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战略管理题库――胡大立 陈明 编著
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国际竞争战略
本词条指国际营销竞争战略，在国际竞争中合理运用一切可控的营销因素去积极地适应不可控因素——营销环境。包括总成本领先战略，差异化战略，重点集中战略，企业竞争战略等
合理运用一切可控的营销因素去积极地适应不可控因素——营销环境。企业从国内市场拓展到国际市场，必须面临着新的国际营销环境，特别是国际竞争环境。当今国际营销
国际金融服务
竞争环境发展格局如何，国际竞争同以往的竞争比较具有何种特点，进入国际市场的企业如何分析国际竞争环境，并针对国际竞争的特点采取相应的国际竞争战略。当代的发展，又如何推动国际战略——国际战略联盟的产生，国际战略联盟如何推去国际市场竞争的发展。这些是本部分需要研究的问题。
国际竞争时代
国际竞争的特点
国际竞争即具有一般的特点，又具有自身的特点：
(1)国际竞争不同于。从现象上看，国际竞争与最大区别是自由竞争遵循优胜劣汰原则，在自由竞争中的落后企业、落后部门要破产和被淘汰，而国际竞争中的落后国家、落后部门和落后企业不一定破产和被淘汰。从理论上分析，国际竞争不同于的基本前提，是世界经济中存在着各个政府，只要有国家政府存在，它们必然以各种方式干预国际，可见，国际竞争表现为一种有保护的竞争。
(2)国际竞争又不同于。从现象上看，国际竞争与的最大区别在于，垄断竞争的目的是以垄断排斥竞争或消灭竞争。而国际竞争的目的则是以竞争作为获取本国的主要手段，因此，国际竞争不是消灭竞争，而是强化竞争。从理论上分析，国际竞争不同于的基本前提，在于国际竞争的主体囊括了世界市场上各种经济实体，诸如关心本国胜于关心他国经济利益的国家政府；为实现国家经济利益为目标的国有企业；以本集团经济利益为首要目标的跨国公司；在全球市场广阔存在和发展的众多大中小私人企业。可见，国际竞争比范围更大，它表现为包括垄断竞争在内的强化型竞争，是在政府保护下的强化竞争。
国际经济关系相对平等是国际竞争关系存在的前提。在自由资本主义时期的，在国际经济关系中充斥着以残酷的暴力进行殖民的掠夺。在即帝国主义时期，通过带动，残酷掠夺殖民地。在上述时代，相对平等的国际竞争关系是不可能存在的。只有在二战后，国际经济关系发生了一系列的变化，才出现了相对平等化的过程。
（1）一系列机构的建立，促进国际经济关系的相对平等化
1949年7月，四十四个国家代表在美国新罕布什尔的布雷顿森林，签约建立了国际货币基金组织和世界银行。1947年10月底，二十三个国家的代表在瑞士日内瓦签订了与贸易总协定(GATT)。这三个国际经济组织，后来被公认为是战后世界经济发展的三大支柱。这些国际经济组织虽然一直被少数所控制，但它们毕竟注重以为宗旨，因而，在客观上有利于国际经济关系朝着相对平等化方向发展。
除上述三大组织机构外，联合国经济及社会理事会(经济理事会)，联合国贸易和发展会议(贸发会议)，它们对推动各国间经济交流，推动贸易和改变国际贸易关系也起了巨大的作用。尤其70年代中期以来，贸发会议日益成为谈判和贸易问题的一个主要场所。
（2）经济集团的形成推动了国际经济关系的相对平等化
（3）原材料生产和出口国组织的建立，推动了国际经济关系相对平等化
（4）贸易优惠制度的实施进一步促进国际经济关系平等化的发展
3．经济全球的发展是国际竞争扩展至全球的强大动力
使世界各国经济连成一体，国内市场竞争拓展为全球市场竞争，使国际市场竞争变成更加广泛、复杂和激烈。换句话说，是国际竞争扩展至全球的强大动力，主要表现在：
（1）内容的深刻化和广泛化推动着国际竞争的发展，这体现于以下几方面：
在方面，由于新技术革命成果的应用，促进了大规模的调整。一方面，是传统产业利用新技术进行改造，另一方面是，尤其是的产生与发展促进国际范围内的实行大调整。
在销售领域方面，由于国内的调整，高科技的运用，劳动生产率大大提高，国内市场饱和，竞争激烈。国内市场对商品的向多层次化发展。国内市场这些竞争特点延伸到国际市场的竞争。
在金融领域方面，在的进程中，高新技术应用于金融业，建立起资金转移的全球网络和国际标准化的信息网络。
（2）各经济领域的全球化出现合流趋势使国际竞争更加复杂。
表现为：跨国公司的大发展与二战后，消费和市场的全球化。
（3）新技术革命推动从而推动国际竞争的发展。以信息技术为中心的新科技革命90年代全面地展开，由于信息技术的特点及当代经济的开放型，信息产业一开始便是全球化的。当今高技术信息在改造或取代传统产业，而成为推进的经济主导部门。互联网络的建立与发展，使全球经济的连接更加广泛和快捷。可见，高新技术的发展直接影响国际竞争。
国际市场竞争分析与竞争战略
产业结构分析模型
美国著名管理学家迈克尔·波特从产业结构分析入手，研究竞争战略。这一理论同样适用于对国际竞争与国际竞争战略的研究。
深刻地影响着竞争规则的确立及公司的竞争战略。内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力即新进入者的威胁，买方、卖方，的威胁及产业竞争对手。见图示(2)这些作用力汇集起来决定着该的最终利润潜力。最终利润潜力会随着这种合力的变化而发生根本变化。而且这些作用力随不同而强度不同。
（1）新进入者的威胁
任何新企业的进入都会形成对原有企业的威胁。利用产业结构分析模型可以了解所在产业阻止新进入者进入的能力。一般说，新进入者的进入主要面临以下五种壁垒：
。的存在阻碍了对新企业的进入，因为新进入者的生产规模很难一下子达到大的要求，同时新进入者还承担遭受原有企业强烈抵制的风险，因而新进入者进入新行业遇到很大阻力。
