跨越：世界上最伟大的七个商业奇迹_起点中文网_小说下载
扫描下载起点读书客户端
　　企业是什么？——企业就是组织生产商品和经销商品的有机体。
企业的发发展根本何在？——管理。
汽车制造企业是什么？——就是组织生产汽车和经销汽车的有机体。
通用汽车公司的管理体制是什么？——分散经营，协调控制。
当通用汽车公司的第一位CEO杜兰特逼走克莱斯勒，通用汽车公司面临着巨大的危机后，通用汽车公司的“杜兰特时代”就结束了。第二阶段将从公司的大整顿、大改组开始，从阿尔弗雷德·斯隆开始……
一、旷世奇才——斯隆
1921年，杜兰特永远地退出了通用汽车公司最高领导层，此时的GM也陷入了低谷。但是，通用汽车公司像巨人一般，稳稳地站立着，搏击于商海风浪之中。这艘巨舰的导航者，就是阿尔弗雷德·斯隆。
闪烁的新星
1.新星的诞生
日，在美国康涅狄格的新港的一个实业家中诞生了一个儿子，父亲为这个儿子取了一个名字——阿尔弗雷德·斯隆。小斯隆在纽约的布里克林长大。少年时代的斯隆整天沉醉在书的海洋里，家人都认为斯隆会成为一位出色的大学教授，谁也没有想到偶然间进入通用汽车公司的斯隆将来会成为汽车业中的一个闪烁的新星。
1892年，19岁的斯隆考上了麻省理工学院，1895年获得电气工程学位之后，斯隆进入了他父亲入股的新泽西州哈里森的海厄特滚轴轴承公司工作。独特的管理理念使斯隆成很快地成为了一个倍受推崇的管理人员，他的才华在基层的管理工作中如鱼得水，使得原并本并不景气的海厄特公司竟出现了前所未有的兴旺发达景象。父亲将自己儿子的管理才能看到心里，并为斯隆的发展潜力而暗自高兴。为了帮助斯隆的发展，父亲在与儿子商量之后，向海厄特公司追加投资，从而成为了海厄特公司的最大股东。
2.崭露头角
1901年，年仅26岁的斯隆出任海厄特公司的总裁，随之而来的就是海厄特滚轴轴承公司的繁荣时期，这为之后福特公司与通用汽车公司争先与其合作增加了砝码。斯隆的卓越的管理才能铸造了海厄特公司的成功，同样，海厄特公司的成功也证明了斯隆管理才能的卓越超群。但是鲸鱼不会只停留在小河中，它必然要到大海中拼搏——小庙无法容下大和尚。对于斯隆来说，海厄特公司并不是他大显身手的舞台，对于正在向上攀升的汽车工业，也不会让他甘居于此，从而造成极大的人才浪费。
建筑大显身手的舞台
1.发现舞台
当通用汽车公司第一位CEO杜兰特第二次复出并出任通用汽车总裁时，他推行了购并扩张战略。为了企业兼并的需要，杜兰特又成立了一个联合汽车公司，该公司联合、合并和兼并了一批中小企业，海厄特轴承公司就是其中之一。恐怕连杜兰特本人也未意识到，他的这一举措的重大意义并不在于收购了海厄特公司的资产，而是“兼并”了阿尔弗雷德·斯隆。
为了使通用汽车公司拥有一个完全的、系统的生产网络，从而立于竞争的不败之地，杜兰特推行了他的“扩充”思路一凡是与汽车制造商密切相关的公司企业，都应该纳入通用汽车公司。对于生产汽车身上重要零部件的滚轴轴承的海厄特公司来说，理所当然地被杜兰特卷入了扩充浪潮。
杜兰特研究了海厄特公司，并对斯隆产生了极大的兴趣。杜兰特要买海厄特公司，但他并不要用拐弯抹角的形式与斯隆谈，他认为直截了当是更适合说服斯隆的方式。杜兰特直接来到海厄特公司总裁办公室，单刀直入地向斯隆提出要买他的公司。
斯隆开始盘算起来。他不是盘算自己的公司可以要多高的价码，而是盘算出卖公司对谁有利。虽然他心底里并不愿意把自己经营了近20年的公司挂牌议价。
事先已对斯隆及其公司都有了周密的调查才来谈判的杜兰特，知道斯隆此时在盘算什么，所以他的话一针见血：“我可以给你考虑的时间。不过，我认为，你卖我买，对双方都有好处。你的公司办得的确很好，否则，我也不会从你这里进轴承。但是你的公司在将来的发展中有三个致命之处。
“其一，尽管你的产品现在销量好，但是顾客不多，福特公司买下了你的50％左右的产品，我买去了将近30％，也就是说，你的产销量完全是依赖少数几家大公司的支持才得以实现的，这就培养了你的依赖性，一旦这几家大公司中的一家出了事，或者是不买你的产品了，你就会倒去半壁江山而束手无策。其二，当今的汽车技术发展很快，你的产品实质上是零配件，为了实现你的产销量，你不得不紧追人家大公司，一旦追踪有误，势必影响生产；人家技术在不断改进，你还得在紧追大公司的同时不断地调整自己的生产，改进自己的技术，太被动了。福特公司的流水线进步得很快，你会感到非常地吃力的。其三，你是不是就满足了你的现状，如果你不满足，那将来就是这种生产拖住你，把你的才华消耗得一干二净，而你又把这个公司浪费掉。你不是干这种公司的材料，而是干我们通用汽车公司的材料。”
斯隆没有争辩，但他的心被杜兰特说动了，斯隆知道该是自己把握今后发展的大舞台的时机了。他卖掉了公司，却赚回了自己的未来。
2.倍受重用
杜兰特成功地收购了海厄特公司，同时，他也成功地获得了一个得力的助手——斯隆。转入通用汽车公司旗下的斯隆，表现更为出色，他摆脱了小舞台的限制，全身心地投入到广阔的发展空间中，斯隆很快得到了杜兰特的赏识，不久，斯隆就被任命为联合汽车公司的总经理。斯隆利用自己的才能与经验，建立起了一套严格的管理制度，经过一段时间的努力，他让受通用汽车公司影响而面临财政危机的联合汽车公司摆脱了困境，并得到了发展，随着联合汽车公司并入通用汽车公司，斯隆又被提升为通用汽车公司的副总裁。
在杜兰特第二次控制通用汽车公司之后，杜邦家族成为通用汽车公司股票的主要持有人。1919年，杜邦家族掌握了通用汽车全部股票的28.7％，取得了对该公司的控股地位。1921年。通用汽车公司因经营不善而发生严重的财务困难时，摩根家族又插了进来，发行了1亿美元证券来稳住通用汽车公司的财务。从此，摩根一杜邦联盟形成，共同控制通用汽车公司。当杜兰特引咎辞职后，由皮埃尔·杜邦兼任通用汽车公司裁判并继续担任董事长。杜邦对汽车所知甚少，同时，他的兴趣和精力也未完全放在通用汽车公司身上，因此，他非常器重才华横溢的副总裁斯隆。杜邦十分重视斯隆提出的改革方案，并极力支持斯隆对公司进行全面改组和整顿。1924年，杜邦明智地辞去了总裁职务，由斯隆继任公司总裁职务。
斯隆用自己的才华找到了能使自己大显身手的舞台，伴随着新星的升起，通用汽车公司走向了自己的辉煌。
二、天下大势，GM一马当先
世界上最大的汽车王国
中国有句古话，叫做“富可敌国”，用于形容某些私家豪门的财富之巨。今天，让我们拿GM与五个发展中国家数字上的比较，来切身体验一下伟大的cEO为通用汽车创造的“富可敌国”的神话。
从表中可以看出，仅在1990年通用汽车公司的销售额就相当于中国GDP的1／3，而分别是土耳其、泰国这两国国家GDP的1.3倍和1.57倍。如果说俗语中的“富可敌国”只是对私人财富的夸张的说法的话，那么在现代生活中“富可敌国”不再是一种夸张，而是一种神话了。
当然，要了解一个公司，仅仅从它的销售额上是无法看到它们全貌的。现代社会中，人们评定一个公司的指标往往还要看其经营的规模，例如跨国大公司就倍受瞩目。那么我们所要了解的GM公司到底有多大规模？其实，我们还是让一些数据说话吧！
从表中可以看到，通用汽车公司以它们的销售收入、利润、资产及职工数向世界证明了自己是制造业的老大，拥有着巨大的规模。通用汽车公司这条后来居上的大龙，赶超了汽车业的始祖——福特公司，成为20家世界工业文明的新星，创立了自己的汽车王国，并且在长达90多年的历史长河中闪耀着光芒。而杜兰特、斯隆、罗杰、史密斯成为了这个王国里创造辉煌的三巨头。其中是有承前启后意义的“斯隆时代”更是垫定了GM的霸主地位。
“两杜时代”
“在这个时候，每个人都要把自己放在一个置之死地而后生的处境中，你不去超过别人，别人就会超过你，你就会完蛋。”
1.杜兰特的创业
世界汽车工业的兴起在19世纪末，很多人都会认为美国是汽车的发源地，其实不然，德国才是汽车的摇篮，而美国仅仅是一个汽车发展壮大之处。19世纪90年代的欧洲，人们对汽车就已经从接受到喜爱再到炫耀了。1890年，法国就已经有一些工厂生产汽车，进行正常的营业了。此外，我们从“汽车”、“司机”、“车库”等一些与汽车有关的单词来源，也可以看出早年德国人对汽车业的贡献和法国人在汽车领域建立的领先地位。
汽车业在美国，犹如小树苗得到了阳光、雨露的滋养，迅速地发展壮大起来，而对美国汽车业作出第一批贡献的，首推杜里埃兄弟，他们于1893年9月在马萨诸塞州的斯普林菲尔德，举行了第一次得到公众证实的汽车的表演。第二年夏天，埃尔伍德·海恩斯展出了他为印第安纳州科科莫的阿珀森兄弟设计的一辆汽车。从此美国的汽车越来越多，虽然还都是初级的汽车。
1895年，当杜兰特仍在热衷于他的蹬马车生意，而享利·福特也还在爱迪生照明公司研究发电机时《芝加哥时代先驱报》在感恩节组织的第一次汽车赛对美国人的商业大脑进行了一次冲击和开发。参赛的汽车在猛烈的暴风雪中往返芝加哥的湖边，参加比赛的六辆车向人们很好地展示了汽车这一新型交通工具。这次汽车广告大宣传，让有头脑的商人们看到了一个机会，一个潜力巨大的市场。
日凌晨，福特试制成功了他的第一部汽车。三年以后，福特又拿出了他的改进型汽车。而杜兰特的马车生意正火爆着。日，底特律市的第一家汽车公司成立，这是福特依靠几个大富翁投资向汽车制造业迈开的第一步。而杜兰特此时才开始担心新出现的汽车会抢了他的马车生意。
俗语又说：“不是冤家不聚头”。20世纪的最初两三年，上帝似乎有意把将来的竞争对手现在就让他们结缘。不过，福特比杜兰特的动作要快得多。1900年1月，福特等人合股开办了底特律公司，推出了第一种全新汽车，可是时运不佳，生意一直不。景气。于是乎，在1901年新年，公司就宣布解散了。1902年8月，福特公司开始经营了。这一步成为底特律市获得美国汽车城的奠基，也是享利·福特汽车生涯中迈出的最重要一步。这时，福特未来的对手杜兰特正在不住地诅咒汽车。
1904年，当杜兰特坐在希尔兹车上萌发做汽车生意的时候，福特的汽车公司已经在A型车的基础上设计并生产出了改进性的B型、c型和F型三种新式汽车；福特不仅设计出了别具一格的以“F”字母打头的商标，而且特地去照了一张比他本人更年轻、更精神的正式代表公司的标准像。
