《战略实施的五个步骤》_精选优秀范文十篇
战略实施的五个步骤
战略实施的五个步骤
范文一：实施品牌战略的五个步骤第一步：在品牌创建之前，经营者需要了解品牌产品的核心价值是什么？能为消费者提供什么使用价值？产品在哪一行业或领域？其优势与劣势如何？了解品牌标下的产品处于何种位置，这就是品牌评估的目的。只有如此，企业才能为品牌的定位和品牌战略的实施提供明确并正确的方向。品牌评估要从企业的硬件、软件资源、行业特色，商业环境，竞争者、消费者认知、传播策略等多方面进行。仅仅从传播的层面来评估是片面和不客观的。品牌评估(顾客对我们品牌现在的认知情况如何?)认识到创建品牌的重要性，并学会如何站在顾客的立场上来思考问题；对顾客做调查，并通过调查结果了解该品牌当前所处地位。回顾当前的研究；完成顾客/市场调查(调查公司)完成书面调查报告；向执行委员会汇报结果；就品牌的当前地位做出结论。第二步：品牌承诺。品牌承诺是品牌创建的原则和精神大旗，也就是一个品牌给消费者所有的保证。品牌承诺包含产品承诺，又高于产品承诺。顾客对企业某种产品或服务预期的情感和功用上的利益要求，即企业希望消费者产生的感受。品牌承诺是站在顾客的角度考虑，定义他们享受了产品和服务后意欲达到的功用和情感方面的效应。在营销学的产品要素里，一个整体的产品概念包括三个方面：1.核心产品，是指产品为购买者提供的基本效用和利益，也就是使用价值，如，消费者买女士内衣，主要是为了保护乳房；2.形式产品，指产品的外在表现，如，外形、质量、重量、体积、视觉、手感、包装等；3.延伸产品，是指产品的附加价值，如，服务、承诺、身份、荣誉等。一个产品在这三个方面的标准就是产品承诺。如，合适的内衣完全可以达到保健乳房(核心产品承诺)；产品设计上非常美观、体积小、重量轻等(形式产品承诺)；售后服务体系健全，让消费者放心等(附加产品承诺)。一个品牌产品，必须做到所有的产品承诺。但这些还不够，品牌还有一个更为重要的承诺，就是精神承诺。可见，品牌承诺的核心不仅只是产品承诺，还包括更为深层的精神承诺。精神承诺以产品承诺为基础，它的主要意义在于，使品牌在不同时间、用不同的方式持续地和消费者沟通，并产生情感的共鸣，从而使产品具有更广泛的意义。制定一份品牌承诺，向顾客担保我们的品牌肯定能为他们带来利益，并且，前景美好；我们的品牌用于何种业务？同竞争对手相比，我们的产品和服务的不同点在什么地方？我们提供给顾客的最大价值是什么？第三步：品牌规划。我们的品牌是一个什么样子？如何才能使我们的品牌在未来被人们所接受？我们该如何去传播它？在弄明白我们的品牌将给顾客带来哪些核心利益之后，通过恰当的文字信息和图形标志将这些利益明白无误地告知每- 个人。设计完成品牌的各个组成部分：品牌名称、品牌说明、品牌口号、品牌图案表述以及品牌故事；这五个组成部分是相互独立却又密不可分的。作为一个整体，五个组成部分要达到和谐与均衡，才能更好地获得顾客的认同。品牌规划的功能就在于推动品牌的传播和推广，包括广告、促销、公共关系等。策划设计有关品牌的文字和图像的传播方案(广告或设计公司)讲述的就是产品的来源以及历史，提供给消费者对产品内涵的理解。产品从设计到包装以及相关的宣传都是围绕品牌的概念来进行的，比如为一个运动内衣进行品牌概念的树立，就可以以一个故事的讲述来定义为力量与美丽间的对比，这样产品的设计就以体现力度美以及年轻人活力而进行，产品的包装也会变得比较前卫或者是时髦，同时推广也会选用年轻偶像或者是运动来体现。第四步：培育品牌文化。如何在实践中灵活运用品牌战略？这需要定出一个方针，对未来一年中的有关品牌方面的工作做出全面的计划和安排。品牌原则、品牌资产目标、品牌联盟、品牌传播计划、品牌文化培育计划、制订书面的品牌战略方针。品牌文化战略指的是在品牌核心价值体系指导下，通过各种途径传播品牌的核心价值观，建立一种品牌文化，以此培养顾客忠诚度，最终通过品牌文化营销的方式建立一个强大的品牌。品牌文化战略可以初步分为两种，一种是企业品牌文化，另一种是产品品牌文化。企业品牌文化是指在企业品牌基础上形成的一种品牌文化；产品品牌文化是指在产品品牌基础上形成的一种品牌文化。第五步：品牌优势。如何运用品牌杠杆？运用品牌杠杆获取稳固的品牌竞争优势。如果可行的话，发展零售商品牌；给品牌的未来定位；在条件适合时，建立品牌联盟。原文地址：实施品牌战略的五个步骤第一步：在品牌创建之前，经营者需要了解品牌产品的核心价值是什么？能为消费者提供什么使用价值？产品在哪一行业或领域？其优势与劣势如何？了解品牌标下的产品处于何种位置，这就是品牌评估的目的。只有如此，企业才能为品牌的定位和品牌战略的实施提供明确并正确的方向。品牌评估要从企业的硬件、软件资源、行业特色，商业环境，竞争者、消费者认知、传播策略等多方面进行。仅仅从传播的层面来评估是片面和不客观的。品牌评估(顾客对我们品牌现在的认知情况如何?)认识到创建品牌的重要性，并学会如何站在顾客的立场上来思考问题；对顾客做调查，并通过调查结果了解该品牌当前所处地位。回顾当前的研究；完成顾客/市场调查(调查公司)完成书面调查报告；向执行委员会汇报结果；就品牌的当前地位做出结论。第二步：品牌承诺。