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网易查假内幕：广告销售蹊跷 管理层有矛盾
编者按：7月23日，公司通报说，该公司已经接到纳斯达克的通知，由于网易未能按时上交财年报告，纳斯达克已决定在7月27日将其停牌。网易未能及时上交财年报告的直接原因是在今年5月份发现其内部职工上报的合同有不实成分。而下面则是一段发生在网易宣布延迟公布财年报告前后的一段故事。
　　日，网易公司向各大媒体都用E-mail的形式发送了消息，消息称，由于发现其雇员“可能未向公司财务部门正确呈报公司与第三方广告商之间的广告条款”，故而推迟原定于次日发布的公司财务报告。
　　作假在业内已是公开秘密
　　记者在接到这一消息后，随即向某业内人士请教。他告诉记者，虚报合同其实已是公开的秘密。在国内的公司中，谎报合同数额、虚增收入和利润的情况其实比较普遍。几大门户网站之间的广告销售竞争异常激烈，说得形象一些，为了一个单子可能会经常打得头破血流。
　　当时的互联网广告公司新好公司副总马向群给了记者一个更为具体的数字，去年(2000年)全国互联网广告的销售额大约1.8亿人民币，与以往许多报道相去甚远。今年估计能达到3亿，也并非人们想象的那样乐观，其中大部分广告还是被、、网易三家争去。这里面新浪的广告最多，大概能占一半左右，相比之下，另外两家就逊色的多了。在竞争如此激烈的情况下，既然大家都已经在投资人和股东面前夸下海口，在2002年或者2003年实现盈利，取得更多的收入自然是当务之急。
　　虚报合同的目的很显然，实现虚增收入使财务报表更好看。根据有关人士的透露，销售收入主要有两种方式，一种是完全对冲，在账面上看，两家公司互相购买对方的技术平台或者是广告位而实现收入；或者说是网站购买某公司的产品，同时该公司向这个网站投入相等金额的广告。但是在这里只有合同，却没有发生真正的交易，实际上是一个假合同。
　　另外一种方式是如果这个季度的销售收入不足，那么公司与客户商量把下个季度的合同分拆成两份来做，一部分打到这个季度。这是非常实际的，比如下一季度有400万的单子，那么网站为了本季度收入保持一定的增长幅度，就可能会要求把其中100万签到本季度，以增加本季度的收入。这里还牵扯到中外财务制度不同的问题，一般中国的财务制度是应收应付制，即公司在本月签的合同金额就可以算做是本月的收入；而美国是收入实现制，只有合同执行完毕，款项到账才能算本月的收入，如果按照中国的财务制度去处理账目在美国人眼中，就是不合法的。
　　网易虚报合同事件发生后，《三联生活周刊》的记者邹剑宇采访了香港易周律师行的芦贵平律师，芦认为，关键是一个收入确认政策。一般在美国上市的中国公司会有两套账目，一套是给所在地的税收等部门，按照所在地的法律和财务制度；一套是按照上市地证券交易所的财务制度做账。目前关于网络公司与网络公司之间的互换广告算不算经济收入是一个模糊地带。在美国没有相关的法律案例。
　　一位记者在报道此事时挖掘到一个细节：“去年(2000年)曾经在网易公司10多天创收100万美元的传奇人物张卜凡从网易离开后，被挖到了搜狐，但不久后又离开。张朝阳说：当初公司之间的收入竞争很激烈，张到搜狐后，发现他在搜狐严格的财务制度下做不成什么，所以就离开了。”
　　但事实并非如此具有剧性。网易公司某元老在私下里对此事予以澄清。根据他的说法，张卜凡只在网易呆了3个多月，刚开始的职务是市场总监，并不负责销售事宜，后来因为网易销售总监辞职，张暂时代理这一职务。就在他兼任此职的10多天里，正赶上公司要做季度财务报表，所有应收款项必须在短时间内确认完成，因而又出现了10多天进账100万元现象。但事实上，这100多万元并非张一人之功，而是前面许多销售人员的共同作为，张只不过恰巧在应收的季节中担任了这个团队的临时领头人。
　　查处假账暴露公司矛盾
　　假账查处工作在公布推迟发布财务报告后随即在网易展开。曾经在第一季度与网易有购销合同来往的无一例外接到网易请来的某会计师事务所的调查单，要求他们在上面签字以证明公司确实与网易发生过某笔交易，而不是只签订一个没有交易的合同。
　　在调查中，所有对冲的合同均被剔除――如果网易与某厂商同时发生购买和销售行为，比如网易购买A公司的设备，而A公司向网易投放广告，这两笔合同的金额如果相同，便被视为无效；只有当A公司投放的广告金额多于网易向A公司购买设备金额的那部分，才被最后计入公司销售收入中。
　　同样，“假账事件”让网易年轻的当家人与他一年前请来的职业经理人黎景辉、陈素贞之间的矛盾也暴露得更为充分。
　　丁磊确实很着急，他最担心的是财务的误报会影响公司的并购，以及股东的集体投诉。他认为公司首席执行官黎景辉和首席运营官陈素贞无疑应该为此承担责任。
　　五一节休假回台湾的陈素贞在5月8日公司得知账目有误后便被通知“在家休息”，同时被通知休假的还有公司的销售总监陈盈洁――另一位被黎景辉挖来的台湾人。五一节后，网易的工作人员就没有再见到陈素贞和陈盈洁的身影。