无论如何，杜兰特“出山”、“下海”搞汽车行当，差不多落后福特八年，而福特比杜兰特还小两岁。这一点成为后来福特鄙视杜兰特，不愿被通用汽车公司收购的一条重要原因。
190]年，令福特的底特律的公司真正头痛的并不是杜兰特的诅咒，而是大卫·别克开出的他的第一辆汽车，这是福特公司碰到的第一个竞争对手。作为美国汽车先驱之一的别克比杜兰特大六岁；而别克的优势就在于它克服了福特汽车的粗大笨重的缺点，体积小，内燃速度快，别克车一推出，就引起了车迷们的兴趣。
日《弗林特日报》发表了一篇特别社论，其中有这样一段话：“历来以制造马车为特色的弗林特市出现了由底特律转移来的别克汽车公司，据打算买下别克公司的霍依丁先生说，该公司不论引擎或零件都将在本市制造。奥斯莫比尔汽车公司年产4000辆，底特律的福特汽车公司年产1900辆。密歇根州除了以上三家公司外，还诞生了一打以上的汽车公司，目前别克汽车公司的汽车不需要多长时间就可以超越其他公司，霍依丁春风得意地笑着说出该公司的资本编列计划。”
这段话向美国人暗示了弗林特市将成为底特律汽车城的先锋，将成为底特津汽车工业生产配套服务的小小汽车城。
汽车业在美国的蓬勃发展让很多人对该行业产生了幻想，杜兰特也一样，是该到动经营之心而且是该到动经营汽车之手的时候了。
幸运的是，杜兰特赶上了美国第一次企业并购的高潮，那是年期间，企业并购成为了一种商业时尚，企业并购行为也成为美国当时最活跃的商业活动。
在这一时期，被并购企业达3000多家，集中的资本总额达70多亿美元。这一阶段，企业并购的形式主要是横向并购，即一家优势企业对另一家或数家同行业企业的吞并，其直接后果是同类产品生产的集中。最初，企业并购行为主要发生在石油工业，后来逐渐扩展到钢铁、橡胶、化工和汽车制造业。在企业并购总量中，约有五家以上的同类企业合并的约占75％，有10家同类生产企业合并的占26％，由此导致了许多行业生产的迅速集中。据美国工业委员会所研究的当时22起并购案例表明，每起并购完成后，企业所控制的国内市场份额将提高50％～70％。可以看出，大量的横向兼并在短期内促进了企业规模的扩张，这一方面促进了企业规模经济的实现，另一方面大企业增强了对市场的操纵能力，导致垄断程度的提高，从而减少了竞争的压力。
这为杜兰特插足汽车提供了机会，因为要像亨利·福特当初那样，一切从头开始，投资建厂，安装设备、设计生产，那太慢了，杜兰特必须另辟蹊径，使自己一夜之间从马车商人转为汽车商人，兼并不失为一个好的机会。
　　别克汽车公司老板霍依丁主动来找杜兰特，希望能得到新的投资。而这时霍依丁接管别克公司不久，就遇到财务上的困难。对于杜兰特来说，这可谓是天赐良机。杜兰特了解到别克汽车的上置气门式引擎不同于当时美国其他汽车的L型引擎，采用提活塞上装有气门的直立式结构，所以体积小，内燃速度快，前景颇为乐观。杜兰特经过思考，提出一旦出资就要控股的要求。谈判成功了。日，杜兰特当选为别克汽车公司的董事长，此后，别克汽车公司的资本增加到50万元，杜兰特拥有其中32.5万元的股份。杜兰特取得别克汽车公司的控制权后，坚定地表示，一定要超越福特汽车公司。
杜兰特一旦投入了，就会让人为他的才能惊叹不已，他那快速的行动，有效的组织与管理让他实现了自己对霍依丁的承诺。他雇佣了一位被凯迪拉克公司解雇的工程师梅森。杜兰特命令梅森加紧制造每分钟4000转的高速引擎。梅森不负重托，终于制造了功率强大的引擎，比别克公司原来制造的引擎每分钟1800转快2200转。杜兰特的别克汽车公司1904年生产量只有29辆，但是到了1905年，22马力的c型车以1250美元的价格大量出售，一下子就卖出725辆，1906年又卖出了1400辆。1908年，别克汽车公司年产汽车8487辆，超过了福特汽车的年产量。这年福特汽车公司只生产了6181辆汽车。
2.杜邦的过渡
①摩根是谁？
银行家摩根建议各汽车公司联合，“通用”与“福特”秘密接触。
两人不欢而散。不过，分手时，又像是老朋友一样握手道别。杜兰特依然微笑。福特却丢给他一句被将来的事实证明了的话：“当心。别被人耍了。”
联合行动只剩下杜兰特和布里斯柯两家的合并了。
摩根，一个19世纪后期到20世纪初期，在美国与钱打交道的人无人不知的名字，第一次世界大战前20年间美国最大的金融家，世界金融巨头之一。同时他也是一个令人不得不喜又不得不恨，不得不敬又不得不骂的人物。喜他敬他，是因为他曾为世纪之交的美国金融业、工商业及至整个美国经济发展立下了汗马功劳，他在解救1895年的美国财政危机和1907年国际性金融危机中发挥了举足轻重的作用；恨他骂他，是因为他用金融手段控制大大小小的工商企业，从而养肥了自己，在这一群工商企业中，就存在通用汽车的身影。
是的，对于1908年的杜兰特来说，摩根是一个关键人物。杜兰特在摩根财团的幕后支持下，试图创造惊人之举：把当时全美最大的四家汽车公司合并起来，组建一个更大的公司。这四家公司是杜兰特的别克汽车公司、亨利·福特的福特汽车公司、布里斯柯的马克斯威尔一布里斯柯汽车公司以及奥斯的REO公司。很快，摩根接受了杜兰特提出的构想。紧接着，安排由杜兰特召集上面提到的四家公司的首领——亨利·福特、奥斯、布里斯柯以及杜兰特在底特律举行秘密会谈。
当时正春风得意的福特并不愿意组建的新的汽车公司成为摩根集团的操纵对象，而更宁愿把命运掌握在自己的手里，因此福特对这一宏伟的合并计划不感兴趣。福特的态度影响了奥斯，奥斯也表示反对这一合并计划。但所幸的是，布里斯柯同意与杜兰特先行合并，然后再以现金和股票交换方式，买下评估为180万美元的奥斯莫比尔汽车公司。
杜兰特的胃口的确是太大了，在成立之初，就企图吞并大哥“福特”，当然，这个计划最终以失败告终。
人言“福无双至，祸不单行”。
杜兰特吞并福特公司未能成功，遗恨之余，“萧墙”祸起，“后院”起火，他自己也难以在“通用汽车”呆下去了。
进入1910年的下半年，通用汽车公司汽车销售量开始下降，船大调头难，由于公司难以在管理上拿出应急措施作自我调整，又没有必要的储备现金，竟出现支付不了工资和供应品用费的现象。这一年度虽然销售收益达到4940万美元，经济衰退却也同时敲响了通用汽车公司的大门。为了度过难关，杜兰特先向当地银行借贷，未果；他又转向东部财团求助。波士顿的李·希金森公司和纽约的锡立格曼公司同意帮助通用汽车公司，但条件十分苛刻，其中主要的两条：杜兰特必须辞职，以股票信托的方式控制公司。前一条决定着杜兰特的命运，后一条决定着通用汽车公司的命运。
这两条，杜兰特都接受不了，也不能接受。自己花费一番心血好不容易组建的全美最大汽车公司就这样拱手送给别人么？这不亚于从自己身上割肉，不亚于剖腹剜心。但是，提出苛刻条件的财主是自己请来的，一切为了救公司。
于是，杜兰特把决定权交给了董事会。1910年9月，通用汽车公司董事会决定同意杜兰特辞去总裁的职务，杜兰特离开了自己亲手创建的通用汽车公司，但他没有被压倒。他卧薪尝胆，苦心经营自己的雪佛莱汽车公司。1910年秋季开始，杜兰特只剩下一个奋斗目标，拼命加速雪佛莱汽车公司的发展，并将所得的巨额利润，以朋友的名义大量购买通用汽车公司的信托证券。因为，到1915年时，杜兰特已经看到“通用”给他腾出了一片空白，一个得由他来填补的空白。杜兰特自信地认为，回到通用去的时机已经来到。
这个空白就是钱，当通用公司还银行家们的贷款和随之而来的投票信托到期的日子日益接近之时，“钱”又一次成了关系公司存亡的大事。而杜兰特此时有的正是钱，雪佛兰公司的迅速发展已给他积储了大量的资金。中国有一句古话：“成也萧何，败也萧何”，在杜兰特看来，则是“败也金钱，成也金钱”。但是杜兰特发现光靠自己的财力还不行，必须再寻长一个能帮助自己填补黑洞的财主，这时，杜兰特找到了皮埃尔·塞谬尔·杜邦。
②杜邦的登场
皮埃尔·塞缪尔·杜邦是20世纪初美国最著名的制造商之一，出身于连续响彻18、19、20世纪欧美大陆的杜邦家族。家族前辈、杜邦的曾祖父是法国18世纪著名的重农经济学派的主要著作家，从这里开始，这个家族在法国故乡时期为国家贡献了好几位重要的外交官员。19世纪初，杜邦家族移居美国，为美国提供了银行董事、海军军官和多位实业家，美国火药工业乃至化学工业的发展壮大，主要靠杜邦家族的努力奋斗。当然，杜邦家族在这种奋斗中大发其财，成为美国亿万巨富家族之一。
杜邦与之前提到的斯隆一样，同样毕业于麻省理工学院，但有区别的是杜邦比斯隆早毕业五年，他于1890年离开了麻省理工学院。由于有家庭的事业垫底，杜邦的实业之路比较平坦，他于1915年～1919年升任为杜邦公司的总裁。
杜兰特与杜邦的结识，靠的是杜邦公司的财务部长约翰，杜兰特请约翰帮忙说服杜邦与自己合作，而约翰也不负杜兰特所望，说服了杜邦。其实，杜邦心中也有一个如意算盘，他认为投资汽车企业不失为识时务者之举，而投资通用汽车公司正是趁机夺得汽车工业首要地位的良机。经过两人的商谈，双方达成协议：杜兰特任即将到手的总裁，杜邦则为董事长。这应看着是非常合乎各自特征的权力分配。但是杜邦却不知道，杜兰特这个人一惯讨厌的公司机构就是董事会。也许，大多数企业的总裁没有几个是欢喜董事会的，就像大多数政治家不欢喜新闻媒体一样。
杜兰特的计划进行得十分顺利。到‘1916年4月，杜兰特已经悄悄控制了通用汽车公司普通股的50％以上。在这种情况下，通用汽车公司总裁纳什只好提出辞职。杜兰特于1916年6月再度担任了通用汽车公司的总裁。底特律的报纸发出了与五年前的悲剧式的咏叹调截然不同的掌声：“杜兰特果然回到了他的‘通用汽车’！”再度受任的杜兰特精神抖擞，进入了通用汽车公司的办公大楼，他在心里对自己说：“久违了，我的‘通用’！”
而对危机重重的通用汽车公司，重掌帅印的杜兰特第一件事就是对董事会进行改组，以下属大公司的总经理们取代退出的银行家，担任董事。此外，10月13日，为了使“通用汽车”变成经营公司，杜兰特又在特拉华成立了通用汽车股份有限公司，它的英文名字是GeneralMotorsCorporation，缩写是GMC，杜兰特用于新成立的这个公司的股票调换原通用汽车公司股票的办法，取得了后者的全部股权。日，新“通用”取得了原“通用”的全部财产，通用汽车公司脱胎换骨，原通用汽车公司便宣布解散。接着，杜兰特用一系列的改组办法，终于把新的通用汽车公司所辖的各个公司改变成经营部门，使通用汽车公司变成了一个经营公司。
