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　　原创声明
　　作者：彭剑锋，华夏基石e洞察智库撰稿人，著名管理学家；云鹏，副教授，华夏基石高级咨询师
　　本文编自《海尔能否重生――人与组织关系的颠覆与重构》
　　来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
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　　企业似乎有一个循环的宿命。小企业的目标是想做大，但是成长为大企业以后，又难以避免地染上“大企业病”，失去健康发展的活力，反应迟钝，缺乏创新，转型困难，直至僵化，甚至是不能动弹，然后轰然倒塌。
　　如何突破这种循环的死结，走出大企业效率递减、活力衰竭的困境，可以说是世界级难题。尤其是中国企业，在治理大企业缺乏活力时总是突破不了，往往是一放就活，一活就乱，一乱就收，一收就死的循环。
　　做企业根本上是两个目标，一是效率，二是活力。要实现效率，就要争取做大企业，实现规模效应。而要活力就得市场感知灵敏，反应迅速，船小好调头，而这恰恰看似是大企业的短板，二者看似是有矛盾的。
　　这种矛盾存在的一个重要原因就是组织结构。传统组织建立在科学分工、官僚层级、职能化等经典管理理论之上。常见的有垂直分化和水平分化，垂直分化程度反映的是组织层级数量，水平分化程度反映的是专业分工情况。一般而言，从小企业成长为大企业，都要经过组织的垂直分化和水平分化，但是垂直分化和水平分化都会使组织面临沟通、控制和协调的问题，过度的垂直分化和水平分化会使企业成为一个复杂的官僚组织。大企业活力不足的根本是组织复杂性问题，其根源就是组织层次或组织整体的复杂性。
　　如何让大企业一样具有活力？简化组织结构，缩短组织层级，减少水平分割，将传统企业改造成网络化的平台企业，是大企业组织变革的方向。这方面，海尔成为大企业的第一天开始就在不停地进行探索，为了“活而不乱，活而有序”，海尔进行了数十次的组织变革和颠覆。
　　组织结构从正三角变为倒三角――从服从领导到服从用户
　　美国管理学大师钱德勒说：“企业的发展取决于两个变革，一个变革是企业正确的战略，另外一个变革就是企业的组织结构。这两个变革之间，企业的战略决定组织结构，组织结构保证企业战略的实现。”
　　张瑞敏开始从组织结构入手变革，率先解决了“该听谁的”问题，让员工直接面对市场，拉近与用户的距离。同时还尝试解决内部部门间不协同的问题。其目的是实现内外信息的对称。人单合一战略，是为了使每个员工和用户凝聚在一起。这一战略对原有组织结构提出了颠覆的要求，必须从“正三角”的组织变为“倒三角”的组织才能支持战略目标的实现。
　　通过设置三类自主经营体，海尔集团的组织架构从以前的复杂的金字塔形组织机构，扁平化形成三级架构，即三级经营体架构。一级经营体直接面对市场和用户，创造用户价值，引领市场。二级经营体与一级经营体签有服务协议，为其提供专业的营销、研发、质量、供应链等服务和资源。三级经营体则从更宏观的高度为二级经营体搭建统一信息、统一定单流程和统一人单酬的机制。
　　传统正三角组织是经典的科层制，分工明细，命令链条传递精确，可以使组织很稳定，但是缺少活力。改成了倒三角组织，但每个自主经营体都存在目标不一致、原有的命令链条变了的问题。如何让倒三角保持稳定呢？根本在于实现从传统的组织内部层级间的命令驱动，转为用户的外部驱动和组织中每个人内在的驱动，也就是是外驱力和内驱力。外在驱动力来自用户的个性化需求，用户的需求是不断变化的，因此要根据用户的需求不断创新，企业的所有活动都要围绕用户需求。内在驱动力来自全员与用户的契约，每个员工都和用户签订契约，这样就会变成整体内在的驱动力，所有人都会自驱动，整个系统也会围绕用户运转。
　　管理按层级分可以划分为三个层次，最低的是管事，然后是管人，最高层次是管机制。倒三角体组织架构真正的是构建了新的机制。张瑞敏经常强调，一个好的机制必须具备两个条件，第一个叫参与约束，第二个叫激励相容约束。参与约束，就是用机制驱动使人自愿参与；激励相容的机制体现的是行为人追求个人利益的行为，正好与企业实现集体价值最大化的目标相吻合。
　　从倒三角到平台型组织――建立最紧密的价值创造关系