品牌承诺是品牌创建的原则和精神大旗，也就是一个品牌给消费者所有的保证。品牌承诺包含产品承诺，又高于产品承诺。顾客对企业某种产品或服务预期的情感和功用上的利益要求，即企业希望消费者产生的感受。品牌承诺是站在顾客的角度考虑，定义他们享受了产品和服务后意欲达到的功用和情感方面的效应。在营销学的产品要素里，一个整体的产品概念包括三个方面：1.核心产品，是指产品为购买者提供的基本效用和利益，也就是使用价值，如，消费者买女士内衣，主要是为了保护乳房；2.形式产品，指产品的外在表现，如，外形、质量、重量、体积、视觉、手感、包装等；3.延伸产品，是指产品的附加价值，如，服务、承诺、身份、荣誉等。一个产品在这三个方面的标准就是产品承诺。如，合适的内衣完全可以达到保健乳房(核心产品承诺)；产品设计上非常美观、体积小、重量轻等(形式产品承诺)；售后服务体系健全，让消费者放心等(附加产品承诺)。一个品牌产品，必须做到所有的产品承诺。但这些还不够，品牌还有一个更为重要的承诺，就是精神承诺。可见，品牌承诺的核心不仅只是产品承诺，还包括更为深层的精神承诺。精神承诺以产品承诺为基础，它的主要意义在于，使品牌在不同时间、用不同的方式持续地和消费者沟通，并产生情感的共鸣，从而使产品具有更广泛的意义。制定一份品牌承诺，向顾客担保我们的品牌肯定能为他们带来利益，并且，前景美好；我们的品牌用于何种业务？同竞争对手相比，我们的产品和服务的不同点在什么地方？我们提供给顾客的最大价值是什么？第三步：品牌规划。我们的品牌是一个什么样子？如何才能使我们的品牌在未来被人们所接受？我们该如何去传播它？在弄明白我们的品牌将给顾客带来哪些核心利益之后，通过恰当的文字信息和图形标志将这些利益明白无误地告知每- 个人。设计完成品牌的各个组成部分：品牌名称、品牌说明、品牌口号、品牌图案表述以及品牌故事；这五个组成部分是相互独立却又密不可分的。作为一个整体，五个组成部分要达到和谐与均衡，才能更好地获得顾客的认同。品牌规划的功能就在于推动品牌的传播和推广，包括广告、促销、公共关系等。策划设计有关品牌的文字和图像的传播方案(广告或设计公司)讲述的就是产品的来源以及历史，提供给消费者对产品内涵的理解。产品从设计到包装以及相关的宣传都是围绕品牌的概念来进行的，比如为一个运动内衣进行品牌概念的树立，就可以以一个故事的讲述来定义为力量与美丽间的对比，这样产品的设计就以体现力度美以及年轻人活力而进行，产品的包装也会变得比较前卫或者是时髦，同时推广也会选用年轻偶像或者是运动来体现。第四步：培育品牌文化。如何在实践中灵活运用品牌战略？这需要定出一个方针，对未来一年中的有关品牌方面的工作做出全面的计划和安排。品牌原则、品牌资产目标、品牌联盟、品牌传播计划、品牌文化培育计划、制订书面的品牌战略方针。品牌文化战略指的是在品牌核心价值体系指导下，通过各种途径传播品牌的核心价值观，建立一种品牌文化，以此培养顾客忠诚度，最终通过品牌文化营销的方式建立一个强大的品牌。品牌文化战略可以初步分为两种，一种是企业品牌文化，另一种是产品品牌文化。企业品牌文化是指在企业品牌基础上形成的一种品牌文化；产品品牌文化是指在产品品牌基础上形成的一种品牌文化。第五步：品牌优势。如何运用品牌杠杆？运用品牌杠杆获取稳固的品牌竞争优势。如果可行的话，发展零售商品牌；给品牌的未来定位；在条件适合时，建立品牌联盟。
范文二：实施战略成本管理需要哪几个步骤战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革。所谓战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。战略成本管理包括哪几个步骤呢？1、战略环境分析战略环境分析：环境分析是战略成本管理（初始或循环）的逻辑起点。通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察、评判企业现行战略成本的竞争地位——强项、弱点、机会、威胁等以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一段价值链活动。环境分析的基本方法是价值链分析，通过对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中所处的位置；对企业内部分析以了解自身的价值链；对竞争对手分析以了解竞争对手的价值链，从而达到知己知彼，洞察全局，以确定战略成本管理的方向。吴登科——天下伐谋咨询首席服务管理专家！国内著名服务管理研究学者，“感动服务”的倡导者。曾任职海尔售后服务总部总监，负责海尔服务网络与服务人员的工作问题研究与方向把控，在三星销售总部任职期间，与同事共同创建了三星电子销售总部培训体系。现任北京天下伐谋咨询公司高级合伙人、首席服务管理专家2、战略规划战略规划：经过环境分析，确定企业是否进入、发展、固守或撤出某一行业某一段价值链活动后，下一步就是进行战略规划以确定企业如何进入、发展、固守或撤出该价值链活动。