通用汽车公司以一种新的姿态开始运转。
但不幸的是，杜兰特进行的拼命的企业扩充和无法改变的管理的混乱，终于在1920年的夏天，美联邦政府削减60多亿美元经济预算时所导致的汽车工业一片萧条景象的危机中，把通用汽车公司推向了黑洞般的深渊。
从1920年10月底起，公司的流动资本开始枯竭。年初时银行里还有16000万美元的存款，现在反欠银行8000万美元。杜兰特用其他方式借进了1200万美元，以解燃眉之急，同时寄希望于新车的销售收入。然而新车的销售量比高山滑雪下滑得更快，收人只能抵补公司经营费用的一小部分。“11月份的工资发放有困难。12月份的所有开支都无从解决。”有关人员向杜兰特亮出了财务上的红灯。杜兰特下令把用于完成新建项目和支付已订购的工厂设备的那部分资金移用于支付工资和供货者的贷款。一经计算，这道命令的效果也不过是杯水车薪，挖肉补疮。
在那场危机前的6月份，通用汽车公司的生产情况开始急速下滑，当月的销售量为46852辆，12月份降到1／4，为12432辆，更令人头痛的是到了1921年1月，销量创造了组建新通用汽车公司以来车产量的最低记录——6150辆。由于生产下降，原材料消耗减少，而在前不久的物价上涨“繁荣”时期订购的原材料和供应品源源不断地运进了仓库。多进少出的仓库被积压得满满当当，积压的是现在已经用不上的东西和现在急需要用的资金，而且是高物价时支出的资金和现在已经降价了的东西。两相反差，给通用公司带来了巨大的压力。在局势稳定下来之前，通用公司不得不把价值8490万美元的存货作为纯损失注销。注销从杜兰特未走时的1920年开始，到他走之后的1922年三年中，通用汽车公司由于工厂设备及存货的重新估价以及由于经营和清理损失，在账上就注销了一亿美元以上的财产。
在危急的时刻，“二杜”又再次联手，使通用汽车公司度过了1920年年底的难关：身为通用汽车公司的董事长杜邦在这事关“通用”生死存亡的关键时刻动用了他的财团力量和影响作用，使公司得到了摩根财团和诺贝尔公司的支持。1920年10月，公司以短期信贷形式借到了8278万美元。但这并不能扭转杜兰特和公司成为债务人的命运，杜兰特束手无策，各经营部门只好各自觅食，杜兰特真正到了“山穷水尽已无路”的境地了。这意味着又到了杜兰特第二次离开GM的时候了。杜兰特把通用汽车公司全部卖给董事长杜邦，这时，杜邦不仅是董事长，也是CEO。
杜兰特第二次离开了“通用汽车”。也是他最后一次离开“通用汽车”，他再也不会回来，也回来不了啦。
新总裁杜邦下令组成一个新的调查班子，对通用汽车公司进行一次全面的调查。
杜邦在年报中指出：“通用汽车”在经营管理上早就存在着种种问题，潜伏着许多弊端。导致公司外表庞大，内里空虚，经不住任何形式的动荡，所以一遇上危机，弊端作祟，问题也就充分地暴露出来。这就是杜兰特留给后来者的经验教训，越是大企业，越难以管理，越是要加强管理，而且要加强科学的管理。
有关大整顿、大改组的工作，杜邦委交给斯隆全权负责。因为杜邦不可能倾注全力扑在通用汽车公司的管理上，他自己还有杜邦公司一大摊子。但他认为此项重任只有斯隆才能担任。他曾暗想：杜兰特移交给自己的所有东西中，斯隆是最宝贵的；杜兰特做了许多事情，引进斯隆是他做的最伟大的事情。
斯隆应该是在向杜邦呈送那三份报告时，就得到了杜邦的信任，只是从现在开始，这种可贵的信任成为一种责任，促使他进入了在通用公司全面管理工作中的实际操作时期。
革故鼎新，通用汽车暗出杀手锏
——一个企业必须以质量作为它的首要竞争武器
虽然，继杜兰特之后，通用汽车公司进入了“杜邦——摩根”时代，但实际上是“斯隆时代”的开始，斯隆浮出了水面，在这次大改组大整顿中，他们自己天才般地管理才能发挥到了极限，围绕着公司存在的一个个具体问题，斯隆进行了一次次地深入研究，以至解决这个问题：
1.专业生产与部门协作的问题提出
通用汽车公司各个汽车生产部门的产品方向一直是混乱无序的，由于各部门之间没有搞好专业分工，生产汽车、卡车的七个主要部门都无法组织大量生产，生产效率很低。只有别克公司景况好一些，销售量较大，能有一定的利润。斯隆知道，这是克莱斯勒多年管理的结果，虽然他人已走；但是他留下的管理“机器”还未受到多大的破坏，还在运转。卡迪拉克是勉强持平，不亏，也不盈。其他五家：雪佛兰、奥克兰、奥斯莫比尔、谢里登、斯克里普斯——布思的亏损都很严重。各汽车生产都门不仅生产整车，而且还生产自己所需的零配件，造成各个汽车生产部门具有了三种特征：全能的、独立的、相互无关系的。
具体地说，各产品存在着不同的问题：
雪佛兰和奥斯莫比尔还把精力分散在生产数种类型的汽车上，生产量小，无法形成规模批量生产，以致于形成了成本大，价格高，进入市场后缺乏竞争力，积压严重的劣势。雪佛兰490型汽车的市价是当时通用公司产品中最低价格的汽车，却比福特公司的T型车贵300美元。雪佛兰公司为了推销存货并维持生产，不得不降价出售，但价格仍然高于T型车，而且每出售一辆，公司就损失50美元。产销越多，亏损越大。
此外，通用公司的汽车不仅价格高，而且质量也不好，车轴不结实，离合器不可靠，引擎总出毛病，这都是造成公司难以生存的根本性大问题。
　　2.问题的解决
针对不同产品的问题，公司各部门经理都进行了热烈的讨论和争辩，在争辩过程中，斯隆意识到，产品方向问题不是单纯的部门问题，必须作通盘的考虑。只有首先解决了产品的方向问题，分工才可能明确，部门协作才有良好的环境。
经过分析、研究，斯隆直接领导下的专门委员会向公司董事会提出了一份报表，这份报告首先指出：公司的首要目标，不仅是为了生产汽车，而且还要谋求利润，因此投资利润率应是决定产品方向的标准；而公司的收益和公司作为营利机构的前途则取决于它的产品对消费者的用途和价值的不断增长，以及它的产品生产和销售成本的不断降低。因此，要达到上述目的，必须减少汽车产品的型号数目，组织专门化生产，谋求规模经济所带来的利益。
那么“通用汽车”究竟该怎么办呢？
报告针对性地指出：在当前的情况下，理想的产品系列应该是：型号不多，但是能包括各种档次的价格的车子，从大量生产的、能把福特公司T型汽车的顾客吸引过来的低价汽车，到产量较少的、当时卡迪拉克所销售的那种高质高价的汽车。各个汽车部门要分工专门生产某档价格的汽车，使它们不至于重复生产同档价格的汽车并在同一价格市场上相互竞争，使各部门能分别在各自的价格市场上销售全部“通用”的产品。
报告最后建议：“通用”应生产六档不同价格的汽车，即：
第一档：450～600美元；
第二档：600～900美元：
第三档：900～1200美元：
第四档：美元；
第五档：美元；
第六档：美元。
上述六种档次价格的汽车可以依次分别为：雪佛兰、奥克兰、新别克4型、别克6型、奥斯莫比尔和卡迪拉克。
报告在最后提出了市场战略，这是这份报告之所以重要的主要原因之一：
“公司必须以质量作为它的首要竞争武器。只有不断地改进产品质量，产品才能受到顾客的欢迎，才能在低价市场上和福特公司的T型汽车的竞争中获胜。”
这是一份明确公司战略目标的报告，报告中所含有的“基本产品政策”、“市场战略”，“某些首要原则”所结合在一起充分表达了通用汽车公司的“企业经营的概念”。
这是通用汽车公司进入“斯隆时代”的一块奠基石！是争夺汽车王国霸主的“杀手锏”。
建立原则，斯隆推出新概念
——组织管理的关键在于以制度上的控制代替个人的控制，来实现这些原则
对于杜兰特的失败，斯隆一直在思考一个问题：一个大型企业的管理组织概念是什么？或许这个问题简单得让那些大企业家不屑于花脑筋去想，或许这个问题过于普通，普通得让人觉得不该去想，但斯隆却认为，自己应该回答的这个问题。
传统的教科书上告诉我们，一个大型企业的管理组织概念，应该是：
“尽可能一贯地把它分成许多组成部分，任命所能找到的最有才干的经理人员来负责每一部分；规定协作体制，使每一部分能加强并支持其他每一部分，这样不仅使各个部分在整个企业的共同利益的基础上结合起来。而且更重要的是：借助于责任心和事业心来增大工作人员的才干和首创精神——产生人才，并给予这些人才以发挥他们的才能的机会，这不仅是为了他们自己的利益，同时也是为了整个企业的利益。”
但是，斯隆却认为，通用汽车公司的新组织机构，应以这样两个原则为基础：
“其一，每一经营活动的总执行经理人员所负的责任，不受任何限制，由总执行经理人员领导的每个这样的组织，在某种必要的职能上是完整无缺的，其创造性既能充分发挥，又能得以合理地发展。其二，某些中央组织的职能，对公司活动的适当控制和合理发展，是绝对必要的。”
具体地说，就是以下几个概念：
1.组织创新的概念
通用汽车组织管理创新的基本模式是建立事业部体制，或称部门化结构。它是把分权管理与独立核算结合在一起，在总公司的统一领导下，按产品或按地区、或按市场（销售）划分经营单位即事业部，各个事业部实行相对的独立经营、独立核算，具有从生产到销售的全部职能。它是在总公司控制下的利润中心。总公司以各事业部为单位制定利润计划，同时，各事业部又是产品责任或市场责任单位，有自己的产品和独立的市场。事业部制的管理原则可概括为三句话：集中决策、分散经营与协调控制。
①集中决策：
斯隆把公司的任务分成两部分，即决策任务和执行任务。决策任务由公司董事会来承担，它和过去一样设立两个委员会，即财务委员会和执行委员会，财务委员会对公司财务及财务工作人员实行总控制；执行委员会则保持它对公司业务经营活动的全面控制，建立直线指挥部门的组织体系。斯隆把直线领导部门分成公司总管理处（或称总公司）、各事业部（过去称分公司）、各工厂三级。总管理处由“总执行经理”领导。下面分成若干事业部，分别由“事业总部执行经理”来监管。此外，在各级还建立了必要的“职能部门”，以便一方面当顾问、作后勤，另一方面在其职能范围内参加日常管理活动。
集中决策主要由董事会和总管理处进行，其主要进行以下几个方面的决策：
a.公司经营目标和经营方针的制定。
b.筹资和重大投资决策。
