史玉柱又面临一次巨大投资失误，巨人网络何去何从？_百度知道
史玉柱又面临一次巨大投资失误，巨人网络何去何从？
由巨人网络董事长兼CEO史玉柱出资，位于上海松江区中凯路988号（近广富林路）,巨人园区总建筑费为15亿元。 巨人园区建筑费为15亿元，设计费1100万美元。目前巨人园区已完成一期工程，并在6月29日投入使用，耗资6.8亿元。巨人园区并不是一个房地产项目，其中办...
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让史玉柱没有想到的是，被人们称之为上风上水的拥有佘山风景区和黄浦江源头，还有7所大学的松江区竟然是空气污染极其严重，当地居民不得不带口罩度日的恶臭之城！
松江区众多的塑胶手套生产企业不间断的向大气中排放臭名卓著的致癌物质DOP（邻苯二甲酸二辛脂），有很强的刺激性，并带有毒性极重、使人致癌的物质，已被我国优先列入污染的黑名单。风力越大，DOP分子落点越远，影响范围最远可达十公里以上。影响了松江整个城区 （包括大学城 、佘山旅游区）50万居民及10万大学城学生的生活、学习和健康。
每天傍晚时分，阵阵恶臭袭来，巨人网络的员工竟无法呼吸，只能躲在房间里不敢出来，甚至密闭的空调房间里也无法抵挡恶臭侵袭，偌大的巨人园区中竟然空无一人。
这里引用百度贴吧的照片，大家看看今年6月落成的巨人网络在松江的总部
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来源：百战网
史玉柱巨人集团现状 巨人集团为何失败?
[提要]　　巨人危机的直接导火索。按合同，巨人大厦1996年底应交付使用，否则要给买楼花者退款并赔偿。
&　　史玉柱巨人集团现状，巨人集团为何失败?从整体上看巨人集团财务危机案例，促成巨人集团失败的原因，既有客观因素，又有主观的因素，包括方方面面的原因，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清&巨人&究竟是一个怎样的企业，以及&巨人&应该朝什么方向发展。战略选择对一个企业的发展起至关重要的影响，是企业发展的基础。巨人集团财务危机根本原因就是战略选择上的严重失误。下面，我们来仔细分析下巨人集团财务危机。
　　一、 巨人集团的战略发展之路
　　作为一个白手起家，其资本规模迅速扩大，以惊人的速度不断发展壮大。
　　从上表中，我们可以看到，巨人集团是怎样一步步成为巨人而后又走向了财务危机的。
　　二、巨人集团扩张战略选择的失败性
　　从巨人集团财务危机中，我们看到，当巨人集团真正成长成一个&巨人&时，企业的战略规划就显得越来越重要。而巨人的衰落，正是由战略的严重失误导致的，即在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
　　1. 扩张战略与市场覆盖的矛盾
　　巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行扩张战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
　　2. 扩张战略与巨人大厦的矛盾
　　与上面的矛盾相似，扩张战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过
&问号---明星---金牛---瘦狗&的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
　　3. 短期利润与长期稳定的矛盾
　　战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。回顾巨人大厦的建设，从目的，到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金
　　却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。
　　进入生物工程领域也是同样的道理。巨人以做电脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，每一次扩张的唯一理由都是短期的&高利润&，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入，而巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能，没有长期的规划，产品研发;脑黄金的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的胜利，巨人对这一胜利明显感到无所适从，管理层，营销网络，生产系统都没有做好准备，就这样&脑黄金&的成功其实是替巨人揭开了疮疤。&脑黄金&虽然火爆了一把，但究其根本，这只是一个很短期化的投资活动，不是一个在企业远景框架下，基于市场需求树立顾客心中位置的战略扩张。没有长远的诉求，&过把瘾就死&，更难以协调各经营产业间的资源竞争，最终导致资源配置的失控。这种&什么赚就做什么&缺乏大局观的做法无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行为。
　　三、巨人集团与方正集团战略发展的对比分析
　　对于扩张战略的选择，是因为选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究以及对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩大只会使风险更大。
　　巨人集团与方正之比，方正之所以能不断创造辉煌，主要在方正公司战略选择上，是因为它始终坚持公司创立之初所选择的经营战略，当外部经营环境发生变化(国际新入侵者相威胁，国内产业竞争激烈，产品更新换代迅速，产品生命周期缩短，买方日渐成熟)的时候，选择了适当产业、适当时机向相关产业发展，进行了扩张经营。然而，随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机禁令失效，&康柏&、&惠普&、AST、IBM等国际著名电脑公司，开始向中国电子信息产业大举进军，市场竞争更加激烈甚至残酷，给国内企业带来巨大压力。电脑业步入低谷，巨人赖以生存和发展的主导产业受到重创。为了摆脱原有单一电脑产业带来的压力和风险，巨人提出了二次创业的构想，其总体目标是跳出电脑产业，向多个经营领域进军。为此，巨人集团投资12亿兴建巨人大厦，同时投资保健品行业，开展生物工程项目。但巨人大厦的兴建是
　　巨人危机的直接导火索。按合同，巨人大厦1996年底应交付使用，否则要给买楼花者退款并赔偿。但由于巨人大厦的预算不断提高，未能如期完工，债主因此登门讨债。由于资金供应断线，集团财务周转不灵，巨人已无钱可还，危机终于爆发并最后走向经营失败。
　　北大方正是在适当的时机选择方正化工、稀土应用等不同产业的发展，同时利用北大多学科基础研究的成果，向生物工程、精细化工，原材料工业领域扩张的结构调整，这意味着方正集团以电子信息产业和工业制造为龙头的产业发展战略的实施。这些产业与原有的产业有战略协同作用。但巨人集团向房地产行业扩展仅仅是房地产热浪潮中的追随者，在其中并无优势可言，一旦行业不景气，必然要遭受风险损失。
　　从北大方正集团与巨人集团战略实施的不同结果，我们可以看出企业成败的关键因素是战略选择以及采取战略应该有的条件，一定要把握住最佳进入时机，不可盲目扩张。
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