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放弃游戏业务 迪士尼的神奇魔法为什么不灵了？
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　　迪士尼不再开发游戏了。
　　在5月10号，迪士尼集团取消游戏《迪士尼无限》（Disney Infinity）的更新维护，同时宣布旗下游戏开发与发行部门——迪士尼互动（Disney Interactive）将转变为纯授权模式，更多地从开发走向幕后。
　　对玩家而言，迪士尼退出游戏开发不啻于一场风暴。仅在几个月前，这家公司还大肆宣传《迪士尼无限》“非常成功，并会发布游戏的最新扩展内容”。
　　那时，迪士尼互动副总裁John Vignocchi自信满满，表示《迪士尼无限》是同类型游戏中的第一名。
　　这已不是好莱坞娱乐巨头第一次激进地（或者说迅速地）转变它对游戏的态度了。可以说，在过去三十年中，它的游戏部门已经经历过不少类似的“折腾”。
　　现在来看，对于电子游戏，迪士尼的魔法从未奏效过。
　　迪士尼互动之前
　　上世纪80年代后期，迪士尼开始尝试在游戏上迈出第一步，与他们在早先掘到的第一桶金不同，这次迪士尼的吉祥物不再是那只老鼠，而是一只兔子。甚至在更早的时候，“迪士尼出品”的游戏和唐老鸭密切相关。
　　在成立专门的游戏部门之前，迪士尼制作过一些教育用的计算机软件，它的消费产品部门将角色和电影知识产权卖给其他公司来开发游戏。而迪士尼在游戏领域的第一个成功作品，也是它第一个完全自发行的非教育软件，是《谁陷害了兔子罗杰》（Who Framed Roger Rabbit），这款游戏由迪士尼内部开发，其问世甚至早于华特迪士尼计算机软件（Walt Disney Computer Software），这是迪士尼第一个专门的游戏部门。
　　“我们的目标是制作一些真正的好游戏，而不是那些随便带上迪士尼元素的作品，换句话说，就是烂游戏。”当时的迪士尼软件/音乐副总裁雪莉·迈尔斯（Shelley Miles）说， “它必须有很好的品质，也必须很迪士尼。”
　　而当时他们的窘境是：时间总是不够。消费部门希望游戏能够随电影上映的九个月内发售，问题是，内部游戏开发团队甚至很难短时间拿到电影的改编授权。
　　《谁陷害了兔子罗杰》的开发有些不同，它的开发团队组建于迪士尼唱片公司内部，并由外部团队协助开发。迪士尼唱片公司发行体系很完善，拥有完整的销售和仓储部门，这意味着迪士尼可以直接自行发行游戏。
　　迪士尼还找到了雷查特·沃尔夫谢尔德（Reichart Von Wolfsheild）
　　要开发这个游戏，迪士尼最终找到了Reichart Von Wolfsheild和他的公司Silent Software，雇佣了一些电影的动画师来对游戏进行开发。
　　“那时候，如果你说你在做游戏，基本上说和你卖可卡因没啥区别。” Silent Software首席科学家Reichart Von Wolfsheild这么说。 “所有的人都知道的他们并没有完全理解游戏，但他们害怕它[以及]它确实能赚很多钱。”
　　那时许多授权视频游戏正经历着失败——比如雅达利Atari的E.T。，因为它实在有太多拷贝没有被卖出，雅达利Atari公司不得不将其埋在新墨西哥某个地方——这件事仍然困扰着这个行业。Frank Wells—迪士尼当时的总裁预见到著名的E.T。现象即将出现，想要避免迪士尼重蹈覆辙。那段时间可以说是“只要把一个知名的品牌与技术结合在一起，就会被认为是自寻死路。” Von Wolfsheild说。
　　这也不是迪士尼想要游戏的版本。和Silent Software达成合作协议时，最初的九个月的时间表已经相当小了。
　　Von Wolfsheild 说“（我们）基本上只有90天来获得一台Amiga电脑，一台IBM电脑和一台Commodore 64游戏，我们几乎要疯了。”