资本需求。竞争需要的大量投资构成了一种，尤其是高风险或不能回收的前期投入，更是一般企业难以进入的。
产品的差异化。产品差异形成了进入了壁垒，它迫使进入者耗费大量资金来消除原有公司的顾客忠诚的优势。因而造成新进入者冒着进入失败或血本无归的风险。
转换成本。指买方由从原供应商处采购产品转换到另一供应商所遇到的一次成本或转换成本。转换成本可以包括雇员重新培训成本，新的辅助设备成本、检测考核新资源所需的时间和成本，还包括要求供应方提供及产品重新设计耗费的成本等等。如果这些转换成本很高，对新进入者将形成一种。
分销渠道的获得与控制。新进入者需要确保其产品的分销，这一要求也构成。一般说，理想的分销渠道已被原有公司所占有，新进入者要获得分销渠道必须采取压价，协同分担广告费用等办法促使接受其产品，其结果必然降低利润。同时，由于原有公司通过各种方式控制了分销渠道，某些公司甚至独占了分销渠道，从而造成新进入者进入的高度壁垒。
（2）分析现有竞争者间争夺的激烈程度
任何都存在竞争，但有些产业竞争强度较大，有些产业竞争强度要小。同一在不同时期，不同国家或地区竞争强度不同。一般说，影响竞争激烈程度主要因素有：
产业内竞争对手的多寡。当行业内存在众多公司时，竞争的自由度较大，竞争的强度较小。当产业内从业公司较少，而且它们在公司规模与获取资源方面相对均衡，它们之间的竞争程度较激烈。
发展速度也会影响产业竞争程度。当某一处于迅速发展阶段时，公司只要保持与产业同步增长便可收益，这时产业竞争程度小些。而当发展缓慢时，公司之间为争夺市场份额的竞争就很激烈。
在中生产一般产品的企业比生产专用产品的企业面临更大的竞争。因为生产一般产品企业的用户比较容易转移，从而对特定产品的需求表现出较大的波动，增加了对企业经营预测的难度。
高固定成本或高库存成本。当高固定成本的行业出现剩余生产能力时，对所有企业必然产生巨大压力，为了充分利用往往导致削价行为的竞争。当某些产品一经生产便很难储存或库存成本很高时，各公司为了确保销售往往通过降低价格开展竞争。
（3）分析买方和卖方侃价实力
了解买方和卖方的侃价能力是为了弄清在某一中企业与其客户和供应商之间谁是主导地位，从而确定企业与买方和卖方的关系。买方的竞争手段是压低价格，要求高质产品和提供更多的服务，这是以产业利润为代价的。买方侃价能力强弱取决于下列因素：相对于卖方的销售量而言，购买是否是以大批量和集中进行的。如果买方的数量较少，买方较集中，中供应商数量较多，买方侃价能力就强；产业中供应商数量较多而且较分散，买方侃价能力就强；买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一部分。在此情况下，买方会不惜为获得耗费精力进行讨价还价；买方从中购买标准的或非差异的产品，这样买方可较容易选择供应商，因而，买方侃价能力较强；买方采取后向整合的现实威胁。如果买方实行部分整合或存在后向整合的现实威胁，则它们在侃价中便处于迫使对方让步的有利地位。如通用汽车公司和福特汽车公司，通常以使用“自己生产”的零部为进行侃价；再者购买者掌握充分的信息。当买方充分了解，实际市场价格，供应商的成本等方面的信息时，买方比在信息贫乏的情况下掌握更多的侃价的筹码。
卖方的侃价能力的制约因素同买方侃价能力的制约因素刚好对调过来。当供应商较集中，数量较少。供应商向较为分散的买主销售产品时，往往能够在价格，质量及交货期上施加影响；卖方在向某销售中不必与竞争时，卖方侃价能力高，反之，卖方与竞争时，便会削弱卖方侃价实力；买方不是卖方的主要客户，亦即是买方购买量只占供应商生产量较少部分时，供方往往显示其侃价实力。如果买方成为卖方主要客户时，供方会合理定价来保持双方持久关系；供方产品是买方的主要投入产品。这时卖方侃价实力大增；买方掉换供应商的成本过高时，卖方侃价能力较强；买方购买的是专门化产品时，买方侃价能力较低，而卖方侃价能力则较高。
（4）分析的威胁
是指在功能上能部分或全部代替某一产品的产品，如甜菜糖或玉米糖是甘蔗糖的替代品。又如太阳能、核能源是石油能源的替代品，当中的产品存在替代品时，替代品便对产品生产企业形成了威胁
国际竞争对手成本分析
对竞争者分析中，人们关心最多的是竞争对手的财务目标，这里着重就财务目标的核心，即成本进行分析。对竞争对手的成本分析包括以下三个步骤：
(1)找出对成本影响较大的因素
企业经营过程中有些活动对成本的影响较大，其他一些活动对成本的影响相对地要小一些。由于这些成本影响大的活动将决定企业的长期竞争地位，因此，企业只要抓住与竞争对手进行成本分析，就可以起到事半功倍的作用。一般讲， 对成本影响较大的因素有：产品设计；；；销售数量；企业的生产能力等。了解企业和竞争对手在这些因素上的差距，企业就可以有的放矢地确定竞争战略。
(2)消除成本平均化的作用
企业在计算成本时一般是按产品品种计算的，而实际上产品在不同地区出售给不同的用户，因而忽视了地区、用户上的差别，也就是忽略了影响成本变动的因素。因此，在与竞争对手进行成本分析时，有必要消除成本平均化的作用。通过以下方法基本上可以重现成本的差别。
①分别按用户群计算产品成本。即如果企业的产品同时出售给批发商、和用户，企业就应该分别计算出这三种不同对象的产品成本。
②分别按市场区域计算产品成本。即区分企业在不同市场区域出售产品需提供的不同服务内容及相应的价格，以便计算出同一产品在不同市场区域包括服务费用在内的单位成本；
③消除那些不稳定市场区域对成本的影响。处于特殊发展阶段的市场区域不能真实地反映企业产品的实际成本情况，因此，在成本分析时应予剔除。例如，产品在某些发展特殊迅速的市场区域上出售，成本肯定相对较低，如果不剔剔除这部分市场的影响，无疑会使企业的总体成本水平降低，从而掩盖了实际存在的问题。
