这样打动投资人：“世界上最早的VC是西班牙女王投资哥伦布发现新大陆，每一个哥伦布背后都有一位西班牙女王，有航海文化的兰亭集势要做哥伦布，你要做我的西班牙女王。”五年后，日，中国最大的外贸B2C电商兰亭集势在纽交所上市，是2013年第一家也是目前唯一一家赴美上市成功的中国企业。8月8日，兰亭集势股价创上市以来新高，达19.30美元，市值逼近10亿美元。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E兰亭集势董事长兼CEO郭去疾评价郑和下西洋：“中国的地本来就很大，再多几亩地没有人在意。”他紧盯的是被互联网拉平的地球。7月17日，郭去疾在上市后首次接受中国媒体采访。他说：“全球化电商我们是做得比较成功的一家，有偶然性也有必然性，必然性是我们天生有全球化的DNA。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E互联网正在摧毁全球贸易的壁垒。苏州虎丘茶花村婚纱产业占国内市场70%，多数是低矮脏乱的作坊，依靠电风扇驱走闷热潮湿的气候。婚纱从这里出发，传统路径为“工厂-出口商-进口商-批发商-零售商-消费者”。外贸B2C电商兴起，路径被简化成“中国工厂-网络零售商-海外消费者”。在兰亭集势2亿美元的年销售额中，服装占比40%，婚纱是其中核心产品。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E兰亭集势的深圳仓库里堆着各种“中国制造”，服装、电子产品、玩具、饰品、家居及体育用品等14大类，工人忙碌装箱，过海关，再经过UPS、DHL等国际快递，四五天后送到全球消费者手中。这是“世界是平的”的生动注脚。但在全球巨大的零售竞技场上，兰亭集势不够强壮，竞争对手又太凶悍。2012年营收610亿美元的亚马逊开启全球开店计划，同年营收近100亿美元的京东也启动了国际战略，推出英文版，面向超过35个国家和地区，有超过40万种中国商品可选购。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E郭去疾雄心万丈，希望兰亭集势成为一家全球C2B电商。他打了一个比喻，“我们最终要解决的就是让零售产业变成C2B，就像老鹰捉小鸡，顾客是老鹰，我们是母鸡，生产企业就是后面的小鸡。顾客往哪儿动，母鸡就往哪儿动，小鸡就跟着母鸡动。”他说，未来会有一个比零售更准确的词，来形容C2B的商业形态，帮助每个人在生产力过剩的时代找到自己想要的东西。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E这也许比谷歌重新定义搜索、苹果重新定义手机更难，因为它要抗拒物理世界的距离与时间这两个无法战胜的魔咒。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E兰亭集势的会议室命名带着洋味儿，用旧金山九曲花街、爱琴海等命名。只有开周会的会议室是郭去疾命名的，叫“真理”。“这个公司除了为客户、股东创造价值以外，对我来说最大的个人价值在于，实践用数学管理企业、寻找真理。”郭去疾的狂傲劲儿有事实支撑，用结果说话。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E为什么郭去疾能做成互联网时代的哥伦布？今年38岁的郭去疾履历漂亮：中科大、微软、斯坦福MBA、亚马逊、Google。1984年，9岁的郭去疾和母亲从成都出发，坐火车沿着陇海线第一次去北京。1999年，郭去疾最后一次坐火车经过陇海线，窗外风景依旧是寸草不生的山与黄土挖成的窑洞。陇海线是中国贯穿东西连通欧亚的动脉，西部农民沿此去东部沿海工厂打工——后来，海归郭去疾在这些工厂寻找生意机会。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E他满怀希望踏上美国大陆，从1999年到2005年，在硅谷见证了不少奇迹，深受冒险精神的感染。“我是四川人，硅谷把我的血液洗了一遍。”在世界上最好的三家公司：微软、亚马逊、Google，他学到了自主开发软件、零售公司的精打细算（亚马逊用廉价的薄纸做名片让他印象深刻）、用数据说话与创新精神。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E郭去疾问比尔·盖茨，MSN与AOL能否共赢？后者回答：“竞争对手不可能共赢。”这句话他一辈子记得。他向亚马逊创始人贝索斯汇报工作，后者告诉他：“你要和我有眼神交流。”回忆当年，“这些人给你定下很高的标杆，你为什么没有遇到境界的天花板，因为你和大师对话。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E兰亭集势将中国商品通过互联网直接销售给海外消费者。两年前采访时，郭去疾说：“我觉得，国内很多企业家，中国的国门就是他想象力的天花板。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2003年，郭去疾就读斯坦福MBA，他所在的学习小组6人，共诞生两家上市公司：Trulia、兰亭集势。他很爱斯坦福，那儿浮华喧嚣、勇于冒险、低调谦和等多种特质混合。从西雅图到斯坦福，独自驾车14小时飞驰800英里，第二天睁开眼睛，郭去疾感到：“我的人生改变了。”他没错过任何一场大师的演讲。2005年乔布斯在斯坦福毕业典礼上的著名演讲，他在台下。他没错过任何一次Party，来自全球的富二代白天用功，热心创业与公益，夜晚在带游泳池的大房子里开Party，用每15分钟一班的班车接送同学。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E斯坦福遍地高人：思科董事会主席像学校工人一样穿着马甲抱着讲义走进课堂，另一位其貌不扬的讲师，Intel和EA是他的投资案例。郭去疾在斯坦福找到了强烈的身份认同感，这是在中科大、伊利诺伊大学、微软没有的。他不是专注研究的学术达人，也不是热爱编程的极客。在斯坦福，个性张扬的郭去疾如鱼得水。他热爱组织活动，广结人脉，收到同学“你今天发言很棒”的邮件让他满足，“我们是同一类人，没有羡慕嫉妒恨，互相激励”。“总体来讲，中国是压抑个性的社会，个性张扬要以付出代价为前提，在斯坦福，你high得跳上桌子，大家为你鼓掌。”2005年，新东方联合创始人、真格基金创始人徐小平到斯坦福寻找投资机会，他见了很多人，唯独郭去疾邀请他参加Party。他觉得郭去疾聪明又友善，希望郭和他一起做投资，在带游泳池的大房子里天天谈项目。徐小平是兰亭集势的第一位天使投资人，2006年末为这家公司提供10万美元的启动资金。徐持有兰亭集势6.8%的股份，以上市时市值6亿美元计算，其持有股份市值为4000万美元，增值400倍，是目前中国最为成功的天使投资案例之一。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2009年，郭去疾完成1127万美元的B轮融资。他借徐小平的大房子举办Party，邀请了很多客人。郭去疾激情澎湃地说：“中国五千年来，没有一个全球性的商业品牌，兰亭集势要做到。”这震撼了徐小平。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2007年生于金融危机时期，兰亭集势恰逢其时。海外订单缩减导致中国专做外贸的中小企业大量倒闭，中国靠压低劳动力成本来换取市场的OEM模式走到了尽头。产业需要转型升级。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E郭去疾说：“中国的本土市场太大了，所以中国公司的全球化动力不强，中国绝大多数成功企业，是利用中国市场的特殊性，快速复制一种在全球已被证明的商业模式或者产品。而美国、欧洲、韩国的企业，是抓住了万变不离其宗的市场本质规律在全球取得成功。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E兰亭集势直接面向海外消费者销售婚纱，扩大苏州虎丘婚纱作坊的规模，安设日光灯与空调，整顿流水线，提高质检标准，以多品种、小批量、快速销售的方式改造供应链。