　　WFRR第一版几乎在电影上映的时候同步发售，其他版本随后出货。谁陷害了兔子罗杰（Who Framed Roger Rabbit）非常成功：游戏的销量超过25万份，并且上了许多杂志的封面：“这让他们赚了一大笔钱。” Von Wolfsheild说。
　　这一成功促使迪士尼走上了自己内部进行游戏发行和开发的道路。但在当时迪士尼内部并不是所有人都对视频游戏行业发展有信心，甚至不确定迪士尼是否应该设立这个部门。
　　“虽然出了主机游戏，但是我们那时还不是发行商。严格意义上来说我们只是一个授权商。” 迪士尼在1987年第一个雇佣的游戏制作人David Mullich说。 “对于当时的我们来说，[发行]并不是我们已经准备好做的一件事。因为当时都是在卡带中装游戏，这牵扯到需要在海外进行卡带生产并将他们从海外运送过来等一系列事务。
　　——“我们过去常常听着Michael Jackson的Thriller音乐来追踪我们的销售业绩。”
　　另外，迪士尼看向了电脑市场：软盘光盘和CD-ROMs有相当大的利润空间。所以，虽然迪士对于主机游戏还是保持授权的经营模式，在WFRR之后仍然持续在发行自主游戏，但是团队还开发了学前教学游戏——迪士尼在学龄前儿童玩具市场取得了巨大成功，发行了像Mickey‘s ABC’s - A Day at the Fair， Mickey‘s 123’s - The Big Surprise Party和Mickey‘s Colors and Shapes - The Dazzling Magic Show等学习游戏。
　　而随着时间的推移，WDCS看到了成功：小美人鱼的一个授权版本登上了今日美国的头版页面。 WDCS公布了相关音源——在当时来说可谓新奇的计算机附件（能产生高音质的音乐和声音）。另外WDCS还发布了另一个Silent Software的开发项目：Disney Presents The Animation Studio，零售价为$ 169美元。
　　“我们过去常常听着Michael Jackson的Thriller音乐来追踪我们的销售业绩。“，”Von Wolfsheild说，“现在我们赚得钱比迈克尔在他音乐专辑中还要多，因为我们的销量确实太大了。”
　　The Animation Studio比其他22个迪士尼推出的游戏结合起来的销量还要成功。
　　即便这样这段时期也会在迪士尼的游戏领域中留下持久的影响——两个来自授权时期的游戏，米老鼠和唐老鸭的梦幻城堡都在2013年重新发售——迪士尼政策转变中的首次就要开始了。
　　成功的必需品
　　当然对于迪士尼来说，成功并不新鲜。在20世纪80年代晚期以及90年代早期，迪士尼动画出品多部经典的动画电影，包括1989年的小美人鱼，1991年的美女与野兽——这部电影第一次以动画电影的身份入围了奥斯卡最佳影片奖，还有1992年的阿拉丁——这部电影拿了两个奥斯卡奖。但是在WDCS期间，迪士尼公司一直在尝试决定如何应对其互动部门的成功，以及迪士尼应该如何控制它。
　　迪士尼的高层大多数都希望让WDCS自己决定创造什么，这导致出来的游戏基本与现存的迪士尼角色没多大关系。在这段时间做出了像Stunt Island（电脑游戏世界将其评价为年度模拟游戏），还有Coaster（在Roller Coaster Tycoon大获成功前几年就推出的过山车模拟游戏）。
　　但当媒体开始谈论互动娱乐的未来增长时，迪士尼正蓬勃发展的游戏部门第一次遭遇了变化。
　　“具体过程实际上是其他不同的部门也都注意到了我们，他们几乎所有人都说‘等一下’，”年WDCS产品发展部经理Roger Hector说，“他们所有人都或多或少想要参与一把，或者想对正在发生的事情掌控一把。与此同时我们在整个事件中其实话语权很低，所以它成了一个更大的事件，有关它的讨论已经超出我们的范围了。”