c.重要大事决策。
d.公司经营方向和经营范围决策。
e.公司综合性长期经营计划的制定。
f.重要产品的研制和开发。
g.预算安排与财务决定。
h.对公司整体组织结构安排。
i.确定各个事业部的利润指标与经营目标。
j.制定公司的基本管理制度。
k.规定主要产品价格弹胜幅度的决策。
1.开拓新的战略性市场的决策。
②分散经营：
各个事业部的分散自主经营权主要表现在以下几个方面：a.一定限度内的固定资产投资权；b.流动资金使用权；c.在总公司控制下的生产计划权与生产制造权；d.原材料、零部件的采购权；e.产品销售权；f.一定的人事权。
③协调控制原则：
总公司的协调控制主要集中在以下几个方面：a.公司各级直线权力机构之间的协调；b.公司各级职能机构之间的协调；c.各个事业部之间在经营计划、经营方向、经营方针、经营目标及利润指标等方面的协调；d.公司与政府、股东、顾客、新闻界、银行、税务、保险等重要外部关系的协调；e.公司重大经营活动的协调；f.预算控制；g.对各事业部及总公司的利润控制；h.公司报告与反馈制度的控制；i.财务控制；i.成本控制；k.重要质量标准的控制；1.重要新产品研制开发进度的控制等。
2.事业部的建立
在斯隆进行组织管理体制改革之前，直线职能利用织织结构在公司管理中独占鳌头，从上到下金字塔式的直线组织结构在企业的发展中贡献过自己的力量，因为它的优点是明确的各级直线领导人员都有相应的职能部门和人员作为参谋和助手，因而能对本部门的生产、技术等经济活动进行有效的组织和领导，比较适应企业管理工作比较复杂和细致的特点；而每个部门又都是由直线领导人员统一领导和指挥，从而可以满足现代股份企业的生产经营活动需要统一指挥和实行严格责任制度的要求。
但随着企业的进一步发展，这种直线职能制约弊端也逐渐显露出来，最后严重地影响了公司的正常发展：
①由于企业生产经营活动中许多问题需要众多部门协同解决，但由于各部门分管不同的工作，观察和处理问题的角度不同，往往会产生这样或那样的矛盾，如果协调不好，就会影响问题的及时处理和妥善解决，影响工作效率；
②这种组织形式还不利于各部门之间的意见沟通。由于各部门的授权有限，许多问题都需要向直线领导人员请示以后，才被处理，这使高级领导人员陷入日常事务当中，不能集中精力考虑和研究企业的重大问题；
③这种组织形式部门较多且又分散，企业内上下信息的传递路线较长，反馈较慢，适应环境变化较难，适应性和灵活性都较差，虽然较之直线制有一定程度的分权，但实际上仍是一种集权式的组织形式。
斯隆看到了通用汽车公司组织上的弊端所在，他认为直线职能制必须得改变，于是乎，斯隆引导的一场组织管理体制的改革又轰轰烈烈地展开了。
改革中，事业部的建立是管理体制改革的核心内容，也是斯隆为通用汽车公司创走的伟大功迹之一。斯隆为了克服直线职能制约缺陷，将企业的生产经营活动，按产品或地区加以划分，成立经营事业部；在财务方面，各个事业部只需向总公司负责，而各个事业部内部进行独立核算，自负盈亏；在利润分配方面，斯隆让每一个事业部形成一个利润中心，并相应地拥有独立自主权。经过斯隆用心良苦的改革后，通用汽车公司形成了一种新的组织模式——事业部制。
便于了解，我们可以从图上加以认识这种新型管理模式：（图略）
事业部制可以说是一种典型的分权化管理体制。在这种体制下，事业部被赋予了更大的职责和权限，因为它在总公司的领导下，拥有完全的生产经营自主权，独立核算，自负盈亏，事业部制调动了各职能单位的积极性，也使得产品间的磨擦减少了，一个令斯隆，令通气公司头痛的问题被奇才斯隆用自己的智慧一一化解了。
兵法大战，GM巧胜福特
——从外观上来弃旧立新
1.福特遭遇滑铁卢
福特公司修建鲁日汽车厂，以便扩大规模生产老福特的心肝宝贝T型汽车；而通用公司则在格兰德林荫大街兴建庞大的指挥部，世界上最大的办公楼，为的是更好地管理生产和销售。
福特公司家族性企业的弊端完全暴露了出来，各种利害关系相撞，不仅好事变坏，各种人际关系也恶化起来。
老福特突然停止生产T型车，福特的新型汽车试制成功，只等着空出装配线来上马批量生产。
新的、更大的一轮竞争就要开始。
用拿破仑遭遇滑铁卢来形容1924年福特T型汽车面临的市场滑坡，这一点也不过份。对于福特来说，这一年是公司发展以来的寒冬。一直以T型汽车而自豪的老福特不得不面对由于老式车型而导致的市场滑坡，这对于老福特来说，打击的确不小，汽车工业就是这样，你不进步，就会完蛋，看看福特面临的竞争对手的状况吧，这样，你才会对这句话感悟颇深。
福特面对的头号对手是通用汽车公司全力推出来的雪佛莱汽车，其次是埃塞克斯公司和道奇兄弟公司的新产品；还有一个新对手，这就是克莱斯勒公司生产出来的六个汽缸的高压缩式汽车。
对于各路人马冲进市场的新产品，老福特总想以不变应万变，但是，就算对福特汽车有着很高忠诚度的老顾客，也会为T型车的老面孔感到头痛，那更不用说其他顾客能顶住别的公司推出的辆辆新款、性能高、模样多姿娇美的可爱汽车的吸引了。
老福特面对不利的市场形势，无奈了；美国人在看着他，底特律也在看着他。
老福特最终做出了一个惊人的举动：日，第1500万辆T型汽车走下装配线，福特父子一起把这辆车开出了车间，然后，老福特宣布：T型汽车的生产即将停止，它将成为福特公司发展史上光辉的一页而载入史册。
1927年5月底，福特公司的T型车生产线全线关闭，导致六万工人业失业，23个附属生产线没事可做，全国近一万个福特汽车经销商店大多数关闭，处理最好的也不得不靠卖掉旧的存货和零配件勉强维持生计。
T型车停产效应持续了好几个月，美国汽车工业永远会记住这几个月：
通用公司的雪佛莱汽车销量猛增，超过了T型车曾经创造过的年度销售纪录的212万辆。
美国全国汽车总销售量比前一年下降近。100万辆。
“福特真是糊涂了吗？”斯隆在想，“不，他一定还在活动。对于T型车的停产，不可能是完全被迫行为。福特是一个精明的商人，也是一个狡猾的对手。或许他的新型汽车已经试制成功了，通用汽车公司不能没有准备，但无论如何，也不能因福特公司T型车的停产而出现市场盲目乐观，也不能因即将到来的新一轮市场竞争而乱了自己的阵脚。”
斯隆分析的没错，12月2日，福特公司推出新车，当天有约10万观众蜂拥到底特律来先睹为快。清晨三点，就有人聚集在展厅门外行等候；上午达到高潮，警方不得不调动骑警维持秩序。福特车展厅经理不得不租用麦迪逊广场公园一个星期，以便缓和当时已是拥挤不堪的人群和全国各地还在不断扩大的涌向底特律的队伍参观问题。《纽约太阳报》评论说：“就好像梅伦先生打开国库的大门，邀请老乡们帮他清点储备黄金一样。”
2.通用汽车应对突变
福特公司突如其来的变化，令许多公司措手不及，但斯隆却镇定不乱，他于1926年对汽车的发展提出了“从外观出发来弃旧立新”的市场对策。斯隆认为，在汽车的发动机部分、其他部件部分、外观部分这三个部分中，外观部分的发展最快，它会随着需要时代风尚不同而变化，而外观的新颖又往往是决定人们是否买车的重要条件。同时，斯隆也看到了福特们存在着外型的问题，这是福特的致命弱点，也是通用汽车攻打福特的突破口、
斯隆的这一市场对策是有针对性的，针对的不是别人，而是通用汽车公司自己。数年来，公司的各类型汽车在发动机和汽车的附属部件上已经取得了很大的进步，技术性能完全可以称得上是一流的；由克努森主持的雪佛莱系列化不仅使雪佛莱汽车花样不断翻新，也带动了其它汽车的车型系列化生产。但是斯隆仍感觉到汽车在吸引人们的魅力方面仍未闯出更宽的路来，车型改变已经系列化了，车身外观改变上却总拘泥于传统。当时，车身改革的周期差不多是十年才有一大变。斯隆希望五年一大变，三年一小变。
不久，他聘用了加利福尼亚州的一位青年设计师欧尔为卡迪拉克部的顾问，请他和该部的车身设计师一起从事新车的设计工作。欧尔果然是一位具有独创精神的汽车外形设计师，他的车辆式样设计获得了好评，使卡迪拉克汽车的销售量有了新的突破。于是，斯隆下令成立通用汽车公司的“美术色彩组”，让欧尔负责，给了他50名设计师、工人和行政人员，任务是指挥一般成批生产车身的设计和领导特殊车辆的研究和发展规划。
欧尔做事的风格讲究认真，而且行动快。他知道总裁话中的份量，毫不耽搁，认认真真地去做。在20年代和30年代之交，通用公司的汽车外观变化是所有汽车公司中，包括欧洲各国汽车公司在内，最大也最多的。
　　经过欧尔斯隆以及克努森六个星期的努力，终于完成了雪佛莱车型改换工作。当时，人们这样称赞通用汽车公司：“漂亮的雪佛莱，潇洒的卡迪拉克。”的确，通用汽车公司不断推陈出新，在外观上，占据了绝对优势。从1927年到1930年间，通用汽车公司已是超过了福特公司了，以下的事实可以让人们看到通用汽车的赶超过程：
1927年12月福特公司A型车展出的那一天，福特汽车生产线已有六个多月没有达到正常的生产速度。这一年，福特公司亏损3000万美元。而通用汽车公司扣除税收外，获净利三亿美元。连新起来的克莱斯勒汽车公司也支付了1000万美元的红利。
1928年，福特公司在A型车首次投放市场后的三个月中，由于生产线运转速度太慢，每辆车亏损300美元；全年生产汽车633594万辆，远不及鲁日汽车厂潜在的生产能力的一半。这一年，福特公司的亏损加上因改换车型造成的损失总数达2.5亿美元。
1929年，福特公司开始解决了生产上的一些困难，A型车产销量都骤然上升，势头看好，共销售汽车150万辆，占市场份额的34％，比雪佛莱汽车公司高14个百分点；这一年，获利9000万美元。通用的雪佛莱汽车公司由于这一年年底改型转产，产销总量略低于福特公司，但是利润却仍高于福特公司。
1930年，雪佛莱汽车公司经过改型转产后，由于管理上的优势，并没有耽误太多的时间，立即以迅猛的势头赶了上来，再次超过福特公司。这一年，福特公司赢利降到4000万；从这一年起，福特公司只好甘居第二了。
需要进一步提出的是1929年10月，被人们称为“大崩溃”的经济大危机爆发了，汽车工业受到了极大的冲击，1929年美国只卖掉了65万辆新车，而1932年只卖了5.5万辆。福特公司在这次大危机中又吃了亏，亏就亏在他过份相信自己，过份依赖一种型号。