兰亭集势库存周转率一年20次以上，传统外贸企业一年只有3—5次。直接与海外消费者对接的兰亭集势给了供应商更高的利润率，更及时的资金结算——平均30天做结算，远胜传统外贸公司的60天至180天。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E据The Wedding Report统计调查，2011年美国平均每件婚纱的价格在1166美元，而同期兰亭集势婚纱的平均价格仅为209美元。借助中国低成本外向型制造基础，全球化的支付和物流解决方案，以及面向全球的网络营销能力，兰亭集势的用户从2008年的3万增长至2012年的250万，营收从2010年的5870万美元增长至2012年的2亿美元。目前它用22种语言销售，郭去疾准备再上几种语言。他也在考虑开设海外采购中心，韩国有可能成为第一个设立点，因为韩国在服装与配饰产业有很多优秀设计师。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E一个全球化的网络零售市场正在蔓延。据市场调研公司Euromonitor统计，2012年全球网络零售销售收入达5210亿美元，并将以年复合增长率17.7%的速度增长，到2015年将增至8490亿美元。另据艾瑞咨询预测，中国制造的消费品在全球网络零售市场中的总规模将从2012年的17亿美元增至2015年的90亿美元，年复合增长率达75.8%。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E兰亭集势是小联合国，各种肤色的人才聚集在一起。其2013年“马可·波罗计划”，从法国、意大利、西班牙直接招聘人才到中国。当年从Google中国出来创业，郭去疾最大的挑战是如何从单打独斗的聪明人变成一个聚集很多聪明人的多元化团队的管理者。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E徐小平说郭去疾是“冷智慧和热暴力的经典结合”。郭去疾冷静沉着，逻辑缜密，又拥有雄辩家的口才，在气势上压倒对方。兰亭集势的另一位天使投资人、前谷歌中国同事周哲说：“我认识的聪明人有很多，但像他那样表达能力强的聪明人就不多了。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E要说服郭去疾很难。周哲说：“他有一套自己的逻辑，除非你有数据。他也不是跟你辩论，就是觉得你太天真。”他后来告诉周哲，“管人确实跟管产品不一样，产品没有感情。”在兰亭集势历史上，有2000名员工（含工人）流失，其中“优秀的员工不足200名”（郭去疾语）。它现在也不过1200人。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E郭去疾说他现在的挑战是，原先公司里的人自我要求比较高，现在做电商，遇到很多普通的人，不是每个人都想成为伟大的创业者。他更需要关注这些人的诉求。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E他从李开复那里学到包容，也学到在人性化管理和制度化管理之间的平衡点，既要有严格的制度，也要有人情味。李开复评价郭去疾：“他是霸道的天才，我更偏向宽容，支持放权。各有各的优势。”“他一直一帆风顺，欠缺了一点谦和，但他还是有进步的，现在这样也差不多了，再进步就把他变成圆滑的人，也没有意义。”李开复说。谈到强势，郭去疾反驳说：“你觉得我比刘强东、周鸿祎更强势吗？我觉得我最强势的时候是，观点和真理的方向背道而驰，我要把它拉回来。如果强势的诉求是建立权威，一文不值。如果是为了寻找真理，强势就是牺牲自我，成全事业。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E“郭去疾有可能成为下一个大人物，但是做外贸不可能在国内有很大的影响。马云真正在国内拥有影响力，也是做淘宝以后。”互联网观察家洪波说。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2013年3月，兰亭集势的副承销商、华兴资本总裁包凡建议郭去疾不惜代价去上市，当时正是窗口期。包凡说：“Alan（郭的英文名）战略思考强，大方向看得清楚，刚认识的时候，他学术味道重了一点、洋味儿重了一点，现在成熟多了，心态也平和多了。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E兰亭集势可能是历史上定价最快的公司，只花15分钟定下发行价9.5美元。郭去疾说：“你要搞清楚谁在定价，不要错误判断形势。只有少数大基金才有定价权，他们更乐意用9.5美元的价格购买。你永远要留有余地，让你的后势更好。我们关注的不是上市价格，而是为公司积累长期的投资人信任的基础。”他把兰亭集势比作蜘蛛侠。“美国文化里有两位超级英雄，一位是生下来就是超级英雄的超人，一位是学会种种技艺进化的蜘蛛侠。有些公司生来就基业长青，有些公司是从优秀到卓越。我们就是后者。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E路演的时候，有投资者问，卖婚纱到美国，退换货怎么解决？这早不是问题。兰亭集势每次退换货流程改版，郭去疾发很多邮件提问，会细到“深圳新仓库的温度是多少？工人是否舒适？”为了推行移动战略，他告诉兰亭集势创意营销与公关总监林嘉澍，想学学iOS编程，后者开玩笑：你打算让程序员没饭吃吗？\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E用数据说话，这是郭去疾在Google学到的经验。在兰亭集势，他实行AB测试，小规模测试成功再大规模推行，快速决断、快速运作。“一个细小的问题，我第一次看见不会去说，三次四次看见才提出来，这不是我受不了了，而是数学归纳法，已经具有一定代表性了。”他还常用“游戏规则”这个词，不喜欢“中国式智慧”：“它的含义是如何应付复杂人际关系，是厚黑学。如果永远是关系最粗壮，个体虚弱，社会恐怕发展不了。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E在游戏规则界限内，郭去疾又有着四川人的狡黠。当年中国政府要求谷歌中国为某事道歉，李开复与美国总部沟通，总部说不可以道歉更不可能承认犯法。时任谷歌中国首席战略官的郭去疾建议写一封邮件，措辞中文听起来是道歉，英文听起来是没有犯法。他和李开复一个字、一个字地抠字眼：“我们对贵国的法律有错误的认识(miss understanding)，感到遗憾。”李开复说：“这不能说是好的翻译，但也不能说是骗人的，反正中国政府更在乎你有没有道歉。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E他很大胆，有时出乎意料。为了给谷歌中国上海分部午餐补助只有15元的实习生争取与正式员工的同等待遇——此前屡次反映石沉大海，郭去疾挑起与美国总部HR之间的争论，秘密抄送谷歌当时的CEO施密特。美国HR写了很多奇怪理由推脱，全落入施密特眼里。事情很快解决了。时任谷歌中国运营总监、现创新工场首席运营官陶宁说：“谁想过为实习生争取午餐补贴直接找上全球CEO呢？他就敢干这种事。他遵守游戏规则，认为在这家追求平等的公司，采取这种方法纠正不符合Google文化的错误行为是有效的。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E但销售“中国制造”，兰亭集势对山寨问题难以回避。郭去疾说：“工业化的过程里，每个国家都有山寨的阶段。我不认为山寨本身是邪恶或者错误的，但你必须在游戏规则允许的范围内运作，把握好模仿和抄袭之间的距离。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E兰亭集势发展早期就聘请美国律所，目前产品销往200多个国家，还未遭遇过知识产权官司。