　　而在5月后的一段时间内，丁磊与黎景辉的争吵也时常发生，网易一名员工透露，他们甚至因此而拍桌子。在5月中旬的一个早晨，在网易员工上班考勤前，每个人的办公桌上都放上了一封名为《告网易全体员工书》的公开信，写这封信的是黎景辉。信的主要内容是抱怨丁磊过多的拥有并且滥用权力，处处掣肘，令他无法正常工作。半个小时之后，几乎所有这封信的副本都在丁磊的授意下被回收了。而这些一直到6月12日黎景辉和陈素贞辞职以后，才被北京的媒体记者所知晓。
[ 责任编辑：中展 ]
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选人·待人·用人·做人之道-----GE高管张卜凡
“在美国通用电气公司（以下简称：GE）工作的三年，是我事业腾飞的关键点。GE是一家伟大的公司，世界500强里有超过170位CEO来自那里，被誉为商界的哈佛商学院。值得感叹的是，美道琼斯指数原创股里，目前还存在的只有GE了！GE创造了很多商界传奇，今天我将为各位微友解密它卓越的管理哲学。”在中国企业家没有圈微信群里，Eric的精彩分享由此展开……
​26岁，不可思议的飞越
1992年底，年仅26岁的Eric，被当年GE公司高管、现任波音公司CEO James
McNerney找到，并拿出高过原公司三倍的薪资，请他出任GE大中华区照明事业部总经理。第二天，Eric就收到了GE的offer，“当时我感觉就像做梦一样。”但这确实发生了。二十多年过去，Eric仍然是GE史上最年轻的华人高管！
图为James
​这番飞越不无理由，GE看中了Eric精彩的职业背景。当年，Eric已做到了飞利浦照明事业部中国区总经理的位置，中国大陆所有飞利浦的业务都是由他开拓的。
GE的完全授权方式
日，Eric正式到GE在香港的办公室报到，第一天的经历便令他终身难忘。GE的企业管理特色，立刻让他耳目一新。
那天，Eric被带到James McNerney
办公室，屋里还有将来工作中的第一搭档：照明部大中华区财务总监。公司给了Eric一张印刷精美、非常正式的授权证书。Eric拥有了500万美金的财务授权。
1994年，美国举办世界杯，Eric安排GE客户去美国观看世界杯，有500万港币的预算。当他电话上司请示此事时，得到的回复是：“这笔钱在给你的授权范围内，不需要向我申请。”原来，那500万美元的授权并非一纸空文。而更让Eric吃惊的是，从财务收到请款申请，到旅行社收到这笔款项，总共只用了15分钟！
按照Eric的理解，新人入职时，应由人事部带领到各办公室，与各事业部领导及其他同事认识。但是在GE却恰好相反，所有事业部门的主管都分批来到Eric办公室作自我介绍。并且，每个人都会跟他说一句“欢迎你加入GE”。
这一幕已经过去20多年，可是Eric依然记忆犹新，当天在企业家500精英微群里，几乎所有成员，都在手机另一端认真地倾听Eric的精彩分享，并写下感想、提问。
GE独特的“人”文之道——选人、用人、待人、做人
《工作人员操守守则》是每位入职GE的员工都必须要仔细学习的，每半年总部还会派人来逐条进行解读培训，确保每位员工能严格遵守，避免一切可能会伤害企业发展的行为。《守则》条款界定分明，例如，公司内部男同事不允许对女同事有语言、肢体上的性骚扰行为。
图为原GE董事长兼CEO杰克·韦尔奇
​每年，CEO（杰克&韦尔奇Jack
Welch）会对全球的中高层行政人员进行面对面谈话，以了解每个人。每一个面对CEO的人都十分紧张，Eric也不例外。
第一次与CEO面谈时，Eric紧张得浑身发抖，但当被问及“你为什么觉得GE一定需要你”时，Eric给出了自信的回答：“给我三年时间，应该能扭转GE目前在大中华区的业务表现，飞利浦是我带进中国的，相信只有我才可以在亚洲市场打败飞利浦！”
自信、卓尔不凡的气度，是GE要求中高层行政人员必备的心态。因为每年要达成双位数的增长，没有必胜的信心，是很难做到的。GE只看数字，因为这最能代表一个人的能力。当然，很重要的是，GE在要求结果的同时，也非常注重过程、手段的争取。
所以，在GE生存，必须有十分清晰的战略路线规划，同时，GE奉行企业管理的简单化。Eric记得，在James
的办公室，他的办公桌上只有一部电话，用来沟通；一张纸，一支笔，记下重要事件，其他什么都没有，也不需要。在困难面前，上司不听困难描述，只要解决方案，只要商业计划和关键路径明确，能达成目标，你就是优秀的！
GE人是怎样炼成的
高效、严谨、系统性思维，随处体现在GE的日常管理中。“举个例子，最早GE的所有工厂都在美国，如果从美国工厂制造再运到香港，最短都要6个月，而且电压标准不同。怎么办？”Eric立即要求在亚洲地区设立工厂，配合大中华区业务。经高层批准之后，GE只用了90天就在印尼找到了符合要求的工厂，而且价格还比同行的飞利浦还低了20%。
​当年，GE大中华区香港有4名员工（大陆10名，台湾13名），人事结构精简，权力高度集中，但是GE对业绩的要求近乎残酷，不是所有人都能达到业务指标的稳定增长，因此GE的员工淘汰率非常高，近似苛刻，管理人员的变动很频繁，以致战略和相应的策略变动很频繁，对GE业务产生了一定影响。但是，所有从GE离开的人都认为这仍然是一家伟大的公司，正因为它有那些不足，GE人才是最能接受变化、勇于变化、擅于协作的！
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