　　海尔“倒三角”自主经营体组织解决了员工应该听命于“领导”还是听命于“用户”的问题，解决了“谁负责”的问题，组织中“责任节点”得到确立。但是，倒三角组织结构仍然存在问题，第一，倒三角的组织结构虽然已经对原有的组织结构进行了扁平化，但组织中依旧是有层级高低之分的。第二，倒三角有着一级一级的领导，上下游关系的部门以及团队之间虽然有一定协同，但是更多的是追求各自的利益最大化，容易形成冲突和成见。如何解决上述问题，海尔进行了以“小微”为基本运作单元的平台型组织的探索。
　　针对第一个问题，平台型组织采用分布式的方式将组织进一步扁平化，完全没有层级。其实分布式就是扁平化、网络化。节点闭环的网状组织，可以概括为两张网，一张是员工内部相互连线协同的网，另一张是用户个性化需求的网，这两张网能够并到一起变成一种动态的、有触觉的网状组织。员工和用户连接到一起，每个人都可以面对市场，每个人都可以发挥自己的价值，每个人都可以拥有自主权。
　　针对第二个问题，张瑞敏准备将海尔这艘航母化整为零，变成一艘艘具有差异化尖端功能军舰，组成一支联合舰队，实现作战能力的全面升级。
　　航空母舰比喻的是追求规模的战略及组织结构，联合舰队是隐喻海尔要建立用户、员工、供应商、经销商等因共同目的而汇聚在一起的平台生态圈。
　　平台首先是实现的是与用户的零距离。组织结构从金字塔式转变为平台结构，去除中间层和中阶层，压缩了层级，打破了传统大企业“部门墙”和“流程桶”的障碍，传统组织的串联型价值链变为同步并联的价值链，各个节点都共同面对用户的需求、共同响应用户需求、共享用户信息。从产品最初的设计开始，用户就参与，一直到最后销售结束，全流程的信息共享。命令式结构彻底打破，并变成了自驱动的并联协作的平台。
　　平台是支持价值创造的平台。平台从科层管控转为创客的创业平台，企业的宗旨从长期利润最大化改变为追求成为小微的股东之一，支持创造主体开展活动。小微和创客通过与用户交互，创造主体间的交互，明确方向，找到价值点。
　　平台是开放的平台。各种资源可以无限接入平台，传统组织的资源配置是职能化归口管理，平台组织的资源配置是市场交易化的经济核算模式。小微一旦交互了解了用户需求，有了事先算赢投入产出的方案，便可以将资源投入使用，不再需要各节点的审批，能最快速的响应市场用户需求。而平台要做的就是不断优化生态圈资源，整合外部一流社会资源满足小微的需求，让小微愿意在这个平台上进行运转，进而提高平台存在的价值。这样，海尔的平台生态圈就不仅仅是企业内部的，而是整个社会资源形成的生态圈。
　　平台还是自演进的平台。平台的功能决定了平台的服务和支持作用，只有服务好价值创造，才有小微和创客在之上开展相关价值创造活动，否则，平台就失去意义。传统组织的组织单元之间是职能化的协作关系，平台型组织的组织单元间是共赢共享的市场交易关系。小微直接创造用户需求，平台为小微提供优于社会的资源支持，如果平台提供的资源满足不了小微的需求，小微还可以在生态平台上快速吸引选择更优的资源，不用内部资源平台提供的服务，小微有权选择任何最优的资源满足自己的需求。这样就会激励平台持续的追求卓越，提升自己的竞争力，平台不断迭代优化。
　　以海尔全球采购运营部的组织转型为例。原来的海尔全球采购运营部是负责对海尔所有供应链生产活动的零部件等关键生产材料进行集中采购的部门。原有的采购业务流程是串联的，有了采购需求，需要经过供应商寻源、漏斗筛选、竞标、合同签订、订单执行等流程；用户对供应商的评价也要通过供应商管理部门反馈和优化。
　　转型后，海尔全球采购运营部成为为一个开放的一流模块商资源生态圈平台，在平台上有三种小微：商务小微，旨在与用户小微迭代量对赌，取消碎片化模块，实现产品模块竞争力；大数据小微，致力于搭建零距离平台，使得一流资源无障碍进入；资源小微，聚焦于模块商资源的无障碍进入及模块商动态优化、商品策略。各小微与用户和供应商之间是迭代量对赌的市场交易关系，形成一个开放的平台生态圈。
　　图海尔平台型组织变革历程
　　按照海尔组织平台化的设想，原来的企业是串联的，是从上到下的，和用户是分割的、有距离的，现在平台化的结构实现的是用户价值创造的零距离，平台化的目的是变成一个响应用户价值需求的价值创造生态圈，未来价值创造生态圈和用户圈将融合在一起，形成一个圈――实现用户个性化的即需即造和最佳体验。
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