　　项目变得几乎不可能获得批准，Mullich提到在管理团队的面前召开了各种会议，在六个月连续答复都是“不”以后，Mullich选择了离开。
　　“在某种程度上，我们是自己成功的受害者。”Mullich说， “你知道，我们确实成功了。但是突然所有人都希望自己能分一杯羹，突然间这个项目从这种小型的家庭架构转变成了大企业的商务结构，所有的政治斗争也随之而来。”
　　WDCS在那段时间是属于消费产品部门，所以它必须在更大的迪士尼生态系统才能找到自己的位置。Roy Disney希望所有元素都包含经典角色——据匿名消息透露，当时游戏小组并不知情。WDCS花了两年时间开发Fantasia搭配游戏，该项目最终被公司取消。
　　迪士尼不得不在战略规划层面决定——如果它想继续制作游戏的话。根据同一来源在一次会议上，公司讨论是否应将所有的游戏变为公司内部开发，将该部门人数扩大三倍。。。或者在六周内砍掉整个团队，直到1994年都还没敲定一个方向。
　　为了帮助部门以外的人看到之间的差异，WDCS团队将软盘、CD-ROM和卡带一起带到了会议现场。战略规划提出了为什么孩子们需要超过四种颜色的游戏。作为迪士尼公司仍然不得不做出决定某种决定——它是否要收购一个已经建立的团队，或在内部做出自己的； 所有游戏部门的人都不知道多少迪士尼行政人员对于视频游戏了解有多少，除了知道它在某个重要领域有相当高的地位。
　　“我不希望它被一种不好的方式拿走，但公司政治是几乎和其他所有事情一样都是一个大挑战。” Hector说。
　　对WDCS来说，更多的成功意味着更多的问题，迪士尼互动正式组建仍需要数年时间，因为该公司在此期间，正试图弄清楚如何处理其新的交互式企业。
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迪士尼携手盛大开发网络游戏
时间：日09:01
【来源：深圳新闻网-深圳商报】
　　【新华社信息上海5月25日电】上海盛大公司与华特·迪士尼公司24日联合发布消息称，盛大将开发运营一款以“家喻户晓的迪士尼卡通”为原型的休闲游戏。
　　据悉，这款游戏计划于2007年春季进行测试。
不同于传统，这款迪士尼卡通游戏专门为中国量身定做，面向更多的年轻网游玩家及女性。
　　华特·迪士尼互联网公司国际部执行副总裁马克·汉德尔说：“中国网络游戏市场巨大，发展迅速。迪士尼拥有丰富的内容资源，而盛大具有强大的网络游戏运营能力，两者的结合必将把更多的娱乐内容带入中国。”
　　盛大是中国最大的网络游戏运营商之一，2005年其网络游戏销售收入18.9亿元。而全球娱乐媒体巨头迪士尼以消费产品、媒体网络、乐园和影音娱乐四大业务著称。(责任编辑：岳黎霞)
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& & 角色升级
& & 初期新手最先招募的就是米奇，高飞和胡迪，参加新手促销的玩家会通过花25块钱获得布鲁托，每个已有角色首先升到4或5级最好，角色的等级关系到主线任务的开启，所以一开始一边跟着主线走一边要注意给角色升级。
& & 新手怎么开新地？
& & 新手开地跟本身的等级无关，目前观察来看，高飞的等级高低跟开地有关，很多玩家问我等级比别人高，为什么他都开新地了，我还没有开呢？开地跟玩家等级无关，跟高飞的等级和主线任务有关，请大家注意了。目前高飞的等级达到4级并且积极完成高飞的主线任务，开地的魔法师老爷爷会自己蹦出来让玩家开地的，这两个条件缺一不可，下面开出的新地是&加州激流勇进&。
& & 新手促销包要不要买？
& & 促销的狗要买，给的60钻买狗窝。促销包建议购买，很划算，布鲁托也能完成很多任务得到一些特殊材料。赠送的60钻石可以入手狗窝，可以加快任务进度，有时间的朋友可以入手，还是不错的。25元人民币就可以获得布鲁托一只以及钻石60个，非常划算。