(3)模拟竞争对手的成本
模拟竞争对手的成本是要发现竞争对手的成本优势究竟存在于哪些地方。可以从四个方面进模拟：
①模拟产品种类。即假设本企业生产其竞争对手产品，成本会如何。产品不同，对技术和生产工艺的要求也不同，通过对产品种类的模拟可以发现本企业与竞争对手之间在技术和生产工艺方面的差别。
②模拟生产地点。如果本企业在竞争对手所在地设厂进行生产，成本如何。生产地点不同，企业获得各投入要素的地点也就不同，投入要素的价格和运输费用都会发生变化，因此，这一模拟可以发现企业与竞争对手之间在生产要素成本方面的差别。
③模拟。即如果企业的与竞争对手的相同，成本会是怎样。的不同直接影响产品的单位成本和企业资源的使用效率，因此通过过去生产率的模拟可以发现企业与其竞争对手之间的过去生产率方面的成本。
④模拟生产规模。如果本企业的生产规模与竞争对手相同，成本会有哪些变化。在竞争分析中我们已经分析了生产规模对企业竞争力的影响，这个影响也是主要反映在产品的单位成本上。通过生规模拟，企业可以发现自己与竞争对手在规模上的差别及规模差别对竞争优势的影响。
总成本领先战略
（1）低成本战略的重要意义
低成本战略是指通过有效途径，实现成本降低，以建立一种不败的竞争优势。这种战略要求企业努力取得，以经验曲线为基础，严格控制生产成本和间接费用，以使企业的产品总成本降低到最低水平。处于成本地位的战略经营单位能够防御竞争对手的进攻，因为较低的成本可使其通过削价与对手进行激烈竞争后，仍然能够获得盈利，从而在中站住脚根。
（2）低成本战略的形式
企业及其所属事业部可以通过各种方式实施低成本战略。例如，简化产品，改进设计，节约原材料，降低工资费用，实行生产革新和自动化，降低管理费用等等。
（3）低成本战略的适用条件及其风险
低成本战略是一种重要的竞争战略，但是，它也有一定的适用范围。当具备下列条件时，采用低成本战略会更有效力。
②所处行业的企业都生产标准化产品，从而使决定企业的。
③实现产品差异化的途径很少。
④多数客户以相同的方式使用产品。
⑤用户购物从一个销售商改变为别一个销售商时，不会发生转换成本，因而特别倾向于购买价格最优惠的产品。
采用低成本战略也会带来一定的风险。例如，技术变革和会使以往的投资和效率变得无效；竞争对手通过模仿或向高技术装备进行投资，也可以做到低成本；只注意到生产成本的降低，而忽略了服务、、市场营销等方面的成本，以及忽略产品或市场的变化等。因此，运用低成本战略，一定要考虑和技术进步的影响，注意竞争对手的战略反应和产品、市场的变化。
差异化战略
所谓差异化战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。实现差异化战略，可以培养用户对厂牌的忠诚。因此，差异化战略是使企业获得高于同行业平均水平利润的一种有效的竞争战略。
（1）差异化战略的形式与内容
差异化战略包括多种形式，其中最常用的产品差异化战略包括产品质量的差异化战略、产品可靠性的差异化战略、产品创新的差异化战略、产品特性的差异化战略、产品名称的差异化战略、服务的差异化战略和形象的差异化战略。不同的事业部和不同产品，可以同时采用两种或两种以上的差异化战略，但须注意，要对市场进行细分化，根据不同的细分市场选用不同的差异化战略。
（2）差异化战略的适用条件及其风险
差异化战略适用于下列情况：
①有多种使产品或服务差异化的途径，而且这些差异化是被某些用户视为是有价值的。
②用户对产品的使用和是不同的。
③奉行差异化战略的竞争对手不多。
差异化战略面临的风险：
①可能丧失部分客户。如果采用低成本战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，只得放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品。
②用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越成熟时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况。
③大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异。
重点集中战略
重点集中战略是指企业或事业部将经营重点集中在市场或产品的某一部分。这种战略的重点是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。由于企业资源有一定限度，很难在其产品市场展开全面的竞争，因而需要瞄准一定的重点，以期产生巨大有效的。此外，一个企业或事业部所具备的竞争优势，也只能在产品市场的一定范围内发挥作用。因此，采用重点集中战略，能够使企业或事业部专心地为较窄的战略目标提供更好的服务，充分发挥自己的优势，取得比竞争对手更高的效率和效益。
（1）重点集中战略的形式与内容
重点集中战备一般有两种形式，一种是成本重点集中，另一种是差异的重点集中。重点集中战略可以分为产品线重点集中战略，用户重点集中战略、地区重点集中战略及低占百率重点集中战略。
（2）重点集中战略的适用条件及其风险
具备下列四种条件，采用重点集中战略是适宜的：
①具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的，或以不同的方式使用产品。
②在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略。
③企业的资源不允许其追求广泛的细分市场。