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E美国最大基金管理公司富达基金的大堂，人头攒动，熙熙攘攘，像火车站一样。路演中的郭去疾原本以为中国企业赴美上市再回国，是荣归故里。在富达，他意识到，即使是Google千亿美元市值的公司，在资本海洋中也只是沧海一粟。“大家都很忙，没有很多时间去听你的故事，更没有很多时间容忍你在诚信上的瑕疵。”他感受到中国企业诚信问题对中国品牌造成深远伤害，有些投资人发誓再也不买中概股，“别人从零开始，我们从负数开始。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003EIPO后回北京的庆祝会上，成都老乡、搜狗CEO王小川问郭去疾：“敲钟那一刻，你心中有没有泛起涟漪？”郭去疾回答：“没有。虽然那一天很特别，但也没有五味杂陈，这是快乐的聚会，明天早上起来该干嘛就干嘛。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E但即使是深谙游戏规则的郭去疾，也在程序上犯过错误。2007年，郭去疾与高级运营副总裁刘俊喜气洋洋地告诉徐小平，他们找到了新合伙人文心，给了他20%股份。徐小平写信说，稀释股份是大事，股东有权利走批准流程。郭去疾回信认错。“他们的动机绝对是纯洁无瑕的，但我从新东方出来，知道程序的重要性。即使刘俊在亚马逊中国是副总裁，郭去疾是从斯坦福回来的，他们在很多问题上还有学习的空间，因为市场经济在中国还处于婴儿期。”徐小平说。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2009年，郭去疾的生日派对，来了李开复、徐小平以及斯坦福校友等五六十人。郭去疾说：“你们发现了吗？在座的绝大部分是2005年以后回国的。2005年是中国高端人才回归的标志年，哈佛、斯坦福的MBA大量回来了。”徐小平陷入回忆：“在红酒、伏特加、香槟里，我感觉到历史长河溅起一朵浪花的一瞬间，值得纪念。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E本刊记者最后问郭去疾，为何没在中国市场做？他说：“中国市场很大，但是竞争激烈。创业最重要的是，永远迎着机遇而上。绕着困难走，这是航海文化的一部分。你看过《少年派的奇幻漂流》就知道了，在海洋中再大的船队也是沧海一粟。大陆文化是一览众山小，有帝国情怀。”这个现代哥伦布能带领兰亭集势绕过亚马逊吗？\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E作者：李志刚
\u003C\u002Fb\u003E\u003Cb\u003E如果你喜欢这篇文章，请关注我的微信公众号：企业家观察（\u003C\u002Fb\u003E\u003Cb\u003Eqiyejiagc\u003C\u002Fb\u003E\u003Cb\u003E）\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E&,&state&:&published&,&sourceUrl&:&&,&pageCommentsCount&:0,&canComment&:false,&snapshotUrl&:&&,&slug&:,&publishedTime&:&T16:26:31+08:00&,&url&:&\u002Fp\u002F&,&title&:&郭去疾：全球化母鸡下的蛋&,&summary&:&\u003Cb\u003E昨天，兰亭集势宣布收购了美国社交电商公司Ador。2013年6月兰亭集势上市之后，我做了《郭去疾：全球化母鸡下的蛋》，刊发于《商业周刊\u002F中文版》。全球化是中国互联网公司的必然趋势，互联网时代也有哥伦布在冒险。兰亭集势这家中国最大外贸B2C的梦想是让全…\u003C\u002Fb\u003E&,&reviewingCommentsCount&:0,&meta&:{&previous&:null,&next&:null},&commentPermission&:&anyone&,&commentsCount&:4,&likesCount&:24},&next&:{&isTitleImageFullScreen&:false,&rating&:&none&,&titleImage&:&&,&links&:{&comments&:&\u002Fapi\u002Fposts\u002F2Fcomments&},&topics&:[],&adminClosedComment&:false,&href&:&\u002Fapi\u002Fposts\u002F&,&excerptTitle&:&&,&author&:{&bio&:&微信公号：新经济100人&,&isFollowing&:false,&hash&:&72d08e87b25c3eea1bd24cf00da91c05&,&uid&:92,&isOrg&:false,&slug&:&li-zhi-gang-2&,&isFollowed&:false,&description&:&著有《创京东》、《九败一胜：美团创始人王兴创业十年》&,&name&:&李志刚&,&profileUrl&:&https:\u002F\\u002Fpeople\u002Fli-zhi-gang-2&,&avatar&:{&id&:&83f85a3cf&,&template&:&https:\u002F\\u002F50\u002F{id}_{size}.jpg&},&isOrgWhiteList&:false,&isBanned&:false},&column&:{&slug&:&lizhigang&,&name&:&新经济100人&},&content&:&\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E昨天，联想集团斥资23亿美元收购IBM的X86 PC服务器业务。这是日我写的“联想全球化”的原文，联想问鼎全球PC之巅后，离世界级公司还有多远？\u003C\u002Fb\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E
清晨6点15分，天色微微泛白，我在前往纽约的飞机上俯瞰罗利，身下40万人口的城市灯火辉煌。往返罗利与纽约的飞机，机身宽约2.3米，每排三个座位，能容纳的乘客不足100人。联想集团董事长兼CEO杨元庆，穿梭于北京与罗利之间，都要经纽约转机，乘坐这种空间狭窄的小飞机。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E联想这家中国公司在美国北卡罗来纳州罗利市设立总部，与思科、SAS、IBM为邻。往来罗利与北京的中国人多了，联想和一些同在罗利的IT公司正在争取开通北京与罗利之间的直达航班。这只是中国如何影响世界经济的小小缩影。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2004年，联想仅仅是一家在中国售卖PC的公司，年销售额29亿美元。财年，联想销售额达到296亿美元，在世界500强中排名370位。它在160多个国家拥有业务，在35个国家市场份额超过10%，在全球最大的7个PC市场中占有5个第一。全球市场调查公司Gartner公布，2012年第三季度，联想在全球卖出13,767,976台电脑，占全球市场15.7%，排名第一。尽管第四季度惠普重回第一，但联想与它的差距只是毫厘。看起来没有谁能阻挡联想问鼎全球PC之巅。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E联想的崛起，在一个微妙的时间点：2010年中国GDP达到5.879万亿美元，成为全球第二大经济体。被中国取而代之的日本，失去保持了42年的榜眼之位。1968年，日本跃居全球第二大经济体，也是索尼开启全球旅程之日。索尼、松下、夏普接二连三没落，日本经济疲软的时候，中国公司高奏凯歌，进军全球。2012年，世界500强榜单上共69家中国公司（不含香港、台湾）。2004年，只有18家上榜。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E细数榜单，中国没有一家能与昔日索尼、今日三星比肩，真正具有全球影响力的品牌公司。这就是中国在全球价值链地位的写照：大而不强，靠体量取胜。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E