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& & 相信新手们现在都知道造个汉堡村能多生产魔药，目前魔瓶收益最高的肯定是汉堡，但是汉堡每6分钟出6个魔药，也就是要不停的收获魔药。如果不能长期守在汉堡摊，你可以造米奇屋子或者帽子摊，会贵一点，但给的蓝瓶子也多些。
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& & 这个游戏钻石来源太少，除了英雄升级和人物升级，那只有巡游有几率可以得到钻石了。游行庆典能开全就开全，跟其他游戏的月卡没区别了，每天游行一次得钻石。但是也有好多玩家吐槽，巡游除了魔药啥都没出过，每次都亏。巡游的话，可以多辆花车提高效率多得到稀有物品及宝石。毕竟巡游23小时一次，冷却时间比较长。每次机会还是要珍惜，宝石就看他了。
& & tips：每次巡游，花车，玩具车甚至是玩家用钻石购买的车都可以同时出行的，不是每一次只能巡游一辆。
& & 建造空地不够？
& & 前期主线的建造任务中会出现摆放路灯和玫瑰花丛等任务，摆完了之后很多玩家发现好占地方，又没有产出，想多建点有产出的建筑都没有地方放了，这个时候注意了，路灯玫瑰花丛是可以收起来放仓库的，怎么收？长按要收起来的摆件，就会出现当初摆放的四个选择项，点击左边第二个选项，摆件就会被收到仓库里去，这样就可以腾出地方给其他建筑了。
& & 新手初期不知道如何玩游戏的玩家们可以参考以上的方法进行操作，更多精彩内容，请持续关注游迅网最新动态。
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如果要为“大公司创新失败”这个课题编一本教科书的话，迪士尼最近贡献了一个完美的教学案例。这样说可能有些不近人情，毕竟有 300 个员工就此失业。不过迪士尼自己也就是在财报的一个脚注中轻描淡写地提及了这件事：2016 年第一季度，由于停止了自行研发的游戏业务，包括迪士尼无限这款互动玩具产品在内，迪士尼记录了 1.47 亿美元的财务减计。翻译一下这句话，它意味着迪士尼砍去了自 1995 年以来不断追加投入的游戏部门（其间有中断，于 2004 年重启，并在 2008 年更名为“迪士尼互动”）。在此之前，一切都显得按部就班。比如在 2015 年 8 月举行迪士尼粉丝大会（D23）上，迪士尼专门为游戏单独开了一场发布会，迪士尼自主研发的几款游戏以及《迪士尼无限》都获得了充足的展示时间。今年年初，还有消息称《迪士尼：无限》这款互动玩具也已经成为市场上销量最高的互动玩具。为什么迪士尼要砍去一个眼看就要成功的产品部门？（假设成功的定义是市场占有率的话）如果要为此做个简单粗暴的回答，可能是：不赚钱。然而这并不意味着这篇文章到这里就可以结束了，我们试图回答为何在多年投入之后，一家大公司最终决定终止创新，以及，这是一个大公司规律，还是唯有迪士尼是如此？先别急着提起克里斯滕森的《创新者的窘境》，我们可以看看大公司创新失败一共会经历几步。第一步：野心，以及与野心匹配的投资大公司做事总是这样的：如果内部无法培育一个有竞争力的产品，那就收购一个。迪士尼游戏部门自 1995 年创立之后，2 年之内都毫无起色，200 名初创员工似乎无法贡献任何突破性的创意。于是在 1997 年和 1998 年，迪士尼相继收购由创始人 Paul Allen 创立的 Starwave 软件公司以及搜索引擎公司 Infoseek（顺便一提，创始人曾是这家公司的员工）。接下来的故事很悲惨，迪士尼花了 10 亿美元试图打造一个叫 go.com 的产品，然而以“低估一个网站所需要投入的内容和资源”告终。然而故事并未到此结束，迪士尼重整旗鼓，于 2004 年重启业务并展开一系列收购，其中包括 Living Mobile、Playdom、Tapulous 等开发商，如果你还记得当年 iPhone 唤起的游戏热潮，你应该能料到这些大名鼎鼎的公司都估值不菲——Playdom 就花掉了迪士尼超过 5.6 亿美元。当然，这笔钱导致迪士尼过于重视