④行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力等方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。
重点集中战略也包含一些风险，如众多的竞争者可能找到更有效的方式，在服务于狭窄的目标市场方面，超过实施重点集中战略的企业；用户的和从重点集中企业的特定产品转移到一般产品等。这些会导致重点集中战略丧失效力。
企业竞争战略
企业采用何种经营竞争战略，取决于两方面的因素，即企业所处的竞争环境和这种环境下企业地位和状况。竞争环境和企业状况不同，选择的战略也不同。
（1）领先地位企业的竞争战略
处于领先地位企业一般拥有很强的，并且闻名遐迩。这些企业面临的主要竞争战略问题不仅是保持已有的领先地位和经营业绩，更主要的是保持在中的竞争地位。为此，领先企业可采用两种不同的竞争战略：持续进攻战略和固守战略。
（2）处于企业的竞争战略
随着技术和市场的发展，一些不断产生和发展。处于的企业通常面临两个关键问题：一是如何获得支持企业快速成长的资源条件，二是在市场竞争激烈条件下，企业准备进入哪个细分市场。解决这两个问题，可以采取下列方针：
①主动承担风险。
②努力提高产品质量，开发有吸引力的产品特性和功能。
③抓住机会增加产品种类，改变产品款式，尽早开发技术，保证原材料供应，运用经验曲线和新的分销渠道。
④寻找新的顾客群，进入新地区，满足消费者的新需求。
⑤将广告重点逐渐从培养产品知名度转到增加产品使用频率和创名牌，培养用户忠诚上来。
⑥对新技术做出快捷反应，并力图成为“主导技术设计”的先锋。
⑦利用降价，吸引对价格敏感的消费者进入市场。
（3）向成熟过渡企业的竞争战略
当某个向成熟过渡时，产业竞争环境会发生根本变化。例如，增长缓慢造成市场份额的竞争；顾客变得更加老练；要求降低成本，提高服务质量；利润下降；产业竞争加剧，一些公司退出产业或被兼并。这些特点要求企业重新检查经营战略，实现战略转移。具体内容包括以下几个方面：
①减少产品线。
②注重工艺创新。
③注重成本降低。
④增加对现有顾客的销售。
（4）处于衰退产业企业的竞争战略
在衰退中，企业除了采取收获战略、清偿战略外，还可以考虑采取以下三种途径，获得战略优势。
①通过确定、创造和拓展中成长的细分市场，推行重点集中战略。
②重视提高质量和实行产品创新。强化产品质量和实行创新，吸引客户，促进复苏，有利企业建立独特的竞争优势。
③不断提高生产和销售效率。
地区或市场的发展程度不一样，其产品的生命周期也不一样。德国大众汽车公司正是利用了这一原理和战略，将其本身将要淘汰的产品转移到中国生产和销售，从而延缓了该产品衰退的时间。
（5）危机企业的扭亏为盈战略
当企业因经营不善陷入危机，发生亏损时，可以采用扭亏为盈的战略。这种战略目的是尽快扭转企业竞争和财务方面的不利状况。扭亏的首要任务是分析亏损的原因。为了成功地实现扭亏为盈，企业可以采用下面的具体的战略。
①改进现有战略。当企业亏损是由于战略不佳所造成时，重新评估原有战略，并考虑采取下列替代战略方案：采取新的竞争战略，重新建立公司的；对公司内部经营活动及职能战略进行彻底检查，使之为企业总本战略提供支持；与中实力强的公司实行合并，追随其基本战略；集中力量生产拳头产品，发挥公司的优势。
②收入增加战略。这种战略的目的是促进销售收入的增长，以达到或超过损益平衡点。
③成本降低战略。当亏损企业的成本结构富有弹性，亏损的原因又主要是成本过高时，成本降低战略能产生良好的效果。
打开封闭国际市场的大营销竞争战略
随着营销实践的发展，营销者发现，近年来，在国际市场营销中，企业面临着许多国家的威胁，形成了许多壁垒竞争的市场，即受到保护的市场或封闭市场的制约。面临这种封闭市场企业怎么办?传统的做法是依赖四大营销组合策略，但实践证明，这些策略已不足以打开封闭的市场，必须采取一些特殊技巧去积极地影响，甚至改变。这些技巧即广义市场营销的技巧，它不仅包括产品、价格、分销及促销四大营销策略，还包括政治权力和公共关系。
所谓大市场营销(或广义市场营销)，是指为了成功地进入特定市场，并在那里从事经营活动，在策略上协调地施用经济的、心理的、政治的和公共关系等手段，以获得外国各有关方面如外国经销商、供应商、消费者、市场营销研究机构、有关政府人员、各利益集团及宣传媒介等的合作和支持。
（1）大市场营销与市场营销的比较
大市场营销是一般市场营销的深化和发展，大市场营销必须以一般市场营销为基础，但大市场营销又具有与一般市场营销不同的特点：
①营销目标
在一般市场营销下，对某一产品来说，市场已经存在，消费者了解这种产品，只是在不同品牌和不同供应商之间作选择。进入市场的公司所需要的只是明确目标或消费群，并设计适当的产品，建立分销网络，制订信息咨询方案。但与此不同的是，大市场营销首先面临的问题是如何打入市场，如果产品是新产品，他们还必须通过宣传教育启发消费者新的和改变消费者习惯。这就比单纯满足现有要具有更多的技能，花费更多的时间。
②涉及到的有关集团
一般市场营销者要与下述有关方面人员打交道：顾客、经销人、商人、广告代理商、市场调整研公司等。而大市场营销者要涉及更多的方面：立法机构、政府部门、政党、公共、工会、宗教组织等。各方面都有自己的利益，企业必须争取各方面的支持，至少使他们不至于阻拦。由此可见，大市场营销较之一般市场营销，要涉及到更多方面的市场营销问题。
③营销手段
大市场营销除了包括一般市场营销4P手段外，还包括另外两个P，即权力(Political Power)和公共关系(Public Relationship)。