不同于日本之于索尼，韩国之于三星，根在中国是联想的幸运。1.26亿人口的日本、5000万人口的韩国，内需有限，索尼、三星等公司对外扩张的需求更为迫切。13亿人口构成的庞大市场，足够支撑起一些业务仅在中国的公司，与全球化公司的体量比肩，例如腾讯、百度、阿里巴巴。2012年，联想在中国这一全球最大的智能手机市场做到第二的时候，它就在全球排名第八——这时候，它还没有展开智能手机的海外业务。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E
联想因金融危机在财年亏损2.26亿美元，杨元庆做出决定，采取保卫与进攻的战略，回归中国大本营市场，联想迅速解决掉亏损问题。在中国市场的稳健表现，让中国公司能够更好地承受全球经济形势的波动，即使伤筋动骨，也不至于伤及根本。杨元庆说：“我们的大本营在中国，竞争对手的大本营在美国，我们做同样的事花更少的钱，在全球竞争中更有成本优势。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E
不只是联想。华为用中国人的灵活与成本优势，在全球做生意；海尔在北美白电市场实现了本地生产与本地销售。万向用供应汽车配件的方式嵌入美国的汽车产业链。三一重工在德国收购了它的偶像普茨迈斯特。吉利在瑞典将沃尔沃收入囊中。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E
在非洲，黄皮肤的中国人修铁路、开矿山、建港口；在南美，中国人挖石油、找能源；在欧洲，中国人抢购奢侈品，买公司。勤劳、聪明、热爱金钱的中国人，忙碌于全球每一个角落，夸张一点说，包揽了全球餐馆、洗衣店、超市的生意。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E
联想控股董事长、联想集团创始人柳传志去日本打高尔夫，同行的中国企业家心血来潮，欲购买这座“才一亿多元的”高尔夫球场，后来因为买回来也玩不了几次才作罢。“我们的确很浮躁，但也说明我们有这个经济实力。”柳传志说，“我的同事去达沃斯，几十个分会场，每个都没法绕开中国。未必是好话，那也不错啊，成天骂我们，说明我们了不起，总比没有人理你强多了。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E美国前财政部长、前哈佛大学校长劳伦斯·萨莫斯认为，从一百年的角度来看，中国的崛起是一等事件，冷战只是二等事件。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E1978年以前，中国是一个经济实体的孤岛。1994年，人民币对美元的汇率战略性贬值，从5.76变为8.61，《经济学人》就判断，未来中国将成为全球最大出口国。1998年，中国国内产能过剩，开放进出口政策。以民用消费品、小五金、小型机械设备为代表的中国制造，开始闻名世界。没有品牌、没有技术含量、附加值低的制造品，直接冲击着欧美本地中小企业的生存，抗议者在西班牙将中国鞋付之一炬。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2004年，中国城市化进程深入二线城市，能源需求量大涨，央企、国企以及少量民企到海外收购铁矿、天然气与石油。中国公司开始大规模地走向海外。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E也就是2004年至2005年，华人企业出现三起标志性的并购事件：联想收购IBM PC业务，TCL收购汤姆逊与阿尔卡特，明基收购西门子手机业务。这说明，华人制造业希望通过并购的方式在全球产业重组中获得更多的机会。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E明基过于激进地处理劳资关系，并购失败。TCL因战略判断失误，收购汤姆逊惨淡收场。虽然2012年阿尔卡特卖出4000万台手机，80%集中在欧洲市场。但那是功能手机，在智能手机的冲击下前景黯淡。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E联想在这三家中结果最好。中国并购公会会长王巍说：“当时我印象深刻，联想并购有三个目标：客户不减、品牌不减、资产不减。我觉得基本算是达到目标，要是失败早就垮了。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E在一个有1400多种语言、官方语言为英语的国家，在一座飘着尘土、咖喱味、酸奶油味、尿骚味和汽油味的城市——印度班加罗尔，我偶遇张琰，一位胖墩墩的、笑容和气、一口京片子的中国人。29岁的张琰是联想集团呼叫中心运营支持部亚太及拉美区经理，到印度给棕色皮肤、高鼻梁、黑眼睛的同事做培训。他每年飞行里程是10万公里，相当于绕赤道飞行2.5圈。联想的高管，每星期置身不同时区，没有白天黑夜的概念，一天24小时，两名助理分别承担12小时的联络工作。“抓住空子就休息，实在困了也不敢喝咖啡，长期用咖啡刺激对身体不好。这就是全球化的代价。”在美国的杨元庆助理于智博告诉我。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2010年，张琰到罗马尼亚的布加勒斯特和供应商谈合作，后者办公室里插着很多国家的国旗，每面国旗代表一位客户。张琰告诉供应商：“下次我给你带一面中国国旗来，我希望你记住，我们是一家中国公司。我们现在是全球第四，未来三年，我们会成为全球第一。”最开始，这家供应商为联想呼叫中心提供两名人员，联想的俄罗斯呼叫中心搬到布加勒斯特之后，这家供应商为联想提供的人员增长到几十名。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E我感觉到张琰身上涌动着强烈的情绪，对联想的归属感以及身为中国人的自豪感。他摘下眼镜擦了擦眼泪：“我妻子问我，这么忙是为了什么？我对她说，你没法体会，这是别家公司提供不了的机会。”在进入联想之前，他在惠普大连分公司工作。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2012年12月，微软CEO鲍尔默在北京停留7小时，中间到杨元庆家里拜访。联想与微软有“5+5”的计划，每季度双方的五名高管交流未来合作最重要的五个方向。两家的CEO也经常见面。“我们是微软的大客户，不是吗？”联想集团美国总部产品发布总监王伊宁反问我。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003EIntel CEO保罗·欧德宁在宣布退休之前，与杨元庆在中国黄山面谈。杨元庆住在罗利的时候，也常邀请当地公司总裁、北卡罗来纳大学校长到他家做客。“这说明杨元庆国际地位的上升。”王伊宁说。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E………………\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E
根在中国，既是联想的幸运，又是联想的包袱。自古以来，中国就有天朝上国、世界中心的思想：清朝往前是地球的中心，现在是亚洲的中心，甚至是世界的两极之一。肇始于十九世纪六十年代的明治维新和洋务运动，日本选择脱亚入欧，中国是“中学为体、西学为用”。韩国三星的广告遍布全球，在印度班加罗尔街头，在美国纽约时代广场，你看不出这是一家韩国公司。韩国乐团为自己取了英文名，为进入欧美市场创造便利条件。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E