这个平台，这个恶果可以稍后再提。由此，Playdom 的创始人 John Pleasants 成为了迪士尼互动部门的联合总裁，而他此前曾经在 EA 担任过首席运营官。另一位联合主席 James Pitaro 则是被迪士尼从分管媒体的副总裁的位置上挖过来的。Tapulous 的创始人之一，Bart Decrem 则担任了迪士尼互动部门高级副总裁，今后畅销全球的《鳄鱼小顽皮爱洗澡》就出自他的手笔。虽然迪士尼完全不懂电子游戏，但是从这个团队的阵容看，它至少找到了一群懂游戏的人替它工作。美好未来的第一步就此确立：有人才、有资本，还有一个刚刚兴起的广阔市场。第二步：了不起的新东西无论从哪个角度看来，2011 年迪士尼推出的《鳄鱼小顽皮爱洗澡》都是一个了不起的产品。从迪士尼的视角看，此前历次游戏都是利用灰姑娘等现成的人物形象来开发，而这一次是一个全新形象。Bart Decrem 当时接受媒体采访时颇为强调这一点：“我们发现在过去成功的游戏中，没有哪个游戏人物是来源于电影和电视的，他们都是为游戏而生的原创人物。”考虑到迪士尼针对的玩家市场，小鳄鱼具备一个成功游戏应该有的元素：萌物、适度的挑战、流畅的体验。以至于两个月之后，这款售价为 1 美元的游戏就成为 79 个国家商店付费游戏排行榜冠军，量超过 300 万。到了 2012 年 3 月，苹果宣布仅在中国地区，这款游戏的下载量就超过 2500 万次。但是被它挤下排行榜冠军的，是同样炙手可热的《愤怒的小鸟》。迪士尼也对小鳄鱼的形象寄予了厚望。2012 年夏天，一部以小鳄鱼为主角的动画短片将在 YouTube 上播出。一切正在沿着迪士尼熟悉的套路进行：围绕着形象，开发电影、电视、衍生品等等。何况《鳄鱼小顽皮爱洗澡》的成功看上去为迪士尼找到了一条新的开发动画形象的方式——不再是从以往的电影和电视动画出发，游戏这个以往处在迪士尼产业链末端的环节也能够成为动画形象的来源。我们必须在这个时候提一下另一家公司：施乐。这个当年苹果和微软的有钱邻居有更了不起的创新：全世界最早的个人电脑阿尔托（Alto）。有一个箱子的大小，还有一个屏幕，专门给个人使用，用户通过键盘的敲击，不用几毫秒就显示在了屏幕上。硬件方面，为了方便输入，施乐还开发出了键盘和能够滑动点按的鼠标。对了，还有一个可以联通其他计算机的局域网络，叫做以太网（Ethernet）。PARC（施乐在硅谷 Palo Alto 研究中心的简称）的工程师们还想好了这个计算机里面要做点什么——他们开始开发一些文字编辑和图像处理软件，还建立了一个图形化的界面（GUI）而不是通过口令行这种极客的方式来操控计算机。从现在看来，PARC 计算机家们提早了 20 年就描绘出大众数字生活的蓝图。这就是当年施乐的原型机然后我们再来看看迪士尼在 2013 年推出的互动玩具“迪士尼：无限”，它就是一个手办的样子，里面存有芯片，可以为配套的游戏实时存档。正式上市不到一年的时间，“迪士尼：无限”全球销售额就超过了 10 亿美元。2015年 8 月，3.0 版本正式发售，半年时间仅仅是基础套装就卖出了接近 200 万份，其中光是“星球大战系列”的销售额就超过 2 亿美元。去年底，有报告指出，《“迪士尼：无限”是销量最高的互动玩具产品，超过乐高、任天堂、以及动视。你是不是又想起了那个问题：业绩这么好，为什么不要了呢？第三步：大公司盲目，而小公司野蛮成长故事必须从施乐接着讲，这样你会明白迪士尼遇到的问题大致是什么。1977 年施乐董事长彼得·麦克洛和九位职务最高的下属一起到访 PARC，现场观看阿尔托进行技术演示。PARC 的计算机图形专家罗伯特·弗雷格尔问麦克洛：“听说您刚看了一次程序演示？感觉怎样？”施乐这位最高行政长官的回答仅仅是：“我还从未见过一个男人打字那么快呢。”他并不明白个人计算机的意义。也正因为如此，1979 年，施乐甚至给苹果团队开放了最高级别的保密级产品参观。