权力。大市场营销者为了进入某一市场并开展经营活动，必须经常地得到具有影响力的企业高级职员、立法部门和政府官员的支持。例如，一家制药公司如欲把一种新的农药打入某国，就必须获得该国农业部的批准。因此，大市场营销必须具有政治上的技能和策略。例如，公司必须得到那些有权打开大门的人，必须确定向“守门人”提供哪些刺激因素才合适?在哪些情况下才能得到“守门人”的默许?立法者追求的目标是名望、财富还是权力?公司怎样才能得到这位立法者的合作?在某些国家，公司支付一定报酬就能达到目的，而在另一些国家，要为其提供娱乐、旅游的机会或为其竞选活动损款才能起作用。总之，大市场营销者必须掌握高超的游说本领和谈判技巧，才能从其他方面得到预期反应。
公共关系。权力是一个“推”的策略，公共关系是一个“拉”的策略。舆论需要较长时间的努力才能起作用，然而，一旦舆论的力量加强了，它就对公司占领市场大有裨益。因此，在进入一个市场之前，公司必须要了解这个地方的信仰、态度和。进入市场之后，公司需要通过各种途径(如为公共事业捐款，赞助城市建设和文化事业，并且利用有效的宣传媒介等)在公众中逐渐树立起一个良好的形象。
④诱导方式
对于一般营销者而言，应着重学会积极的诱导方式，说服有关各方面给予合作。应在奉行自愿交换的原则下，给有关各方面提供足够的利益来鼓励自愿交换。
然而，大市场营销者认为常规的诱导方式往往是不够的，对方可能会提出超越合理范围的要求，或根本不接受任何积极的诱导。因而公司可能不得不支出额外的款项，以加速对方批准过程，公司也可能采取威胁手段，比如扬言要撤销对方的援助，或者动员一些集团反对另一些集团。
虽然公司在采用积极诱导方式同时，有时也采用消极诱导方式，但大多数专家认为，如果从长远的观点来看，以采用积极诱导方式为上策，而采取消极诱导方式是违背职业道德的。况且，消极性诱导有可能引起对方的抵触情绪，甚至产生不良后果。
大多数产品的介绍期只有几年或更少时间，但大市场营销战略的实施往往需要更长的时间。因为需要打开的大门太多了，而且，如果产品对公众来说是新品的话，还需要对目标市场进行大量工作，来指导和启发消费者。
⑥投资成本
由于大市场营销的开拓工作需要很长时间，而且要支出额外款项以赢得各方面配合，因此投入的成本较高。
⑦参与人员
一般市场营销问题由企业的产品经理、广告专家、市场调研人员、推销人员及其他专业人员负责。而大市场营销的问题则需要企业内外更多的人员参与，这包括最高管理人员、律师、公共关系和公共事务的事业人员等。大市场营销的计划及其实施，需要更多的人员参加，需要更多的协调工作。
尽管大市场营销战略的基本思想内核源于传统的营销观念，但仍是对一般营销思想的拓展和发扬。它不仅顺应了在封闭型市场这一特定市场条件下制订竞争战略的需要，更从以下3个方面开阔了营销人员的思想：
第一，扩大了处理多方面关系的市场营销能力。一方面营销人员要花更多的时间来分析、培养顾客对产品的，另一方面他也会遇到通往目标顾客道路上许多障碍，所以营销人员必须学会对来自各方面阻力的分析研究，制订出争取目标顾客支持的战略，至少使他们由反对立场转变为中立立场。
第二，打破了环境因素与可控因素之间的界线。营销人员历来把企业外部的各种力量当作环境因素，并认为环境因素是企业不可控制的。但在市场营销认为，可以通过企业的各种活动，如院外活动、法律方面的活动、谈判、广告宣传、公共关系和战略性合伙经营等活动，来改变某些环境因素。
第三，加深了对市场营销的理解。大多数研究市场的学者认为，需求引起供给，从理想化的角度来看，企业一旦发现了，就会立即设法去满足它。但现实市场往往是封闭型的，尽管企业提供的产品不亚于甚至优越于当地公司，但企业并不一定都能进入该国市场。对封闭市场的结果是，消费者只能得到较低程度的满足，生产者缺乏革新的动力。
（2）运用大市场营销战略打破封闭国际市场
如前所述，大市场营销和一般市场营销最重要区别在于前者除了4P策略外，还须具备政治权力和公共关系方面的策略。
①什么是权力
所谓有权力，是指A方对B方的影响力，即A能使B去做某些事情的能力。B完成这件事可能性的大小取决于A权力的大小。A至少可采用以下5种方式来运用权力对B施加影响：
报酬。答应给B一定的报酬，使B按照A的意图行事，报酬可以是一种赏识，也可以是请客送礼，或付给款项。
胁迫。如果B不按照A的意图行事.，A可以加害B以威胁。这种伤害可能是人身的、社会的，也可能是经济上的。但营销人员一般不情愿采取胁迫手段，因为它违背职业道德，而且不符合市场营销观念。此外，使用这种方式会引起对方的敌视态度，以至在市场产生不良后果。
专业知识或信息。A提出，如果B按A的意图行事，A将向B提供一定的专业知识，如技术上的援助，或者向B提供某种特殊信息。
合法性。A可能有向B提出某种要求的合法权力。例如，日本首相要求日本电气公司把摩托罗拉公司列为批准的供应商之一。
声望。A在B心目中有名望，A可以利用这点而要求B顺从自己。例如，克莱斯勒公司总裁李·雅柯卡曾要求会见某外交官员，以便提出在该国开办一个克莱斯勒工厂的理由。
②如何运用权力策略
权力对大市场营销者来说是至关重要的。企业在制订打入封闭型市场的战略时，必须采取3个步骤：探测权力结构，设计总体战略和制订战术性实施方案。
探测权力结构。政治学家认为有3种权力结构：第一，金字塔结构，权力集中在统治阶层，统治阶层可以是一个人，一个家庭，一个公司，一个行业或一个派系。统治阶层通过中层官员来贯彻其意图，再由中层官员来管理下层的执行人员。企业如打进该国市场，必须在得到统治阶层批准或不反对的情况下，才能进入这一市场。第二，派系权力结构。在目标地区有两个以上的集团(权力集团、压力集团、特殊利益集团)勾心斗角。例如，一个地区存在着各种政党，不同的党派代表着不同的社会和阶层利益。在这种情况下，企业的战略家必须决定与哪些派别合作，企业一旦与某一党派联盟，往往会影响与其他派别的友好关系。第三，联合权力结构。来自各权力集团的有影响力的党派组成临时性联盟，当权力掌握在联盟手中时，无论这种联盟持续的时间多么短，企业都必须通过与联盟的合作才能达到目标，或由企业组成一个对应的联盟来支持自己的事业。