中国人呢？用中国人的思维思考，用中国人的审美情趣设计，用中国人的方式销售，用中国人的话语体系表达。联想的报告曾经是中国建国后形成的一套枯燥、僵化的公文表达方式：“深挖地效”、“全面提升生产效率”。在外企工作十六年的魏江雷问他的前任，这是什么意思？对方说：“你不是中国人吗？看不懂中国字吗？深挖就是深挖，全面就是全面。”魏江雷现任联想副总裁、中国区CMO，2007年他刚加入联想面对的困境是，他的下属不懂如何用英语表达。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E
这就是联想全球化面临的首要挑战：在中西方之间建立起一套有效的沟通机制。联想用英语做公司的官方语言，除了中国区内部会议，其他地方一律使用英语。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E这是一个相当艰难的挑战。以杨元庆为代表的联想中坚力量，基本是20世纪八九十年代毕业的大学生。接手IBM PC业务之时，他们已经十多年没碰英语了。早期，联想中国高管人人配备翻译。联想集团高级副总裁、HR负责人乔健说，很长一段时间，她只看见PPT哗哗地翻，一串串数据滚动。她懵懵懂懂，大脑一片空白。已在联想工作十多年的她，痛苦地思考：“我是不是该离开？”外籍高管也用语言水平衡量她的业务水平。“幸好，我内心强大，觉得自己还是明白的，就死扛，使劲学习。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E语言的障碍是表层的，深层次的冲突来自于文化差异。HR部门与乔健平级的同事，看不上她的意见，认为她不懂全球各地的薪酬水平、税制与法律。乔健多次沟通无效，直接找共同的上司调解。在中国，这是证明上司价值的方式，在美国，这是员工无能的表现。上司告诉她，你为什么不直接找对方沟通呢？事后，同事找到她：“你为何要去头儿那里告状？”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E
美国北卡罗来纳州罗利市，遍布森林。联想总部三幢白色大楼，就被森林环绕。楼前是一大片草坪，嵌着石头砌成的沟渠，流水淙淙。办公楼里用接近圆形的拱门分割空间，这些都借鉴了苏州园林的设计元素。在一张玻璃窗上，贴着孔子的画像，上面写着英文名“Confucius”。除此之外，你在这里找不到一丝中国的痕迹。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E
财经作家吴晓波说：“联想用英文做官方语言，是很了不起的事。不过，用英语表达和用英语思考是两回事。这也有问题，用英文思考对一家中国公司来讲，是好事吗？韩国没法给三星背书，但中国不是。将文化的主导权让渡给欧美，这是好事还是坏事呢？”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E
纽约时代广场，斑斓闪耀，目力所及，全是大幅广告。三星手机、电脑、电视的广告24小时滚动播放，日夜不停。新华社也买下一块24小时滚动播放的广告屏，又转租给中国山东省人民政府、苏州市人民政府、中国工商银行、武钢、格力电器等。2011年，由国务院新闻办公室牵头打造的中国国家形象广告片也在这里播出。这部备受诟病的短片，突出体现了中国热衷的宣传方式：宏大叙事、画面精美、内容空洞。近几年，在通过直接投资、境外工业园补贴、国开行贷款等直接输出资本的同时，中国也在费尽心思输出软实力，在多个国家开设孔子学院，褒贬不一。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E罗利往南行车60公里，一幢11米高的白色建筑藏于森林深处。这是联想在美国新增的工厂，共290名工人。这也意味着PC制造业首次重返美国。“美国人喜欢美国制造，这能增加当地就业机会，也利于增加我们的服务器等高利润的业务。”联想集团北美关系型业务副总裁Thomas\nF.Looney说。这位“非常有激情的60岁”的老人，头发雪白，皮肤透着粉红，此前为IBM工作了31年。他正在看《韦尔奇自传》，桌上摆着他和韦尔奇的合影。他还将一台表面刻有龙的图案、20cm*20cm的微型联想主机向我展示。联想在北美的关系型业务已经做到了10亿美元，目标是再增长一倍，业务的快速增长主要来源于教育机构、公共事业部以及大型政府机关。“我们每天都会把惠普和戴尔的客户从他们手中抢过来，我们有专门的团队负责客户中转。整个市场在下降，我们在上涨。有人失去客户，有人拿到客户，谁拿谁丢显而易见。”\n\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E联想的工厂，有白色、黑色、棕色的面孔，看不到一张亚洲人的面孔。只有墙上贴着中英文写就的联想企业文化告示，在提醒你，这是一家源自中国的公司在美国的工厂。告示底部，八个汉字特别醒目：“说到做到，尽心尽力。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2007年3月，魏江雷（现联想集团副总裁、中国区CMO）跳槽至联想，一度负责中国区的战略、运营，外设数码和服务器两条BU（business unit）的盈亏，以及俄罗斯和中亚五国的销售。他每天工作18小时，恨不得一个人分成三个人用。但他的直属上司陈绍鹏不满意他的工作成绩，2009年直接扔他去负责俄罗斯和独联体的销售，直至2011年才回来。回来后，魏江雷和陈绍鹏在旧金山吃饭，才摊开了谈。魏江雷说：“你那时候让我做这么多事，怎么可能做好呢？这对我不公平。”陈绍鹏盯着他说：“联想的规矩是你做得到才答应，答应了就必须做好。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E魏江雷是外企职业经理人的想法，老板乐意冒险，我就尽力做，不对结果负责。陈绍鹏是老联想人的想法，你有能力就接下来，干不了就拒绝。魏江雷说：“IBM是百年企业，依靠系统来运转，个人对结果是否负责，影响不大。联想是一家只有28年的公司，它更像一家创业公司，需要创业精神，每个人必须对结果负责。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2009年，柳传志复出，重任联想集团董事长，主抓企业文化建设，第一条就是“想好了再承诺”。这有浓厚的柳氏作风，柳传志压根儿瞧不起话说得老大、事做不到的人，“根本不愿意和他们来往。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E联想集团创业元老、现联想控股监事委员会主席李勤说：“在联想你既不能说这件事绝对做不成，也不能说这件事我绝对做得成，留有的余地就是事在人为。”这是多么中国化的智慧啊。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E联想全球拥有33,000名员工，最高领导班子是LEC（执行委员会），共9名成员，分别来自中国、美国、荷兰、意大利、英国、加拿大等6个国家。次一级的领导班子叫做GLT（全球领导团队），由全球100名重要位置的副总裁组成，来自17个国家。这就是杨元庆需要解决的问题：如何将这么多浸润母国文化已久的人捏合成“联想人”？\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E联想有一句老话叫做“入模子”，现在不这么叫了，改为“文化融合”。联想的本地化是将联想（中国）的思维用（他国）本地语言讲出来。“我们是有自己气质的公司，如果你排斥文化融合，就不能到这个公司。”乔健说。GLT每年聚集在一起培训三天，2010年主题是企业文化4P（想清楚再承诺、承诺就要兑现、公司利益至上、每一年每一天我们都在进步），2011年是复盘——中国围棋术语，柳传志将其糅合到他的管理思想里，2012年是企业文化新增的第5个P：敢为天下先。