A型汽车的确有优点，但是别的公司推出来的汽车也都有优点，有的汽车，如新型六缸雪佛莱、普利茅斯等车，优点并不比A型车少。A型车有一个很大的魅力，就是它的低价格；这种低价格是以公司大幅度减低自己的合理利润实现的；当大萧条使中F层消费者连生存都难以维持是时候，再低的价格对于平民百姓已是毫无意义了。1931年，A型汽车的销售量急剧下降，年度销售量不到1930年的一半，公司又出现亏损，亏损额达到3700多万美元。而且由于福特公司没有可以弥补市场剧变后出现的新情况的车型，这就意味着，大萧条什么时候终止，中低层次的消费者的口袋什么时候能鼓起来，福特公司什么时候才会有希望。前景不容乐观。福特公司曾以给工人增加工资和减少工作时间声誉鹊起，也曾因给工人按秒表计算工作速度和时间而遭到社会舆论的猛烈抨击。现在只有越来越多的后者和越来越少的前者。1931年底，曾被大吹大擂的七美元的日工资悄悄地减到了六美元。不到一年，又由六美元减到四美元。雇工人数也在大幅度减少，1929年到1932年，公司在职人数由101069减到56277，裁员率几乎为50％。由于生意难做，福特公司竟拿出了权宜之计：谁能为公司卖掉或买下一辆A型汽车，谁就可以进鲁日工厂工作。真所谓是黔驴技穷了。
与福特形成鲜明的对比的是，通用汽车公司依靠自己的实力，依靠几年来有效的管理而稳步前进的产销策略，积蓄起雄厚的家底，抵挡着席卷而来大崩溃狂潮。特别是新型六缸雪佛莱汽车冲入国内外市场，使通用汽车公司获得了资金，赢得了较高的利润，为通用汽车公司在大萧条时期依然立于汽车王国的霸主地位而不倒立下了丰功伟绩。另外，“通用”汽车的多档次、多类型、多花样也给公司应付大萧条提供了非常有力的支持。在普通型汽车市场萎缩的时候，通用汽车凭借着自己的几种中、高档汽车占据了很大市场，特别是当不少汽车公司倒下去后，通用汽车公司蚕食了那部分市场。
尽管如此，由于大崩溃是全面性的，就像发生大地震一样，任何的汽车大厦都会受到冲击和破坏，只不过由于各自的稳固性能不一样，受到的冲击和破坏程度不同而已。通用汽车公司仍然不得不陆陆续续地裁减人员，逐渐地降低员工的工资。但毕竟，斯隆借助他的外型导向策略，为通用汽车赢得了优势，战胜了老牌劲旅一福特汽车公司。
三、拨开迷雾，导航通用汽车
阿尔弗雷德·斯隆在20年代整改以来和后来逐渐完善的一整套管理制度，在工业中的应用是独特的，它的独特之处首先表现在组织结构方面，其次体现在处理问题的方法方面。这一贯穿历史、现实和未来的现代观念的确立，是通用汽车公司具有永久性魅力的根本所在，也是阿尔弗雷德·斯隆的伟大功绩所在。
市场创新理念
1.四大销售原则
通用汽车公司的成功历程告诉我们，汽车业市场是繁荣与萧条交替，挑战与机遇共存的。市场对每一个汽车厂商都是机会均等的，谁能在逆境中振兴与发展，主要看他能否禁受住市场的挑战，能否不断地进行市场刷新。在这方面，斯隆带领通用汽车公司走到了同行的前头。
在20年代初期，斯隆面对的最强劲的对手是亨利·福特。那时，通用汽车的国内市场占有率只有1％，而福特汽车已达56％，力量悬殊之大，当斯隆提出赶超福特公司的时间表时，很少人能相信这宏伟计划能真正实现。
作为经营汽车的全才的斯隆，在提出并推行改革通用汽车管理体制，创立和发展技术中心两大举措的同时，他又提出了市场创新的战略构想。他告诫自己的属下说：“开创汽车的时代已经过去。在这之前，市场扩展十分迅速，因为许多人扔掉马车，换用汽车。对于这样一种市场而言，福特车顺应从乡村转入城市这一潮流，车身敞开式的T型车自然是完美无缺的。但是，到了20世纪20年代，市场上的买主是已经有了自己一辆车的人，他们期望得到的车，决不再是只能作交通工具的车辆。T型车这时不再会满足人们的作为其所有者的自豪感，人们需要新颖入时的样式、魅力和舒适。”为此，他提出了市场创新的四条基本原则：分期付款、旧车折价、年年换代、密封车身。与斯隆改革组织管理体制相比，这四条市场策略就犹如通用汽车公司战胜福特公司、保持市场占有率领先地位的灵丹妙药。
①分期付款
分期付款实质上是鼓励消费者用未来的钱今天消费，使得那些收入不高的家庭也能早日用上舒适的汽车，大大减轻了顾客购车的经济负担。
在汽车业中，用分期付款的方式来购买汽车是通用汽车公司发明的，这种方式的发明，为美国人买车带来了新的希望。
美国任何一个家庭不管是富裕家庭还是低收入家庭购买汽车都不是梦想了。
②旧车折价
旧车折价是斯隆针对竞争对手福特汽车公司产品而提出的颇具吸引力的销售方针。在汽车市场，使销售发生困难的原因之一是当时旧车太多，福特公司的廉价T型车被击败也是因为旧车商的手中有很多比T型车更便宜的旧车。随着美国公众所拥有的汽车数量日益增多，用旧车换新车自然吸引了众多的消费者更新旧车。由于旧车能折价回收，用户丢弃旧车也不感到是一种损失，这自然促进了新车的销售。
③年年换代
汽车的年年换代方针主要是迎合那些追赶时尚的消费者的心理需求。年年更换车型，使得每年秋季，新型车便与美国棒球联赛一样吸引着新闻界和公众的注意。通用汽车公司根据人们的需求心理，把“通用汽车”产品系列化。既有最豪华、最气派的凯迪拉克，也有廉价的雪佛莱。当福特公司告诉顾客，他们可以买到T型车，而且只能买到黑色的T型车时，通用汽车公司却向它的顾客供应形形色色各种式样的车子：向富豪们奉献凯迪拉克。向中等富裕的人供应奥兹莫比尔，向低收入者提供廉价的雪佛莱。汽车的不断更新换代赢得了消费者，通用汽车公司市场占有率自然是稳步上升。
④密封车身
密封车身是通用汽车公司适应消费者的需要而提出的技术要求。这一微小的车身改革，公司并不需要投入多少资金，但使消费者感到车体更加舒适。正如斯隆所分析的那样，此时的消费者购车已不仅仅为了代步，而是一种生活享受。
2.方针与策略的灵活
通用汽车公司不仅提出市场创新的基本方法和原则，而且还采取了具体灵活的营销策略。
①针对市场的开发与管理，斯隆创新式地提出了“八大原则”和“十项要求”
八大原则是：
（1）要有对路的产品：
（2）了解每个销售区域的潜在市场；
（3）经常对销售人员进行教育，使他们了解产品，掌握推销技术。
（4）经常给推销人员以鼓励，以竞赛和评比的方式来推动他们之间的竞争；
（5）在推销商品时要提倡简单易行；
（6）要运用各种广告；
（7）要经常对推销人员的工作进行检查：
（8）要和推销人员合作相处，不可以作出任何不能兑现的诺
为了贯彻“八大营销方针”，斯隆对营销人员提出了“十项要求”：
A.善于观察，多加思考。一个营销人员只有善于观察，能够及时捕获各种市场现象，并能迅速地做出分析，提出相应的对策，才能有良好的业绩。
B.善于揣摩顾客心理，学习运用消费心理学。营销人员要把握顾客的言行，善于揣摩他们的动机，了解他们的兴趣、偏好，懂得他们的心理，灵活机动地促成他们的购买行动。
C.善于发现并开拓、潜在市场。竞争日益激烈的今天，市场细分变得犹为重要。营销人员要想扩大销售对象，促进产品销售，就必须具备能随时发现并开拓潜在市场和潜在消费者的能力。
D.善于随机应变。营销人员要面对各种市场环境，针对各种不同性格、不同爱好、不同地方、不同层次的顾客采用不同的态度、语言、方法进行商品介绍，以达到推销的目的。
E.拥有强烈的职业责任感，必须忠于职守。忠于职守的责任感是一个企业营销人员最重要和最优秀的品质。营销人员应以作为一个“通用汽车人”而感到自豪，对公司应忠诚、热爱并且有吃苦耐劳的献身精神。
F.善于交际，保持良好的人际关系。营销人员能够与不同层次、不同职业的打交道。要善于搞好公共关系，待人随和，态度诚恳，善于辞令，与客户建立起良好的购销关系。
　　G.具备广阔的知识面，公司营销人员应具备的知识包括：一是商品学知识。销售商品应懂得商品。汽车营销人员应掌握汽车制造的基本原理和汽车使用的基本知识；二是市场营销知识。营销人员必须掌握市场营销的基本原理，了解市场细分化和选择目标市场，能够正确分析产品销售趋势。
H.培养团结协作的精神，具有团队意识。营销人员虽然有着明确的地区分工和职能分工，但又是一个协作的整体，公司的利益高于自己的利益，集体的力量大于自己的力量。因此，宽容他人，善于合作是营销人员应具备的基本素质之一。
I.培养自己的创新能力。营销工作是一种极富挑战意义的工作。一个优秀的营销人员必须保持旺盛的革新热情并具备创新能力。
J.注重自己的社交形象。营销人员的社交形象在某些方面代表着企业形象，公司营销人员言谈仪表、礼仪形象，既表现了他们的外交风貌，也影响着公司的信誉和威望。因此，公司要求营销人员在仪表、风度、服饰、语言、体态等方面要注重自身形象的塑造。
②建立市场营销方针组，以提高GM的市场竞争力。
斯隆接手通用汽车公司后，于30年代初，成立了市场销售方针组，它的任务主要有三个：市场调查与预测；协调经销商的经销活动；制定与监督、执行销售方针与政策。
A.市场调查与预测
凡与公司生产经营活动有直接和间接影响资料的信息，斯隆都要求进行搜集与整理。具体包括：
a.产品销售趋势的调查。如，购买者的需求的趋势、公司销售策略变化可能造成的销售量变化、竞争者的销售变化趋势等。销售方针组要对公司产品在市场的现实需求和潜在需求进行量的分析，并写出书面报告，供公司最高决策人参考。
b.公司市场销售策略的调查。主要包括对公司产品的价格、促销、广告、销售渠道等方面的调查，通过市场调查了解策略的实施情况，提出改进措施，以利于扩大销售。
c.竞争者调查。通用汽车公司的主要竞争对手是福特公司和克莱斯勒公司。销售方针组内有专门人员对这两家公司的生产规模、市场占有率、产品质量与价格变化、采用新技术和开发新产品的情况等进行调查与分析，做到知己知彼，从而生产出竞争能力更强的产品来占领市场，扩大市场占有率。
d.用户调查。主要调查消费者的购买动机和购买行为以及影响消费的各种因素，如消费者收入和消费结构变化等，从而搞清楚现实的和潜在的市场容量。
e.其他不可控因素调查。主要指公司无法控制的政治、经济、社会、文化环境以及科学技术等因素。