设计总体战略。在准备进入一个封闭型市场时，企业必须分清各个集团中谁是反对者，谁是同盟者，谁是中立者。企业的目标在于战胜反对者。为达到这个目标，可供企业选择的总体战略有：
a.通过补偿反对者所遭受的损失，使他们保持中立。福利经济学的理论认为，一个将要采取的行动如果能使有关各方都有利可得，就会得到普遍支持，如果受益者能令人满意地补偿受害者的损失，也会得到普遍支持。在决定采取这一行动时，应该把对受害者的补偿包括在总成本中。
b.将支持者组成一个联盟。企业的潜在支持者可能分散在该地区，这种分散的个别力量是小于集团合在一起的力量的，因此，企业可通过组织支持者联盟来进一步壮大力量。
c.把中立者转变为同盟者。当企业进入一个地区时，对当地大多数团体来说不会有什么影响，因而它们将持中立态度。企业可通过施加影响和酬谢等方式，将这些团体转变为同盟者。
制订战术性的实施方案。一旦公司选定了总体战略，还必须制订出一个实施方案，规定出由谁负责哪些工作，何时完成，在哪里完成以及怎样完成。这些活动的先后顺序可按两种方式排列。线性排列法和多线性排列法。线性排列法要求公司必须一个环节一个环节地突破，循序渐进。而采用多线性排列法就是不一定按部就班，可以多头挺进，一旦成功，能大大缩短完成活动的时间，但如果在某个关键步骤上受挫，企业也只好撤回，另寻出路。
③如何运用公共关系策略
所谓公共关系，是指企业利用各种传播媒介与公众搞好关系，以树立企业及其产品的良好形象。要搞好公共关系，就必须在进入市场之前，了解该市场的社会信仰、态度和价值观。进入市场后，企业力图在广大公众中树立起好的形象，如为公共事业捐款、赞助市政和文化教育事业的发展、与当地的舆论界搞好关系等。
事实证明，只要企业重视搞好公共关系，便有利于打入封闭的国际市场。例如，美国美味公司是制造牛奶消毒设备的企业，该公司打算将其产品引入日本市场，但却遇到了种种障碍：日本消费者联盟反对这种产品，因为他们担心消毒牛奶的安全问题；日本消费者对喝消毒牛奶是否有好处表示怀疑；几家大零售商因受到利益集团施加的压力而不愿经销消毒牛奶；卫生福利部和农林部表示，他们将首先等待并观察消费者是否能接受消毒牛奶，然后再决定消毒牛奶是否能在日本销售。美味公司针对上述障碍，分别制定出通过宣传活动争取日本卫生部的合作，争取一部分奶场、和零售商的支持。通过促销宣传，对者的消费进行指导等等。
国际战略联盟
关于国际战略联盟，存在几种不同的定义：
(1)国际战略联盟是企业为推动实现共同目标而制定的双边或多边合作协议；
(2)有共同目标、共担风险和合作要求和长期协定；
(3)对于那些需要而又需要投入大量资本、技术和其他资源的产品开发、生产和市场营销而签订的企业之间的协议；
(4)国际战略联盟是合作伙伴之间为保持长期合作关系而进行的具体转换；
(5)企业之间你死我活的竞争变为以团结合作，合力创造价值的方法。通过使企业取得前所未有的获利与竞争能力，这种企业新关系称为“伙伴关系”，或称为“战略联盟”。
上述从不同视角分析了国际战略联盟的定义，无疑是正确的。我们可以将国际战略联盟的定义概括如下：两个以上的企业为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议。战略伙伴必须坚持平等互惠、共享利益，共担风险的原则。
国际战略联盟的产生
二战后随着世界新政治与经济秩序迅速发展；高科技产业与信息产的迅速发展；经济全球化与的发展使全球竞争更加激烈。主要表现为：(1)全球竞争范围扩大，全方位地开展全球竞争，从领域拓展到资金，技术密集型领域；从传统向高科技和发展；从有形产品产业向无形产品领域发展。开发新技术的难度越不越大，所需费用越来越多，单个企业难以筹措到如此巨额资金。(2)全球竞争内容发生巨大变化。从争夺市场扩展到争夺技术和人才及战略伙伴的竞争。营销策略的竞争则从扩展到营销整合策略及服务策略的竞争。(3)全球竞争主体发生巨变。从原来主要是单个企业到企业集团，跨国公司间的竞争。(4)全球发生根本性变化，从你死我活的竞争变成既合作又竞争的双赢战略。如主要和美国政府的80年代中后期开始，对企业间的联合、购并行为的放宽限制，以及美国联邦贸易委员会及国会对反托拉斯的放宽等，为美国大企业、超型企业间的合并提供了法律依据。加之，美国司法部门对于企业间购并采取不干预的态度，从而有力地促进了美国企业合并浪潮，而美国的企业合并浪潮又推进了全球战略联盟或战略伙伴的形成。
当今国际战略联盟已从拓展到；从传统产业发展到高新技术产业。诸如戴姆勒——奔施汽车公司同美国克莱斯勒汽车公司组成的越洋公司；柯达与佳能结盟，由佳能制造复印机，而以柯达的品牌销售的联盟：摩托罗拉与东芝达成协议，利用双方的专有技术制造微处理器；美国国民银行公司与美洲银行公司合并成为美国最大的商业银行；日本与美国两大金融机构即日兴证券与美国旅行者公司进行重组；美国AT&T和日本NEC建立了战略联盟；英特尔公司与微软公司结成了战略联盟等等。
总之，未来国际市场的竞争不再是企业与企业的竞争，而是战略联盟之间的竞争。
国际战略联盟的竞争观与优势
（1）战略联盟的竞争观