在联想印度区总经理Amar Babu的办公室里，我看到熊猫玩偶、中国福袋挂件，以及皮肤黝黑、身材宽胖的Amar\nBabu与GLT成员身穿白色练功服打太极拳的合影。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003ELEC是2009年杨元庆担任联想CEO后组建的。他向高管承诺，每月开一次会，自己会充分听取大家的意见。LEC不是多数压倒少数的表决模式，必须所有人达成一致。若有争议，就在会下多沟通，再将问题摆上桌子。联想集团Think业务集团总裁彼得·霍腾修斯（Peter\nD.Hortensius）说：“在杨元庆担任CEO之后，一切问题放在桌子上一起商量，一起解决，联想就真正开始建立互相信任的关系。”霍腾修斯1977年就加入IBM，他有着列宁式的宽阔脑门和列宁式的花白胡子，握手的时候他右手残余的三根手指像钳子一样夹住我的手。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E美国人到世界上，就是教育别人怎么做。比起美国人的傲慢，中国人更谦虚。2009年，Amar Babu第一次和中国高管工作，在班加罗尔和北京之间开电话会议。他一口气花费两小时向时任联想集团高级副总裁的陈绍鹏介绍印度区年度计划，没有人打断他的陈述。陈述结束之后，北京那头的人向他提了七个问题，每个人在提问之前都先问：“我能不能问你一个问题？”这让他感到吃惊，原先他在Intel工作，刚陈述10分钟就被人打断，不断回答别人提出的问题，那些人跟他争吵，将陈述推向越来越远的地方。他根本不知道自己的陈述是完美还是糟糕的。“在后来的工作中，我才真正理解了什么是反馈。第一次的体验是巨大的惊喜，这是个很大的文化转变。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2012年，中国直接对外投资超过770亿美元，其中民企占9.5%。中国公司进入并购的青春期，优点是有冲劲，有激情，敢想敢做，缺点则是浮躁、短视，以自我为中心。欧洲则是更年期，有历史有光荣，但缺乏激情，整天发牢骚。现在的并购，就是青春期中国与更年期欧洲之间的博弈。很多中国企业在海外并购，抱着嫖客的心态，拿完资源、技术就拍屁股走人，不尊重当地社会的需求。“过去三十年，中国企业为财富而发展，推崇丛林法则。但在全球化的时代，丛林法则行不通的，我们需要重塑中国企业的价值观，而不是仅仅为了贪欲野蛮生长。”王巍说。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2005年加入联想印度公司的法务总监Baminee Viswanat两次向我强调：“我不觉得联想是一家中国公司，它就是一家全球公司。印度本地员工没有感觉到被贴上印度人或者中国人或者美国人的标签。我们都属于联想，这里没有政治，没有特别针对中国或者美国的事，唯一要做的就是确保业绩增长。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E………………\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E
日上午，上海嘉里中心酒店，明显发福的杨元庆走进房间，看到记者跟他的椅子隔了两米远，他说：“不就是聊天吗？我们换个房间。”他已经做出扭头就走的动作，旁边的联想员工赶紧跑上来把椅子搬近一点。他的强势是那样的舒展，充分显示出他是这家公司的掌控者。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E
十年前，《联想局》作者迟宇宙采访杨元庆，他回忆道：“杨元庆当时还比较内向，我只记得一个细节，他一进门就把领带扯松。我说话有点磕巴，他也有点磕巴。我本来以为两个磕巴的人互相磕巴，没想到他表达很流畅。领带束缚着他，把领带一扯，他就放松了。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E“他当时已经是工商界明星，每天面对着镜头、灯光和话筒，人在那里就要装，不知道自己会说错哪句话，当时他的表达能力又不是特别强，所以就会磕巴。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E在杨元庆之前，没有一个中国人领导过一家全球化公司，每天不同肤色的高管围绕身边，不同国家的数据纷至杳来。杨元庆没有任何经验可借鉴，只能自己摸索这条路。在并购IBM PC业务的时候，联想选了一条柳传志认为“稳妥的路”：外籍人士担任CEO，杨元庆担任董事长。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E第一任CEO史蒂夫·沃德是彬彬有礼的绅士，客气疏远，没有冲突也没有交流，遇到矛盾就把事情搁置下来。第二任威廉·阿梅里奥，上任就整合公司，冲突爆发。2007年，柳传志和联想创始元老们去俄罗斯旅游，已感觉联想要出问题了，元老之一张祖祥问他要不要复出，他说再看看吧。问题就出在董事长杨元庆与CEO阿梅里奥之间的冲突，只是下面的人还不知道。柳传志看阿梅里奥脾气这么倔，可能要不了五年就要出事。财年，联想亏损2.26亿美元。“金融危机与亏损只是导火索，CEO的短期行为和文化冲突才是炸药桶。”柳传志说，“复出前的杨元庆，像奥巴马一样痛苦，他对CEO的战略不满意，又管不了。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E阿梅里奥是位尽忠尽职的职业经理人，对自己熟悉的业务认识深刻，但太过自负，脾气急躁。杨元庆希望推进交易型业务，阿梅里奥不乐意，杨元庆就“做给他看”，这下阿梅里奥就火了，认为杨元庆越权。在中国，董事长就是企业一把手。按国际规则，董事长和CEO权限分明。董事长若认为CEO不合适，就说服董事会成员，宁可业务短期受损也要换人，而不是在发生矛盾之后才提出换人。“这是（杨元庆）经验老道不老道、对问题隐忍不隐忍的事。”柳传志说。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2009年4月，阿梅里奥离任，柳传志复出担任董事长，在他的支持下，杨元庆担任联想集团第三任CEO。柳传志说，他的责任就是运用董事长的影响力坚决支持杨元庆的工作，“战略的制定和执行，杨元庆自己就能做得很好。”\n\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E联想最早诞生于中科院计算所的门卫室，当时柳传志已40岁。这家带领联想集团成为中国PC霸主的企业家，在中国商界享有很高的声望。联想是柳传志的命根子，他不认同美国的职业经理人制度，认为职业经理人会为短期业绩牺牲长期利益，他希望为联想找到真正的主人，为公司的千秋万代着想，“我原以为职业经理人的觉悟有多高，远不是那么一回事，以我切身体会，起码一半的企业该反省。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E1988年是春光明媚、生机勃勃的一年，5月4日，联想在《中国青年报》发布整版的招聘广告。当时负责招聘的陈恒六说，那一批年轻人都是金子，学历高、头脑灵活。为了多吸收人才，招聘名额从原定的50人增为75人。后来的联想两大巨头——联想集团CEO杨元庆和神州数码CEO郭为，就在这批年轻人中。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E柳传志出生于1944年，平生经历多次政治运动。这位富有政治智慧的企业家，认为邓小平是“中国的福泽”。邓小平虽然不懂经济，但知道中国必须以经济建设为纲，找到合适的年轻人负责经济建设。1992年，柳传志就在思考如何把公司交给年轻人。创业的那批元老都老了。若要让老人让位，必须解决好退休后的待遇问题。柳传志小心地避免了他同时代的企业家遭遇，从1993年起，联想申请股权改制，直至2001年才获得批准。李勤说：“你需要动脑筋，将合情合理的事变成合法的事。