B.协调经销商的经销活动。通用汽车公司为了保护具有良好服务设备和良好声誉的经销商，让经销商在经营领域内交叉地进行销售活动，它规定：如果一家经销商超过自己区域经销范围，伸入其他经销商领域进行销售活动，将按每辆车增加25美元左右的附加费的形式收取额外费用，并将这笔钱发给受到“领土侵略”的经销商以示补偿。但这种保护对那些大城市里的多家经销商来说是不存在的。
C.制定与监督执行销售方针与政策。
这主要包括：产品价格方针与政策，广告方针与政策，营业推广的方针与政策。
a.产品价格方针与政策。通用汽车公司曾用折扣战与竞争对手相庭抗衡，从20～30年代，通用汽车公司将雪佛莱的销售回折从21％提到了24％，这样使雪佛莱的经销商数目增多，从原来的6700个迅速上升到106000个，大大地抢占了市场。
b.广告方针与政策。广告是一种强有力的促销工具。其中，广告的效果评估是最为重要的，广告对提高公司产品和服务的销售到底有多大的效益？广告对产品的近期销售和远期市场目标是否有积极影响？广告受注意的程度如何？这直接影响公司的下一步决策。
c.营业推广的方针和政策。营业推广是指为了在目标市场中刺激需求，扩大销售，而在销售过程中采取激励购买的各种暂时性措施。实质上就是除广告宣传、人员推销和公共关系以外的各种促销策略和方法。
技术创新理念
任何企业在不断发展中，都会注重技术的创新，就如通用汽车公司一样的大型企业，技术创新一汽车外观及质量改进，都成为了通用汽车公司打败福特，获得霸主地位的法宝。
1.新产品的设计与开发
据通用汽车公司技术中心统计，新产品开发过程的这一阶段平均占用开发费用的30％、总时间的40％，而且技术性又很强，所以通用汽车公司最高决策机构非常重视新产品样品开发。
新产品设计与研制一般被称为新产品样品开发，是指经过筛选和评价后所形成的新产品创意转变成产品样品（或样机）并加以进一步评价的过程。这一阶段的任务，是新产品开发全过程中最具有挑战性的任务之一。
（1）初步设计。初步设计一般是为下一步技术设计作准备。它的主要任务是对新产品开发的结构方案、组成整机的零部件，以及与之相关的原理、新工艺等方面进行专题研究，或进行模拟实验，以便取得一批设计时必要的技术参数；或通过试验证实方案实现的可能性，并为新产品的设计规范、设计计算方法提供科学上的依据。由于这些研究试验是在产品正式设计前进行的，其结果又在很大程度上决定了新产品的性能，所以也把这一阶段叫做“先行样品开发阶段”。
（2）技术设计。技术设计是新产品的定型阶段。技术设计的目的，是通过具体结构设计，实现技术任务或其他相应技术文件的要求，进一步发现设计中所存在的技术关键问题。其主要内容包括：设计产品总图、部件装配图和主要零件图，以及传动系统、液压系统、电气系统、冷却润滑系统以及服务系统图；列出产品和备件、附件、工具所需特殊材料。
（3）工作图设计。工作图设计是技术设计的具体化，是设计工作的最后阶段。工作图设计的主要任务是：根据批准的技术设计、绘制加工和装配用的全部图纸，编制各种必要的技术文件和各种明细表。具体内容包括：绘制零件图、部件图、装配图、总割、产品包装和安装图；制定零件、配件、附件、外购件明细表等。工作图设计完毕之后，要编写设计总结。
接下来要做的是新产品的试制。可以分为样品试制和小批量试制。
（1）样品试制。样品试制的目的是考核产品设计质量，考核产品结构、性能及主要工艺，验证和修正设计图纸，使产品设计基本定型，同时也要验证产品结构工艺性，审查主要工艺上存在的问题。样品试制一般在原有试制车间或生产线上进行，不大量制作新的工艺装备。样品试制可以不限于一台（件），也不限于一次。
（2）小批量试制。小批量试制的主要目的是考验产品工艺，检查图纸的工艺性，验证全部工艺文件和全部工艺装备，并对设计图纸再一次进行审查修改。工艺文件及工艺装备的验证工作，主要是验证它在正常生产条件下（即在生产车间生产条件下）能否保证所规定的技术条件、质量和良好的经济效果。因此，小批量试制要在正式生产线上进行，要使用设计所要求的各种工艺装备，要采用正常的生产组织和劳动组织。小批量试制要求做好下列工作：一是调整或建立生产线，准备好各种工装；二是准备好原材料和各种配件；三是编好工艺操作规程，培训管理和操作人员；四是调整好生产、劳动组织。总之，一切都要达到正式生产的要求。
在通用汽车公司中，工艺装备是用以保证贯贯彻执行工艺规程，使生产正常进行，保证产品加工质量，提高劳动生产率，改善劳动条件而采用的重要手段。一般可分为标准工具和专用工具两类。
前者适用于不同的产品，一般由专业工具厂集中制造，因而可以外购；后者则需由通用汽车公司自行设计和制造。对于专用工艺装备，一般由本厂工艺部门负责，由主管工艺员根据工艺规程编制专用工程明细表和设计任务书，交工艺装备设计人员进行设计。
在组织工艺装备设计和制造时，通用汽车公司要求抓好以下几个环节：第一，要抓好工艺装备中结构复杂、工序多、周期长的关键工艺装备，要早设计、早投料；对于设计与制造，都要采用平行交叉作业，减少停顿时间。第二，要抓好新产品所需各种工艺装备的配套。第三，在工艺装备设计和制造的组织工作中，应按试制生产的先后次序组织工艺装备准备，使早用的工艺装备先设计制造，晚用的工艺装备后设计制造；第四，制成的工艺装备要在生产现场进行验证，通过实际生产，考验工艺规程和工艺装备的适用性，并帮助工人掌握操作要领。
通用汽车公司在斯隆的带领下，经过酷似流水线的新产品开发，不断地进行技术上创新。CEO理念影响着一个企业的发展。斯隆的创新管理终使帮助通用汽车公司登上了霸主地位。量试制要在正式生产线上进行，要使用设计所要求的各种工艺装备，要采用正常的生产组织和劳动组织。小批量试制要求做好下列工作：一是调整或建立生产线，准备好各种工装；二是准备好原材料和各种配件；三是编好工艺操作规程，培训管理和操作人员；四是调整好生产、劳动组织。总之，一切都要达到正式生产的要求。
在通用汽车公司中，工艺装备是用以保证贯贯彻执行工艺规程，使生产正常进行，保证产品加工质量，提高劳动生产率，改善劳动条件而采用的重要手段。一般可分为标准工具和专用工具两类。
前者适用于不同的产品，一般由专业工具厂集中制造，因而可以外购；后者则需由通用汽车公司自行设计和制造。对于专用工艺装备，一般由本厂工艺部门负责，由主管工艺员根据工艺规程编制专用工程明细表和设计任务书，交工艺装备设计人员进行设计。
在组织工艺装备设计和制造时，通用汽车公司要求抓好以下几个环节：第一，要抓好工艺装备中结构复杂、工序多、周期长的关键工艺装备，要早设计、早投料；对于设计与制造，都要采用平行交叉作业，减少停顿时间。第二，要抓好新产品所需各种工艺装备的配套。第三，在工艺装备设计和制造的组织工作中，应按试制生产的先后次序组织工艺装备准备，使早用的工艺装备先设计制造，晚用的工艺装备后设计制造；第四，制成的工艺装备要在生产现场进行验证，通过实际生产，考验工艺规程和工艺装备的适用性，并帮助工人掌握操作要领。
通用汽车公司在斯隆的带领下，经过酷似流水线的新产品开发，不断地进行技术上创新。CEO理念影响着一个企业的发展。斯隆的创新管理终使帮助通用汽车公司登上了霸主地位。
　　通用电气的杰克·韦尔奇是全世界薪水最高的首席执行官，被誉为全球第一cEO。从1981年入主通用电气起，在短短的20年时间里，韦尔奇使通用电气的市值达到了4500亿美元，增长30多倍，排名从世界第十位提升到第二位。他所推行的“六西格玛”标准，全球化和电子商务，几乎重新定位了现代企业。同时，这位锐意改革的管理奇才还开创了一种独特的哲学和操作系统，该系统依靠一种独特的哲学和操作系统，一种扁平的“无边界”的管理模式，一种对人的热情关注以及一种非正式的平等交流的风格，帮助庞大多元的商业帝国摆脱成熟企业的痼疾——金字塔式的管理体制，走上灵活主动、不拘一格的道路，在取得成功的同时，他本人也成为世界上最令人仰慕的商界领袖、CEO争相效仿的偶像人物。
一、韦尔奇的早期生涯
日出生于美国马萨诸塞州萨勒姆市。
韦尔奇是家里的独子。他的父亲是一名火车列车员，仁慈而沉默寡言。他的母亲对他一生产生深刻影响，他告诫儿子，凡事只要肯尝试，便能成功，教导儿子要独立，自信做一个充实的人。韦尔奇对此深信不疑。他时常动情地回忆她的母亲：她在我的生命中占有非常重要的地位。他是独子，总是粘着他母亲。韦尔奇的母亲很聪明，也很诚实，能认清事实，说话绝不含糊。韦尔奇每次做错了事，她一定会处罚他，那是一种正面的、向上的、具有建设性的处罚。她总是强调，要掌握自己的命运。她觉得韦尔奇能够办到所有的事情，如果他有代数或其他的功课不会做，他母亲会命令他回房里去研究。她告诉韦尔奇：“你可以做得比别人好。”母亲希望他能独立自主，所以，当他12岁的时候，他就敢自己搭火车到波士顿那么远的地方去玩。她常带他去看棒球比赛，有勇士队、红袜子队等，他们总是坐在露天的看台上观看比赛。有时候他们还在一起打扑克牌，她总是喜欢赢他，而他则想法回击她，有时他还欺负不了她。
韦尔奇经常挂在嘴边的一句名言“掌握自己的命运，否则将受人掌握”，就是出自她的母亲之口。
韦尔奇还有另外五大行为准则：
一、面对现实，不要生活在过去或幻想之中；
二、坦诚待人；
三、别只是管理，要学习领导；
四、在被迫改革之前，就进行改革；
五、若无竞争优势，切勿竞争。
韦尔奇从小喜欢打曲棍球，在街头上玩耍。他就读于塞勒姆高级中学。高中时韦尔奇担任过曲棍球队的队长，还是学校高尔夫球队的头头。下面则是他一连串的足迹：
1957年获得马萨诸塞大学化学工程学士学位。
1960年获得伊利诺伊大学化学工程博士学位，同年加入通用电气公司（GE）
化学是很实际的学科，这使他养成了实用主义的个性。
1968年由于成就突出，韦尔奇被提升为塑料企业的总经理，当时他只有33岁，是整个通用电气最年轻的总经理。
1971年成为GE化学和冶金事业部总经理。
1973年，韦尔奇接手零件及材料集团和医疗设备系统部门的经营管理。
1973年韦尔奇形成了他自己的独特的企业管理思想，可概括如下：
1.实行有计划的机会主义；
2.在信息中摸爬滚打，直到找出简单的解决方案为止；
3.以建设性的冲突考验新的主意；
4.对部下一视同仁，但必须论功行赏；
5.以紧密合作的团队替代官僚组织，利用内部竞争训练部下；