在传统的竞争中，企业强调以对抗为中心，过分关注竞争对手的举动，时时处处考虑与之抗争的对策，这样就可能使企业忽略自身战略目标的制定与创造力的发挥，结果在长期发展上反而在竞争对手面前处于被动反应的地位。而且，随着企业活动的不断扩大，意想不到的潜在与现实竞争对手将会不断出现，要想完全战胜或消灭所有的竞争对手，这是不可能的。此外，过分敌视竞争对手的存在，往往会使企业忽略竞争对手有时也会像盟友一样提供有利的战略机会。正是这些缺陷，使企业逐渐看到了战略联盟竞争观念的优势。这种竞争观念是一种超越胜负角逐意义上的一种崭新竞争观念，它强调企业竞争要把重点放在自身优势上，而不是击败竞争对手。在这里，竞争优势是指存在于企业内部的勃勃生机与生存。它突出表现在企业的把握市场新机遇与满足用户新需要的潜力上。所以，战略联盟竞争观念能够超越传统竞争的胜负对抗思想，看到竞争企业之间不仅存在着一方受益必以他方受损为代价的互为消长的负和输/赢关系，而且还大量存在着共同受益的互为共生的正和赢/输关系。有了这种新的竞争观念的指导，加上市场竞争的加剧、世界经济一体化、企业经营的全球化、全球市场的形成以及世界贸易的自由化趋势，使得竞争已经从国内延伸到国际，巨大的竞争压力和争夺全球市场的强烈动机迫使企业采取联盟竞争战略，通过横向联合与，创造竞争优势，以保持其与市场份额。
（2）战略优势
①创造。小企业因为远未达到，与大企业比较，其生产成本就会高些。这些未达到的小企业通过兼并联合，扩大规模，就能产生，即“ 1+1& 2”效应，提高企业的效率，降低成本，增加赢利。当然，像波音、麦道这类大公司的合作，其目的已不是追求，他们追求的是企业的长远发展。
②实现企业优势互补，形成综合优势。企业各有所长，有的资金上有优势，有的技术上有优势，有的产品品牌上有优势，有的管理上有经验，等等。这些企业如果通过兼并联合，结成同盟可以把分散的优势组合起来，形成综合优势，也就可以在各方面各部分之间取长补短，实现互补效应。（例如垄断个人计算机软件市场的微软与惠普公司联盟。通过联盟，微软公司将得到惠普士司的帮助，使微软公司的操作系统视窗NT具有更大的功能和三大的计算机市场。惠普公司将生产一种成本更低、简化了的计复机——网络个人计算（NETPC），而NETPC是微软公司和芯片制造厂家英特尔向企业推荐的新型计算机。
③可以有效地占领新市场。企业进入新的产业要克服产业壁垒，企业进入新市场也同样要越过壁垒。通过企业间的联盟合作进入新市场，就可以有效地克服这种壁垒。例如，在20世纪80年代，摩托罗拉开始进入日本的移动电话市场时，由于日本市场存在大量正式、非正式的，使得摩托罗拉公司举步维艰。到1987年，它与东芝结盟制造微处理器，并由东芝提供市场营销帮助，最终成功地克服了日本市场的，进入了日本移动电话市场。
④能够快速有效地实现主导产品的转移。每一个产品都有其创新期、成长期、成熟期与衰退期。企业一方面可以不断开发新产品以适应；另一方面可以与别的联合，运用联盟，进行产品转移，以适应和的变化以及新的贸易格局。
⑤有利于处理专业化和多样化的生产关系。企业通过联合的合作竞争，有利于组织专业化的协作和稳定供给。如丰田公司只负责主要部件的生产和整车的组装，减少了许多交易的中间环节，节约了，提高了经济效益。而通过兼并实行联盟战略，从事多样化经营，则有利于企业寻求成长机会，避免。
一些专家在考察企业经营状况时发现，领先者与落后者之肾一的差别正在于是否善于联合，是否善于广泛而明智地利用合作关系。据 1000家最大型的国际公司的总裁们预测，到2000年，联合企业将占世界经济总收人的20%。美国甚至认为，未来的竞争将不再是企业与企业的竞争，而是联盟与联盟的竞争。可见，战略联盟竞争，是一个世界性的大趋势，也是我国企业国际营销战略面临的新课题。
值得注意的是，并非所有的战略联盟都能获得成功的。实践中，大多数战略联盟难以获得成功，这是由于企业之间存在技术，资源及地理的差异，各国间存在法律及文化的差异，这些矛盾往往是难以协调和解决的。
国际战略联盟的形式及特点
(1)国际战略联盟的形式
国际战略联盟可分为三类：
①水平战略联盟。其主要特点是联盟双方可能是同一市场上的，或潜在竞争者，此类联盟最为重视的是研究与开发，同时它允许公司改善，降低或共担风险，加速新技术的扩散，减少进入市场的障碍，甚至在某些情况下进入对方的市场范围，增加选择机会，提高产品竞争力，改进质量，以更为迅速地适应消费者需求。
②垂直战略联盟。这种战略联盟是由于生产、分配过程不同阶段的经营公司所建立的。通过这种联盟进行合作能够减少或防止的不利影响，有助于实施产业政策，这种合作可以取代，能减少与依赖资源有关的问题，能够消除供应的不确定性；能减少由于产品价格的市场波动所造成的损失。
③混合联盟或跨行业联合大企业协议。这种联盟可以组成第三个集团来处理各种具体问题。建立这种联盟的动因也不尽一致。它们是水平战略联盟与垂直战略联盟动因的混合物，为实现既定协议的有关目标而进行合作。
(2)国际战略联盟的特点
与七、八十年代联盟方式相比，近几年国际战略联盟有以下特点：
①主要是规模巨大的间的相互兼并。积极参与这次企业合并浪潮的多为同产业中的超大型企业或大公司，有的还有大型的跨国公司。如波音公司1996年世界排名第43位，麦道公司在世界排名第80位，两家合并远远超过了欧洲最大的航空公司—空中客车公司。
②主要集中在和为主的第三产业。由于和激烈的全球性竞争，世界各国第三产业市场的逐步放开，使多数企业合并案集中在电子信息、、航空航天、生物医药、国防工业等领域内。这与前几次企业合并浪潮主要集中于传统工业部门(如等产业)形成了较为鲜明的对比。
③企业合并通过进行。近几年企业间合并活动多是通过完成的。例如，雷神收购休斯的方法是购买后者48亿美元的股票(占收购金额的50%以上)；摩根·史泰利于丁·维特发现公司的合并就是通过进行相互间实现的。
组织关系是水平的而不是垂直的。它们之间是技术共享，资源合作及经营规范。
影响战略联盟成功的因素