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E1994年，29岁的杨元庆脱颖而出，被提拔为电脑事业部总经理。为什么是他？李勤说：“因为他流程做得好。”在柳传志的年代，抓住一丁点机遇，有足够的生产能力就能在物质匮乏的中国做出一家公司来。但在杨元庆的年代，必须思考公司的流程、品牌、系统化建设。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E圆脸的杨元庆和方脸的柳传志个性迥异。柳传志是健谈的人，做事稳健，在一个充满不确定因素的政治经济环境里，踩着改革开放红线的边缘，将这脱胎于体制内的公司，成功地建立起现代企业制度，同时很好地解决了接班人问题。杨元庆成长于市场化运作的年代，这位性格内向、不善言谈的年轻人，身上没有柳传志那么沉重的历史包袱，他野心更加外露，性子急躁，渴望将联想带到更高更大的舞台上。柳传志坦言，他就是“拽着杨元庆后腿的人”。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E自然，柳传志也是杨元庆最大的支持者。2011年，杨元庆准备自筹资金购买联想股票，柳传志出面说服了联想集团大股东国科控股。这也解决了柳传志的心病：杨元庆成为了企业真正的主人，与公司生死同关。2011年11月，柳传志将联想集团董事长一职交与杨元庆，自己退出联想集团，他说：“杨元庆希望有个舞台能够让他成为联想真正的主人，这就充分显示我呆在那里是多余的了。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E杨元庆曾经是一名典型的中国企业家，把战略思考得很清楚，要求团队有很好的纪律、很强的执行力。他注重细节，喜欢直接参与到业务的推进中。若结果不能让他满意，他立即生气。联想CTO贺志强说：“杨元庆能把5%的希望变成100%的现实。”全球化对杨元庆的挑战是，如何用更开放的心态容纳不同国家的文化，如何拥有更广阔的国际视野。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E他变得更耐心、更宽容了。原来他脾气急躁，说到什么事就希望马上执行，现在更愿意倾听更多人的意见。中国人是领导下令马上就干，但有些外国人喜欢多问几个为什么，喜欢表达自己的看法，他们也比杨元庆更懂印度、美国的市场。杨元庆开会的时候让外籍高管离他更近，因为平常中国高管与他沟通机会更多，在会上他更注重外籍高管在细节上的看法。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E杨元庆更外向了，他邀请高管、当地名流到家里做客，一块打沙狐球、高尔夫。他与员工一对一或者一对多的交流也更多了。柳传志给杨元庆担任CEO的表现打90到95分：“他需要把能做的事交给手下，自己思考更高的愿景，思考如何布局，不停地将公司推得更远一点。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E………………\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E柳传志和杨元庆是中国两代企业家的代表人物。柳传志已经完成了他的使命，让联想顺利登上世界舞台，在股权和接班人问题上消除了潜在的隐患。杨元庆的使命在于，在他手上能否诞生一个世界级的明星公司？这意味着，除了全球第一的销量，联想还需要更多的东西，例如核心技术、拳头产品。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E索尼风行全球，靠的是随身听和特丽珑显像管。特丽珑被广泛使用于电视机与电脑显示器，是对世界产生极大影响力的技术发明。截至1994年，索尼卖出超过一亿台电视机。但索尼还沉湎于特丽珑光辉功绩的时候，等离子和LED液晶面板对特丽珑发起了冲击。2008年3月，索尼正式停止特丽珑在所有领域的销售。接替索尼的是，三星的液晶面板。2003年，三星尚不是一家世界瞩目的大公司。当时，彩电领域有两大技术方向，欧洲压在等离子上，日韩压液晶面板。TCL收购欧洲的汤姆逊，赌的就是等离子技术。因为战略判断失误，这笔并购失败。三星赌对了历史的方向，依靠液晶电视在全球攻城略地。紧接着，在智能手机兴起的时代，依靠其掌握的AMOLED面板核心技术，站在浪潮之巅。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E在华人地区，尚且没有一家公司做成世界级明星公司。台湾企业尝试国际化，分为两派，一派是郭台铭的鸿海精密、张忠谋的台积电，走加工制造业的路子；另一派是宏基、明基，走品牌路线。目前看来，前者成果更明显。鸿海旗下的富士康已是全球最大的代工厂，但它不是一家全球化的品牌公司。主打品牌的另一派发展不大好。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E在上个世纪，联想曾有过著名的贸工技和技工贸之争。贸工技在当时贴合联想的现实，促其成长为中国第一的PC品牌。但是，那个要物资没物资、要资本没资本的中国已经成为全球第二大经济体。仅仅依靠贸易和工业生产，是没法造就一家真正意义的全球品牌公司。如果联想找不到自己的特丽珑、找不到自己的液晶面板，全球品牌公司是空谈。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E
联想的本质是一家渠道创新型的公司。联想在中国以经销商和分销商两层渠道架构，将全国分为四十个区，精耕细作，从1996年以来就是中国市场第一。财年联想中国区市场份额30%，13财年第一季度上升为35%，增长主要来自于PC拥有率只有百分之十几的县级市场与农村市场。联想集团高级副总裁兼中国区总裁陈旭东又做了渠道创新，发动跑步下乡的运动，新增第三层渠道架构——乡镇开发商，专门开发乡镇周边的农村市场。目前中国20000个乡镇，联想在其中16000多个镇上铺设店铺。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E
2004年，已持续三年受到戴尔冲击的联想做了双模式的渠道创新，击败戴尔。柳传志说：“这场战役惊心动魄，若没有赢，并购IBM PC的事也可能流产。”双模式指的是针对大客户的关系型业务（R模式）和针对消费者的交易型业务（T模式）。联想将双模式摸得滚瓜烂熟，在全球推广。一开始，IBM原有的人不买账。陈旭东最初被派到亚太区总部新加坡，他说要做T模式，对方对他观点既不回应也不同意。陈旭东带着一位中国同事到印度以及东盟国家一点点地死磕。“最终要靠业绩说话，说别的都不管用，把东西卖出去就是你的本事。”陈旭东说。
\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E印度是联想在全球的8个重点市场之一，其他7个是中国、美国、日本、德国、英国、巴西和俄罗斯。我从纽约纽瓦克机场起飞，掠过天蓝色的哈德逊河，十五小时之后抵达印度上空，身下黑乎乎的河流穿过低矮破旧的棚区。我的目的地是印度南部的班加罗尔，号称印度硅谷，IBM、微软、戴尔、华为、中兴在这里设有研发中心或办事处，联想印度区总部也在这里。班加罗尔是印度排名前三的城市，看起来像中国西部县城。黄色的三轮摩托车改装加个车篷就是出租车，起步价20卢比，每公里10卢比（人民币与卢比的汇率比大约是1:8.6）。班加罗尔的马路大部分是两车道的单行道，东拐西弯的，10公里的路要走一个小时。有钱人开着排量1.2L、1.4L的本地车塔塔或者日本的本田、丰田、铃木。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E这个城市也显现了鲜明的贫富差距，在跨国公司上班的IT工程师、在大学里读书的年轻姑娘，脚上穿着凉鞋，露着一双干净的、黄色的脚。而那些远离文明世界的穷苦人，赤脚走在路上，整天接触尘土、污物，有一双黑色的脚。2006年印度没有一家联想销售网点，现在联想在印度650个城市拥有1200个销售网点，占有印度17%的市场份额，排名第一。