之后我们的世界就被改变了，但是变革者不是以打印机为主业的施乐——那些本来仰望着 PARC 研究员技术实力和想法的苹果工程师们，把图形界面（GUI）以及键盘和鼠标输入信息的整套产品学了回去。后来，比尔盖茨也根据施乐的技术，发布了图形界面的个人电脑操作系统 Windows。迪士尼的问题要比这个稍微复杂一点，因为没有证据证明他们盲目到了如此视而不见的地步。但是有一个共同点是，正如个人电脑不是打印机公司施乐的主营业务，游戏也不是家庭娱乐公司迪士尼的主营业务。迪士尼做游戏仅仅因为它意识到这是个抓住未来消费者的产品，这个意识如此淡漠，以至于它终究还是敌不过一点市场质疑。2013 年，迪士尼发行了《小鳄鱼顽皮爱洗澡》的第二代游戏，并没有重现第一代的成功。“游戏行业变化太快了。”迪士尼 CEO Bob Iger 在财报发布会的分析师会议上这么说。此话不假，2012 年 8 月，《部落战争》正式上线。一年以后，开发了这款游戏的芬兰公司 Supercell 宣布全年营收为 8.92 亿美元，增长了近 9 倍。在 2014 年还能够为 Supercell 带来每天超过 500 万美元的收入。就在不久前，《部落战争》还发布了自己的衍生游戏《皇室战争》。还有 Flappy Bird。这款控制一只小鸟在马里奥风格水管中穿行的游戏在 2014 年初突然爆红。安卓和 iOS 版本的累计下载量超过 5000 万，一些业内人士估计由此带来的广告收入每天超过 5 万美元。爆红带来的困扰还让开发者阮哈东最终选择在 2014 年 2 月将这款游戏下架。在这些小公司以野蛮姿态迅速成长的时候，迪士尼看到的只有不确定的未来，它们内心如此害怕华尔街的质疑，以至于把任何追加的投入都视为风险。“我们实在没有自信能够自己研发一些游戏，并且带来稳定的收入。” Bob Iger 补充道。大公司就是如此脆弱，其实 2013 年 10 月，互动部门已经首次盈利了，不过它犯了战略性错误，这个一会儿再提。插播一下：什么样的大公司创新注定失败？1）产品作为防御性的存在迪士尼早期进入互联网行业对标的是美国在线、雅虎这样的门户，同时希望能够丰富自己的 IP 运营，直到大规模收购的后期，才希望在快速膨胀的游戏市场里分一杯羹。2）它是一个花钱的部门，不是一个盈利的部门迪士尼游戏部门在 2008 年到 2013 年造成了 14 亿美元的亏损，使得迪士尼游戏部门在整个公司中的地位下降，吸引到的资源投入和人才降低。可以与之对比的是 Google 的相关实验项目带来财报数字上的压力。前任首席财务官 Patrick Pichette 表示：“我没有必要在这些实验性项目上花太多时间，比如关心一辆自动驾驶的汽车。”为了避免沦为赚钱机器并保持创新能力， Google 在去年 8 月宣布重组，包括无人汽车、科学、智能家居等实验性部门单独成立子公司，并和原来的 Google 一起成为 Alphabet 公司的一部分。3）产品太过超前性和实验性尽管 VR 热潮在最近一两年兴起，但任天堂其实在 1995 年就开发出了第一款虚拟现实硬件 Virtual Boy，然而当时的技术并不成熟，最终仅卖出 14 万份。4）出于对既有资产和技术的保护柯达在 1990 年代就研发出了数码摄影技术，然而对于柯达来说，传统的胶片业务更加重要，也让柯达把更多的精力和资源放在胶片业务上。错过了数码摄影的柯达最终在三星、索尼的冲击下宣布破产。同样，早在 1992 年就斥资数十亿美元投入智能手机相关技术研发，包括手机电子邮件、触控屏和更快速的无线网络，并于 2004 年设立了一个为智能手机创建多媒体服务的集团。然而，功能机才是诺基亚最重要的业务。2006 年，智能手机业务被并入功能手机。就像克里斯滕森在《创新者的窘境》一书中写的那样：“管理良好的企业之所经常遭遇失败是因为推动他们发展为行业龙头企业的管理方法同时也严重阻碍它们发展破坏性技术，而这些破坏性技术最终吞噬了它们的市场。”5）因为依赖旧体系，所以看不见新受众在智能手机这个市场里，诺基亚忽视了服务才是智能手机的卖点，并选择和软件数量较少、开发也并不完善的 Windows 手机系统合作，使得诺基亚在两年市场份额缩水 90% 。6）所有这些的结果，是丧失了对市场需求的判断尽管开发出了最早的个人电脑，但是施乐完全没有意识到个人电脑可以满足的需求。直到