要想准确无误地界定成功联盟的构成要素是比较困难的，我们从目前许多战略联盟的成功实践中发现，有些公司得以成功是因为双方人员搭配得当；有些则因为双方产品间具有互补性；有些伙伴关系则归功于彼此间的高度信任。
不管怎样，在深入探究不同、不同国家和不同市场中每个成功企业的业绩背后，发现有以下几个重要的共同因素。
（1）贡献。贡献是用以描述伙伴间能够创造的成果。成功的伙伴追求提高生产力的附加值，尤其是希望改善企业的获利能力。可以说，贡献是每一个成功伙伴关系“存在的理由”。
贡献的利益源泉主要表现在组织界限上，由于重新建立了合作形态，从而赋于了合作伙伴更大的生产力。这并不是说传统买卖不产生贡献，而是说传统买卖关系获得的贡献是单方面的，是有一定限度的。相反地，在伙伴关系中，改变不只是单方面的，而是双方面的。
伙伴关系能够创造出贡献必须有一个前提，就是合作双方要相互配合。如果一方改变，而另一方不发生改变，那么合作关系就不可能存在。相互配合这一前提条件很重要，如果没有这个条件，就不存在协调产生的合力，总生产力也就不能提高。可以说，相互配合以追求贡献，是成功伙伴关系最终也是最为重要的目标。
（2）亲密。成功的伙伴关系能够超越一般的交易关系而达到相当紧密的程度，这种紧密程度在传统的买方——卖方模式中是无法想象的。例如，IBM的供应商可以佩带IBM的徽章，常驻于IBM进行办公，而且可以获取专利权以外的工程设计资料，并可参与IBM公司的采购和产品设计会议，以便影响IBM的需求，同时，也能促使自己了解IBM，以便提高供应商品的能力。
伙伴关系的亲密不仅体现在相互信赖上，还需体现在共享的“硬性”因素上。例如，伙伴双方定期进行事业和策略规划，分享成本与定价资料以及产业和产品技术专利等等。他们所共享的信息远远超越了传统交易的内容，并逐渐延伸至长期的事业上。
亲密度是伙伴关系的催化剂，如果企业间的互动关系没有达到一定的紧密程度，要想取得贡献是不可能的。
（3）远景。远景是诱人的目标，它可以激励伙伴双方寻求互相合作，并展现合作的成效会较独立完成的结果更大。有些公司即使具备了上述两项要素，还有可能结不成真正的伙伴，究其原因，主要在于他们之间没有一个共同的远景，即伙伴双方所要达到的目标和采取的方法。
当伙伴双方试图进行合作时，眼前会呈现无数的方向和目标，此时伙伴关系面临着各种不同的选择，这种选择远比传统交易复杂得多。它们可能给人带来兴奋，同时也伴随着风险和不确定性。伙伴关系不是出于一时的冲动，而是企业自上而下的彻底变革，因此，它需要有一个清晰的指导方向，和一个明确的远景目标，才能获得预期的成功。
如何建立有效的国际战略联盟
战略联盟与购并不同。购并可获得所有权与控制权，但其经营包袱非常重，复杂程度也非常高。如果一味地追求购并，不但可能达不到期望的效果，反而可能会造成营运效率低下并失去自己的优势。因此购并后的许多多元化经营企业，纷纷裁去不必要的子公司，重新致力于其优势产业。战略联盟若运用得当，则能获得整体效益，更能专心致力于自己的优势且不致迷失方向。
但由于战略联盟组织上的不稳定性以及管理上的复杂性，其成功率只有五成左右。不过需要指出的是，战略联盟完善的企业业绩远胜于未联盟企业。因此，如何建立有效的适合企业特色的战略联盟，成为企业在实施战略联盟时的思考重点。
（1）要选择好合作伙伴。这是建立战略联盟的关键因素。适当的合作伙伴必须是能够有助于企业实现其战略目标；双方对结盟的动机是一致的；选择有良好声誉的企业。
（2）建立战略联盟必须遵守三条原则：对于企业熟悉的核心事业，宜采用购并策略，成功率较高；非熟悉的业务则采取战略联盟；进入新市场宜采用战略联盟；战略联盟的作用在于弥补不足，因此要寻求彼此在开发、制造、营销渠道上的互补性或者分担经营成本；购并则适用于扩展既有事业的规模。
（3）建立战略联盟应在明确联盟动因的基础上制定明确的目标，制定一致性的战略联盟规划、管理与终止点，并在此基础上选择合适的作用对象。研究认为，双方均为优等业绩的企业，或一方优等，一方中上的企业组成的联盟成功率较高。因此合作对象应选择门当户对的，且业务范围相辅相成的企业。同时，要在企业内部创造“易于合作”的文化。由于战略联盟中最难调整与改变的是文化冲突，合作伙伴必须是彼此相容，或企业文化相契合的对象。
（4）战略联盟的方式很多，供应或购买协定，市场或销售协定，提供技术服务协定，管理合同，专有技术，设计或专利许可证，，等等。无论采用何种方式，都必须根据企业的战略目标，根据企业利润产业的源头，规划符合企业内在发展规律的联盟机构。联盟机构必须强有力且独立。如GE(美国通用电气)公司与Snecma公司合资中，GE对重要组件，以整套组装完成的方式交货，成功地控制了其引擎方面的核心技术。这一点尤应引起我们的注意和重视。因而合作前，要根据企业自己所拥有的谈判筹码，来决定合作方式，在权衡利弊时应全方位地考虑，一味地牺牲或争权夺利，都不合适。
一般地说，大多数的战略联盟终止后，都有一方会被购并，因此最好在事前策划好，决定自己将成为购并方还是被购并方。若是购并方，开始时应避免被购并价格“套牢”，因为对方的筹码会随时间而增加，同时对联盟机构的管理权或财权应该控制，对合作事业要贡献大，合作对象应比自身企业小。作为被购并方，应以协议赢得购并溢价，同时勿使母公司的其他事业及人事介入合作事业中，使出售简单化。其合作对象应比自身大。
战略联盟成功与否，在于合作伙伴之间能否实现协同和能否建立彼此单独无法实现的可持续竞争优势。与婚姻类仿，合作伙伴虽然保持各自独立特性，但在联盟的所有活动中又必须相互协作，若一方变得过分依赖另一方，或者认为联盟只对一方有利，联盟的稳定性就会受到威胁。成功的联盟是由信任、承诺、互相学习、灵活性联合起来的更有力量的团体。}