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E印度、俄罗斯这样的新兴市场，就像中国。富人多，穷人更多，缺乏成熟的市场体系，规则不清晰。机遇与风险并存。联想在这些国家将中国80%的经验复制过来。联想集团副总裁、前俄罗斯区总经理白欲立说：“俄罗斯的成功是，坚定不移且因地制宜将中国经验复制到俄罗斯。”2012年11月，联想在俄罗斯市场份额升为第一。2008年，联想在俄罗斯销售111,000台电脑，市场份额0.7%，排名14。飘着鹅毛大雪、十米以外不见人影的冬天，白欲立带着俄罗斯员工在莫斯科巡店。穿着厚厚冬装的小伙子和姑娘，在卖场门口抽烟聊天，嘴里呼出白气。白欲立想起他曾看过的电影《钢铁是怎样炼成的》。为了节省费用，这位身高一米八的魁梧大汉，蜗居于酒店一米宽的床，一翻身就滚下床。房间里只有9英寸的电视与他相伴。后来，中国员工搬到了中国大使馆里的宾馆，最便宜的房间75美元一晚，没有电视、没有互联网，唯一的消遣是大堂里的一张台球桌。为排遣寂寞，他们在院子里闲逛，为每只松鼠和鸭子都取了名字。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E最初，白欲立和他的两名中国助手在圣彼得堡一天转了6家经销商谈合作，都被蛮横地拒绝。俄罗斯冬天黑夜漫长，下午三四点钟天就黑了。三名中国人，拎着大包小包的，踯躅在寒冷的街头。魏江雷在圣彼得堡也吃过闭门羹。他冒着大雪坐四小时的火车从莫斯科赶到圣彼得堡见经销商。他从中午等到下午五点，员工告诉他，老板忘记和你的约了，已经直接回家，下次你再来吧。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E圣彼得堡和莫斯科是俄罗斯仅有的千万人口城市，集中了俄罗斯70%的财富。为了征服俄罗斯，在这个高度崇尚外国品牌的国家，2008年奥运期间，联想花费150万美元在电视台播放700秒的TVC，在百万人口城市投放了600块5X2米的路牌。在酒吧里看奥运开幕式转播的俄罗斯经销商、分销商举杯庆祝。此役让联想知名度从7%升为27%。2008年金融危机，联想与万德隆合作，售卖9999卢布一台的带硬盘的上网本，遭到疯抢。联想在俄罗斯的经销商、分销商数量翻了一番。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E在全球，联想通过双模式增长份额，通过在德国并购medion、日本并购NEC PC业务、巴西并购CCE等，获得销售渠道、市场份额。联想人将中国人的勤奋、艰苦朴素、聪明、灵活以及成本优势发挥得淋漓尽致。但问题是，传统PC已经是一个失去高成长性的行业，联想依靠什么在当下一浪接一浪的移动互联网大潮中取胜？就像中国不能继续依靠低端的中国制造，需要进行经济结构调整和产业升级一般，杨元庆最大的挑战，是如何改造联想的基因，让它变成一家以技术创新驱动的公司？\n\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E………………\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E在美国总部的ThinkPad陈列室入口，负责Think用户体验&设计的副总裁David\nHill安静地站着，他五官深邃，有雕塑般的面孔，具有艺术家与科技工作者的双重气质。他带领我参观ThinkPad陈列室，门口是一台白色厚重的台式机，这是1981年IBM发明的世界第一台个人电脑。1992年，ThinkPad诞生。David Hill指着面前厚厚的笔记本电脑说，这是日本设计师设计得，从日本便当盒得来的灵感。1995年，蝴蝶式键盘的ThinkPad 701C诞生，在007电影里亮相。David hill手持ThinkPad 701C，像拉手风琴一样一开一合，嘴里念着：“James Bond！”后来，我在纽约当代艺术博物馆，看到了同样的ThinkPad 701C，它静静地躺在那里，IBM标志清晰依旧，恍若时光倒流。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E现在设计一款PC能够找到所有的行业标准、所有符合行业标准的元器件、遵循行业标准使用元器件生产产品的OEM合作伙伴。在1992年，需要从头到尾都自己做，没有先行者告诉你，该做什么，该怎么做。ThinkPad之父内藤在正带领大和实验室研发了lowpower芯片、碳纤维支架、可插拔硬盘，编写管理电源用电系统的软件。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E这就是创新深不可测的魅力：摧毁旧世界、创造新世界。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2012年第四季度，Gartner公布全球PC出货量为9037万台，同比下跌4.9%。戴尔、惠普等公司同比下跌，只有联想和华硕出货量同比分别上升8.2%、6.4%。平板电脑的出货量有力地挤压了PC的市场空间。2012年平板电脑全球出货量是1.12亿台，2013年预测将增长30%，达到1.45亿台。与此同时，2012年智能手机全球出货量是7.17亿部，2013年预计增长至9.79亿部。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003EPC好比风平浪静的稳定海域，平板电脑和智能手机却是一个大风大浪，地壳变动不断扩张的海域。联想的竞争对手从惠普、戴尔，变成苹果、三星。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E在纽约百老汇的百思买卖场，一楼全是智能手机，二楼的PC区域最显眼的是3mX1.2mX2.2m的苹果展区，摆放着iPad mini、Macbook Air等产品。与它相邻的是，红白相间、1.2mX0.6mX0.45m的联想展区，展示2012年10月上市的平板笔记本电脑YOGA。在整个PC区域，只有苹果和联想有醒目的独立展区，戴尔、惠普、宏基、华硕等均没有独立展区，因为它们没有新品可推出。YOGA是联想应对移动互联网时代的新品，融合平板电脑和笔记本电脑的形态，采用可触摸屏操作的Win8操作系统。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E联想认为，融合是未来的趋势，传统PC的外在形式可能被抛弃，但PC功能会保留下来。联想推出PC+的构想，试图打通四屏一云（PC、智能手机、智能电视机、平板电脑与云计算）。但在短期内，四屏构想很难看到明显的效果。苹果拥有一个互通的操作系统，人们用iPad，会购买Macbook和iPhone。但是微软操作系统和安卓缺乏互动，买联想笔记本电脑，不会想起购买联想手机。未来还得看Win8市场反响如何。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E还记得2010年柳传志在乐phone新品发布会上声嘶力歇的呐喊吗？是年，乐phone在中国卖出50万台。杨元庆指定刘军负责MIDH集团，负责智能手机和平板电脑业务，刘军的使命就是为联想寻找新增长点。柳传志说：“把刘军提出来做负责人，建立一个专门的组织系统，而不是仅仅推出一款产品，我就相信这事能做好。制定战略的时候，如果认为某件事特别重要，就选择一个好的领导人，给他各种资源。”2013年1月，联想集团再次拆分，彼得·霍腾修斯负责针对高端市场的Think业务集团，刘军负责针对中低端市场（含智能手机、平板电脑、智能电视）的Lenovo业务集团。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2011年，联想售出600万台智能手机，2012年第三季度出货量为700万台，全年估计2000万台。在中国市场排名第二，仅次于三星。刘军的目标是尽快在全球最大的智能手机市场中国取得第一，“这是我们取得全球胜利的根据地。”2012年4月份以后，因为智能手机价格下来了，}