发现快速的运算能力会带来的变革，来自于商务用户对于数据存储的需求、企业用户对于办公的需求、个人家庭娱乐的需求最终催生了一个 240 亿美元的产业。第四步：原本的创新莫名其妙成了不重要的东西其实迪士尼游戏部门的悲剧在诞生的第一天就是注定的。因为它的存在并不以革新游戏业为己任，也不致力于家庭娱乐，甚至不是为了贡献收入。它仅仅是为迪士尼运营以及创造 IP （知识财产）而存在，否则在这个部门运作的早期，他们不会总是采用那些现成的人物形象去开发一些没有什么新意的休闲游戏。如果我们回头看迪士尼的两个核心错误，其中之一是在 2010 年收购 Playdom 之后，把游戏的重心过多放置在 Facebook 之上。2014 年 3 月，迪士尼互动宣布裁员 700 人，因为 Facebook 游戏受欢迎程度下降，它们决定将更多的中心放在授权游戏上——这是变得保守的第一步。而第二个错误，倒也不能完全算是失误，就是给迪士尼带来不错声誉的“迪士尼：无限”。在这次宣布业务终止时，迪士尼给出的理由是“互动玩具市场增长停滞以及开发成本高企”。其实“迪士尼：无限”技术含量并不算太高，至少和索尼、任天堂这样的游戏主机硬件差远了，但市场萎缩意味着盈利风险加大，更关键的是，迪士尼并不是一家以硬件见长的公司，在一切都可能增加风险的时候，终止这项产品看起来像是止损。错过了个人计算机的施乐公司在刚刚过去的一年里的收入只有 46 亿美元，净利润也只有 2 亿美元。98.4 亿美元的市值和苹果的 5445 亿美元以及微软的 4135 亿美元之间天差地别。这家公司直到今天也只是一家复印机公司而已。还得提一下柯达，目前柯达每年的销售额为 20 亿美元，而在 1990 年其年销售额曾达到 190 亿美元。由于担心自己开发的数码技术会对自己的胶片技术形成冲击，柯达把颠覆整个行业的机会拱手让给了索尼、三星、佳能、尼康，自己也就成了被颠覆的那一个。相比之下，迪士尼的境况要好不少。它不过是砍掉一个旁枝部门而已。电影、电视、玩具、乐园这些迪士尼在运作的其他生意看上去仍然欣欣向荣。停止自主研发游戏对于这家公司来说没什么大不了的，损失的钱也完全在这家年收入超过 500 亿美元，利润超过 140 亿美元的公司承受范围之内。唯一遗憾的地方，可能是它永远告别了充满活力、但又“不太迪士尼”的那个部分，比如小鳄鱼和“迪士尼：无限”——它们可以给消费者带来惊喜，但无法让迪士尼和华尔街满意。附：“大公司病”在迪士尼游戏业务都体现在何处？错误的定位。游戏的付费人群主要是青少年和成人，然而迪士尼的游戏针对的大多是低龄人群。缺乏对相关人才的吸引力。如果你自身是技术人才或者年轻的设计师，你更可能选择 Google 或者创业公司而不是大型传媒巨头。庞大的官僚机构。Epic Mickey 这款电子游戏花了六年时间策划，因为当中的一个角色需要数个管理人士的批准，在这段时间他们选择的平台任天堂 wii 的受欢迎程度下滑，而且也错过了感恩节促销季。资源投入不足。内部人士表示，由于互动部门不能推动股价，所以在内部话语权很小，无法吸引公司内部的人才。没能掌握新技能。Jessica Reif Cohen 美林的高级分析师表示，对于传统传媒公司来说，数字化是完全不同以往的技能。精力分散。每年迪士尼游戏要开发很多不同的项目，以至于没有足够的经历开发精品游戏，其中最成功的《王国之心》系列就首次影响质量下滑。
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