6.充分给予部下认同所属企业的机会，他们的热诚是最有价值的资产；
1979年8月韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长兼首席执行官。
二、通用电气20年的神话
1980年杰克·韦尔奇入主通用电气，到2000年短短20年，公司股票市值达到4500亿美元，增长30多倍，排名从世界第十位升至第二位。
其实通用电气当时的业绩还是不错的，通用电气公司被《财富》杂志评为经营最好的公司，它的总裁琼斯被评为最优秀的CEO。但韦尔奇发现，通用电气就像一只躺在温水里的青蛙，你给它慢慢加热，它一动不动，直到被活活地烫死还没有感觉。相反，韦尔奇决定把这只青蛙丢到滚烫的热水里，猛地给它刺激，让它立刻跳出来，这样才可以幸免一死。
在担任总裁的最初两年，韦尔奇裁减了9％的员工。在1983年到1984年，又裁减了37000人，占员工总数的10％。1982年美国《新闻周刊》给韦尔奇封了一个绰号——“中子弹杰克”，暗指他像中子弹一样可以将建筑物里的人全部消灭，但建筑物本身却完好无损。韦尔奇对这个绰号非常气愤，他说：“我想这是一个难听的绰号。这是不怀好意的称号。就因为我解雇员工，人们就封我‘中子杰克’，他们却没有看到，我们所给的是他们一生中能得到的最好福利。”更有甚者，1984年，《财富》杂志将韦尔奇评为“全美最凶悍的老板”。其实，韦尔奇虽然在市场竞争中是铁石心肠，但是在处理与人相关的事务时还是将心比心的。1984年，韦尔奇以24亿美元的价格出售犹他国际公司，解雇了成千上万的员工。但他却拿出了10亿美元，作为解雇员工的补偿金。
三、管理奇才，再造GE
要做就做“数一数二”的领导者
通用电气是一个实行多元化经管的大型企业，拥有350个事业单位，它们被划分成43个战略业务单位。能够支撑如此庞大的多样化事业的企业，在美国内寥若辰星；它们即使能，也没有像通用电气那样几乎涉足所有的行业。
韦尔奇“数一数二”的理念，其潜台词是：让我们只投身于那些可能成为第一把交椅的事业中，我们只栽培这样的企业，对于那些无望成为“数一数二”的企业，必须整顿，关闭或卖掉。
具体说，哪些事业或企业将得到栽培，哪些事业或企业将当做包袱甩掉呢？1982年的一天，韦尔奇在一张信封的背面画了三个圈，绘就了公司的发展蓝图。
韦尔奇说：位于圈内的事业，是我们真正要培养的，能带领我们迈入21世纪。至于那些在圈外的事业，别再费力气。那什么在圈内，什么在圈外呢？
韦尔奇说：放眼竞争激烈的商场，这个事业该摆在何处？在面对竞争时，它的优势在哪里？劣势又是什么？先不论头一两年的努力将如何消耗我们的精力，先想想激烈的竞争会带来什么？我们如何做才能改变商场的形势？
你将全球竞争的形势铺展于前，测度市场的大小、对手的人数及可能的全球占有率，然后你便能对商场有一个概略的了解。接着你再询问某人，在过去两年中，你做了些什么来改善自己在全球市场的地位？你的对手如何以其优势改变你所在的商场？你如何回应？在未来两年内，你会采取哪些行动以加强自己的优势？在激烈的商场竞争中，令你最害怕的改变又是什么？
这些就是你必须考虑的因素。假使你玩的是一场容易输掉的游戏，别人便会前进，并很快地将你击倒。这时你不必静待死亡或做困兽之斗，你要做的只是跳出来。
韦尔奇坚持“数一数二”的原则，对企业资源实行优化组合，到1984年底，韦尔奇已对通用电气做了脱胎换骨的改造。1985年，韦尔奇完成了改组企业的四个目标，它后来成为企业价值观的重要组成部分。
做市场的领导者，不是第一就是第二。
投资回报率一定要高于一般的水准。
要具有明星的竞争优势。
要充分利用企业特有的杠杆优势。
分解重组通用电气公司
另外韦尔奇马不停蹄地分解和重组通用电气公司。在20世纪80年代，韦尔奇就卖掉了价值110亿美元的企业；与此同时，通用电气大肆购进新企业，价值高达190亿美元。
1.购并美国无线电公司（RCA）：技术巨人的统一
1985年，韦尔奇以63亿美元的价格购买了美国无线电公司（RCA），那是截至当时除了石油事业以外最大的购并交易。RCA又重新回到了通用电气公司的怀抱。《时代》杂志形容这次合并是“技术巨人的统一”。
RCA是通用电气公司在。1919年组建起来的。1932年，通用电气公司受到反托拉斯法的诉讼，被迫将RCA卖掉。半个多世纪后，通用电气再花高价将RCA赎了回来，又成了一家人。当时，RCA拥有85000名员工，年收入超过100亿美元。RCA的并入，使通用电气公司的规模扩大了1／3，使得其在500强企业的排名中从第10位晋升到第6位。
为了加强通用电气公司的领先地位，提高财务业绩，韦尔奇开始在广播业打主意。那时，广播业是世界上获利最为丰厚的事业之一。RCA自然成为书尔奇猎获的目标。它拥有全国广播公州NBC，NBC是世界著名的广播电视网，它的电视台和广播电台每年能带来3个亿的现金收入。为了能拿下RCA，韦尔奇定期与纽约最具声望的银行家之一罗哈廷（FelixRohatyn）共进早餐，不断地要求罗哈廷出面牵线搭桥，安排他与RCA的董事长布拉德肖（ThorntonBradshaw）见面。
日，罗哈廷邀请二人到他的寓所小聚。他们谈论美国竞争力的问题、日本的问题等，无所不谈，但就是避口不谈合并问题。其实，他们心中都有数，彼此心照不宣罢了。一个月后，韦尔奇打电话给RCA的董事长，然后两人进行密谈。韦尔奇告诉RCA的事长，他打算以每股61美元的价格买下RCA，比RCA当时每股47美元的市价高出许多。不出一个星期的时间，两人达成了协议。这是韦尔奇快速行动的一个典范。在同一年，韦尔奇又只花了一天的时间就与雇主再保险公司达成了交易。
新闻媒体对韦尔奇的购并行为大加赞赏，称其能“促进美国在国际市场上的竞争力”，是“爱国心的胜利”。
韦尔奇将RCA全盘买回来以后，立即对RCA进行大盘点，留下其精华，抛售其糟粕。数千名原RCA的员工在合并后不久，忍痛离开了GE。RCA给GE带来丰厚的回报，光NBC纳入GE后，在最初的五年半就产生了16亿美元的现金收入。
2.购并霍尼韦尔
13，通用电气公司的董事长兼首席执行官韦尔奇向霍尼韦尔（HoneywellInternationalLnc）提出收购意向，破坏了后者原定同联合技术公司（UnitedTechnologiescorp）以400亿美元合并的计划。10月21日晚间，霍尼韦尔的董事会在听到韦尔奇的承诺后，一致接受了通用电气450亿美元的优先收购价，即以每1.055股通用电气股权换取1股霍尼韦尔股份，并承担霍尼韦尔的债务。
韦尔奇说：“霍尼韦尔的核心业务是航空电子控制系统、自动化控制、高性能材料及其新的小型涡轮机技术，它与GE四个业务集团的业务互为补充。不仅业务部门互为补充，两家公司的人力资源和管理方法也互为补充。由于两家公司都拥有建立在全球化、电子商务、六个西格玛和服务基础上的企业文化，GE的营运系统和社会结构对霍尼韦尔来说也很匹配。
这是韦尔奇临近退休时采取的一个惊人举措。这笔交易是韦尔奇在任公司一把手20年来最大的交易，也是有史以来最大规模的行业合并。通过这宗合并，通用电气庞大的飞机引擎和服务业务的规模将再扩充一倍，其塑料制品、化学用品和工业控制子公司也会得到进一步发展。通用电气保证说：这场被看做是业务大集成的交易，将在完成后的第一年中为通用电气提供两位数的收益增长。该交易将在通用电气1120亿美元的收入基础上再添240亿美元。
任职最久的GE董事、GE管理层发展与薪酬委员会主席西拉斯·凯斯卡特说：“我们这样做的目标有三：一是在时机成熟时进行GE有史以来最大的收购；二是按计划进行继任人推选活动，在年底之前任命当选董事长；三是可以将杰克·韦尔奇的丰富经验多利用几个月，以确保这项收购——我们历史上最大的收购——能成这我们最成功的收购。”
霍尼韦尔是一家年销售额达250亿美元，在技术和制造领域领先的多元化公司。其全球业务涉及航空产品与服务、楼宇和工业控制技术、自动化产品、电力系统、特种化学、纤维、塑料以及电子和先进材料等领域。霍尼韦尔拥有12万名员工，分布在95个国。
霍尼韦尔于1999年由原霍尼韦尔及AlliedSignalhc.合并而成。霍尼韦尔同AlliedSignalLnc.合并不满一年便开始为财务问题所闲。新的霍尼韦尔销售疲软，未达到收益预期，公司股价下滑。2000年，霍尼韦尔欲与联合技术公司合并。后者是一家声誉卓著的工业集团，制造的产品包括Otis升降机、Carrier空调、Sikorsky直升机，它长期以来就是通用电气的竞争对手。
依照双方会淡的交易条款，联合技术公司将以该公司0.74股的股权换取股霍尼韦尔股权，收购价相当于每股50.32美元，共计约400亿美元，同时，霍尼韦尔的股东将持有合并后公司54％的股份。
韦尔奇后来说，他第一次获悉这个交易是10月19日下午在纽约证券交易所。他说：“我正在看股价显示终端，霍尼韦尔的股票上涨了大约10美元，我不明白是怎么回事。”一位CNBC的电视记者宣布说，刚得到联合技术公司同霍尼韦尔会谈的消息。
10月20日一早，韦尔奇召集了自己的顾问，并给大通公司（ChaseManhatlanCorp.，cmb）的董事长威廉姆·哈里森（WillianHarrison）打电话，要求得到大通公司投资银行业务主管杰弗里·博伊斯（GeoffreyBoisi）的咨询意见。博伊斯和大通公司负责兼并业务主管道格·布朗斯坦（DougBraunstein）意识到，霍尼韦尔的董事会很可能于当日上午就同联合技术公司的合并进行表决。于是他们立刻赶往韦尔奇的办公室研究通用电气的出价。联合技术公司竞价的泄露对通用电气确定出价大有帮助。
当日上午晚些时候，韦尔奇打电话找到霍尼韦尔董事长兼首席执行官庞思诺（MichaelBonsignore），对方称自己即将完成同联合技术公司的交易。韦尔奇说：“且慢，我想用更高的价。”
与此同时，联合技术公司的董事会已通过该项合并，只等与霍尼韦尔正式签署协议。消息传来，说通用电气半路杀出，提供了一个更优惠的买价。联合技术公司的董事会陷入尴尬的境地。经过一番商讨，董事会决定急流勇退，不与通用电气竞价。
　　10月21日晚问，韦尔奇向霍尼韦尔的董事会发表了简短的演说。交易成功后，这位精力充沛的CEO到扬基体育场观看了世界职业棒球大赛的第一场比赛。
通用电气素有“并购之王”的美誉，对霍尼韦尔闪电式的收购愈加令其名声大噪。多年以来，通用电气惯用的策略是：收购一些能迅速融入其现有子公司，并对其收益增长有立竿见影之效的公司。1999年，通用电气完成了125项此类交易，韦尔奇为收购霍尼韦尔所付出的资金占其所有收购交易出资的一半。
10月22日，韦尔奇宣称，他将带给霍尼韦尔“GE操作系统，GE集团体系，GE全球化，GE全球资源，GE电子商务和GE对服务的密切关注。”他还说：“我们看到的是一派欣欣向荣的景象。”
实现无边界，打造“浑然一体”的公司
20世纪90年代，韦尔奇致力于将通用电气打造成一个“无边界”（BOUNDARYLESS）的公司。所谓无边界：就是公司拆除了公司内部各个部门之间的樊篱，也拆除了公司与外部世界之间的樊篱，使得公司内部和外部沟通都能畅通无阻。
韦尔奇发现，通用电气公司内部界限分明，障碍无处不在。各级管理层之间等级森严。制造部门、工程部门、营销部门、研发部门、客户服务部门，各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜。正式员工似乎也比钟点工高人一等，没有一视同仁……
公司在处理对外关系上也存在着障碍。通用电气多年来养成了惟我独尊的毛病，凡是非我发明的东西，就不是什么好东西，对它们嗤之以鼻。公司与供应商之间，公司与客户之间，也有障碍。
韦尔奇指出：藩篱就好像颠簸的路面，它会减缓我们的速度，且会削弱我们抓住机会的能力。韦尔奇打了个比方来说明为何要消除藩篱：
工程师想设计一架很好的飞机，就要不停地将表面上突起的部分去除或磨平，以免造成阻力，如此，在空中才能飞得又快又稳。同样的，在公司中，阻力来自种种樊篱：部门间（如财务部、营销部与生产部）、供应商与公司间、公司与客户之间……都竖立着一道道障碍高墙。每道樊篱就好像路上的颠簸路面，会减缓企业前进的脚步，这些樊篱内的每样东西都有官僚体系的看门狗在保护着。
韦尔奇指出，有两种形式的壁垒：一个是横向的，一个是纵向的。横向的壁垒存在于通用电气内部之中，也存在于通用电气与供应商、顾客之间。典型的例子是，营销部指定了某个产品交给工程部去设计，然后再交给制造部来生产，如此便形成了又冗长又缓慢的循环，而处于通用电气外部的供应商和顾客都被排斥在外。现在，我们尝试让所有的人，从供应商到顾客，均投入到公司的活动，献计献策，而且从头到尾均可参与。
纵向的壁垒，是大公司繁衍出来的一种等级组织，各阶层互不重叠，但却会减缓事情进行的速度，并扭曲沟通。
对韦尔奇来说，“浑然一体”就是要建立一个开放的、自由的、不拘泥于陈规陋习的公司。
浑然一体的公司要以开放的心态接受一切外来优秀的东西；浑然一体的公司要与供应商携起手来，结成统一战线，为着共同的目标——满足顾客的需要而努力。
为了把通用电气打造成一个“浑然一体”的公司，韦尔奇发起了“群策群力”的运动。其内容是在公司进行全面的运动，目的在于去除不必要设有生产力的工作，以激励员工活力所有阶层的员工都可以针对如何提高工作效率，如何增进顾客服务提出他们的看法。不同部门、不同级别的员工，无论是经理、秘书、工程师还是生产线上的工人，有时还包括客户和供应商，聚集在一起讨论一个问题、一个业务机会或者解决某个问题的方法。
其主要目标有：
●建立信赖。营造一个畅所欲言的氛围，让各个阶层的员工都不必担心因此而受到打击报复。只有这样，公司才能得到员工最好的主意，即收获到“低垂的果实”；
●授予员工更大的权力；
●消除不必要的工作；
●最终建立“浑然一体”的公司。
当初，通用电气的虽工对“群策群力”运动还真有点不知所措，
1991年《财富》讲述了通用电气开展“群策群力”活动的一个故事：有一个电工说：设想一下，上边要求你闭嘴，一闭就是25年，忽然有人来告诉你，你现在可以说话了，一时之间你还真是不知从何说起。后来，终于有个初生牛犊打破了僵局，开了一个好头，让大家觉得“群策群力”是动真格的。
一个仓库管理员在“群策群力”研讨会上说：我们从供应商那里拿来的螺钉质量很不理想，螺钉会穿过螺帽，刮伤产品，甚至刺伤人体。有个工人因此被缝了18针，大家很气愤，但管理人员从来不去看一眼，问题至今没有解决。他接着说：其实这个问题不难解决，主要与螺钉穿人的深度、螺钉的形状有关。在场的企业领导人耐心地听完，然后问：“好，那你有什么建议？”他回答说：“我们必须告诉供应商问题出在哪里。”企业领导当即决定，我们租一架飞机，带你到那家工厂去。会议一结束，他们就登上了飞机，飞往螺钉工厂。后来，问题就解决了。这位仓库管理员成了大家的榜样。
到1996年，几乎所有的通用电气员工都参加了“群策群力”活动。依照规定，主管们对员工提出的问题必须尽可能当即给予答复。大约有80％的问题当即获得了答复，其他需要研究才能决定的问题，主管必须在一个月之内给予答复。“群策群力”讨论会使GE人获得了参与感，进而变得更加自信。
在公司研究与开发中心举行的一次“群策群力”讨论会上，有位员工提出，为什么主管们有专用的停车场？没有人能为这种特权找出适当的理由，特权很就被取消。
通过“群策群力”活动取得重大改进的例子有很多。
例如：GE医疗系统是全球远程诊断技术的领导者，所谓远程诊断，是指对所有安装了通用电气CT扫描仪的医院，通用电气的服务人员可以在异地对运行的CT扫描仪进行远程控制可以帮助医院检测和修理出现的故障。后来，通用电气生产喷气引擎、火车头、马达、电力系统的部门亦想来用远程诊断技术，医疗系统的技术人员就与他们一起共同研讨，交流，找到了解决方案。
实施四大增长战略：全球化、电子商务、六个西格玛、服务
全球化的涵义，不仅是指通过在全球市场上出售产品和服务，以追求销售收入的增长，同时，还意味着，公司的所有活动都必须全球化，其中包括原材料、中间产品和产成品的采购。全球化更意味着，在全球范围内寻找和吸引知识资本——优秀人才加盟公司。
在四大增长战略措施中，全球化是历史最悠久，最深入人心的一项，用通用CEO的话来说，全球化已经“几乎不再是战略措施，而更多的是一种本能”。
在提出这一战略措施后的15年当中，GE从一家80％的收入来自美国的境内的本土公司发展成为到1999年41％的销售收入来自海外的全球化。现在，韦尔奇确立到2000年GE要从海外获得大部分销售收入的经营目标。他认为，实现这一目标将是GE在新世纪维持生存与增长的最好保证。
GE的全球化进程
在80年代初，全球化对大多数经营者来说还是一个陌生的名词。事实上，大多数美国公司首脑对全球化市场深感困惑。多年来，他们的经营是以美国市场为中心，因而他们认为没有必要去改变这种状况。然而，钢铁、纺织、造船、电视、计算机、汽车等许多一度由美国占主导地位的市场正日益受到来自海外尤其是日本企业的竞争，美国的制造者们被推到了越来越不利的地位，这就使人们开始意识到，不能再认为“世界其他地区”是无足轻重的了。
韦尔奇的过人之处在于，他比别人更早地意识到市场的这些变化。韦尔奇从接手GE开始，就意识到竞争对手日益非美国化的趋势。要想在瞬息万变的竞争环境中生存下来，必须用一种新的观念和新的策略来引导公司。他相信，企业在本国市场上的领导地位不再是成功的保证。他提出：“全球化是理所当然的事，企业成功的规则只有一个：国际市场的占有率。获胜的公司属于那些能够掌握命运的公司，只有开发全球市场，才能在竞争中获胜。”韦尔奇将全球化视为GE面临的巨大机遇，并毫不迟疑地采取行动，以适应日益明朗的全球化经济。
在上任之初的前几年，韦尔奇集中精力于公司的企业重组和内部改革，出售了竞争能力不强、在行业中不占“数一数二”地位的企业，同时精减官僚机构，减少管理层次把GE改造成为一家具有高效率、高竞争能力的企业，为向国际化进军打下坚实的基础。
20世纪80年代，GE开始明确提出公司全球化的目标，并采取积极行动。飞机发动机集团加强了与法国Snecma公司的同盟关系。医疗系统与日本横川电器公司合资成立横川医疗设备系统公司，与韩国三星公司合资成立SMS公司。塑料部门与日本的Mitsui公司和Nagase公司分别建立合资企业，并开始在巴西建厂生产塑料产品。工业系统部门与日本Fanuc公司合资建立了自动化企业。
GE真正的全球化革命始于1987年夏。当时，韦尔奇与法国最大的电器公司——汤姆森公司的总裁敲定了一笔交易；GE以GE／RCA消费电子企业交换汤姆森下属的专营医疗成像设备的CGR公司，使GE医疗系统集团迅速在欧洲市场上站稳了脚跟。到1988年，医疗系统已经有50％以上的销售收入来自美国境外的经营。此后，GE迅速向其他海外市场扩张。GE金融服务集团收购加拿大Navistar财务公司、Gelco公司、D&K财务公司，后又兼并法国的一家消费信贷公司Sovaco工业系统与德国的博世公司（RobertBosch）合资成立电机公司。照明设备系统与日本东芝合作，建立了共同生产和销售的体制；收购了匈牙利最大的机械和照明公司滕格莱姆公司的大部分股权；又收购了英国Thorn光源公司的大部股份，使GE欧洲照明设备市场份额接近20％。
进入90年代，韦尔奇更明确地指出：“市场的日益开放和地理障碍变得日益模糊，甚至毫不重要。因此，全球化已经不再是一个目标，而是一项迫在眉睫的任务。”这一时期GE加紧了向欧洲、拉美和亚洲扩张，其显著的特征是：视危机为增长的机会。
90年代初，欧洲面临经济萧条。但是，GE在欧洲进行了巨额投资，收购新的公司并扩张了在该地区的市场份额。当欧洲复苏时，GE在欧洲经历了两位数的增长，在欧洲的实力增了4倍。1990年GE在欧洲还只是小规模的存在，发展到1998年，GE在该地区已取得了240亿美元的销售收入。
90年代中期，墨西哥发生了经济危机。同样，GE采取果断措施进行收购扩张，共收购了10家公司，在新公司和现有公司上投资了10亿美元。其结果是，GE在墨西哥的销售收入在1996年实现了60％的增长，而在1997年，收入更是增长了100％。
1997年，亚洲发生的金融危机引起全球性的不稳}