战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上确定战略成本管理的目标，包括总目标（全面的、长期的目标）和一系列具体目标。各目标之间须保持一致性和层次性，组成目标网络。准确的目标有助于战略的制定、实施和控制。为了实现所确定的目标，根据企业内部资源、外部环境及目标要求，制定相应的基本战略、策略及实施计划。3、战略实施与控制战略实施与控制：战略实施按实施计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中，由于内部资源，外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准，对照标准，衡量偏差、辨析与纠正偏差，从而控制成本动因。企业只有控制成本动因，特别是主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本，保证战略成木管理目标的实现。战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制，控制过程包含研究控制因子，确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统，实行全面的，全过程的控制。当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化，超过了控制能力时，则需进行战略调整，即重新开始进行战略环境分析、战略规划等进入新一轮循环。4、战略业绩计量与评价战略业绩计量与评价：战略业绩计量与评价是战略成本管理的重要组成部分。业绩计量与评价通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。传统的业绩指标主要是面向作业的。缺少与战略方向和目标的相关性，有些被企业鼓励的行为其实与企业战略并不具有一致性。因此，须将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。战略业绩指标应当具有以下基本特征：（1）全面体现企业的长远利益；（2）集中反映与战略决策密切相关的内外部因素；（3）重视企业内部跨部门合作的特点；（4）综合运用不同层次的业绩指标；（5）充分利用企业内、外部的各种（货币的、非货币的）业绩指标；（6）业绩的可控性；（7）将战略业绩指标的执行贯穿于计划过程和评价过程。战略业绩计量与评估需在财务指标与非财务指标之间求得平衡，它既要能肯定内部业绩的改进，又借助外部标准衡量企业的竞争能力，它既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标，又要评价取得这一结果的业务过程。具体方法是比较“不采取战略行动”和“采取战略行动”条件下企业竞争地位的变化而带来的相对收益或损失。
范文三：ERP实施五步法管理软件项目的实施在很大程度上决定了项目的成功与否，ERP管理软件实施的成功与否关键在于用户方的配合和重视程度，所谓“三分软件，七分管理”，就凸现了实施的重要性。五步法概述五步法依托规范的实施流程，帮助企业改善基础管理，规范、优化、固化业务流程，做好系统建设、数据准备和系统切换等各项工作，并提供专业的项目管理服务，确保企业管理信息系统的成功应用。系统实施过程中，通过各类培训和与顾问的共同工作，有效地实现知识与技能的转移，为企业培养懂得经营管理并掌握现代管理手段的骨干人才。五步法包括实施准备、应用模型设计、培训考核、辅助上线和验收交付五个阶段，每个阶段都明确了实施目的、实施内容、交付成果和风险控制等，以确保各个阶段“里程碑”的顺利完成，随着里程碑的推进，整个实施项目逐步迈向成功。第一步：实施准备凡事预则立不预则废！充分的准备和计划，对后期的实施工作将产生深远的影响！任何项目在开始前，项目要素如项目范围、主题计划、组织结构等必须要有明确的界定，没有范围的界定，项目将不成其为项目，没有主题计划，项目的进度将得不到控制；必须明确本次系统实施要涵盖哪些部门的业务，哪些是核心的，然后在此基础上制定阶段可控的主题计划；另外，我们还要强调客我双方组织的对等有效性，双方在领导层和执行层都能建立其对应的沟通渠道。本阶段总体目标双方成立项目小组，展开对用户基础信息的调查，确立项目实施目标，落实项目启动前的各项准备工作，并确定实施计划。主要工作内容：双方项目小组成立；充分了解用户的网络硬件环境，相关的组织结构，产品信息等；确立项目实施目标；双方协商并落实实施计划；招开项目启动会议。步骤一：成立各自项目小组双方成立以项目为单位的项目小组，用户方的项目协调人须在公司内部有较强的沟通、协调能力，能够协调用户各方面的安排。步骤二：调查用户的软件、硬件、网络情况以及用户的组织结构通过访谈、索取用户组织结构等方式，了解用户的组织结构；给用户发调查问卷，通过调查详细了解用户的软件、硬件、网络情况。项目实施顾问根据软件使用要求的环境对用户方环境进行调整，使其能够良好的适应和支撑ERP系统的顺利开展。步骤三：落实施项目实施总体计划项目实施顾问与用户项目小组负责人落实项目整体计划，包括阶段目标、周期、责任人。项目计划的制定必须结合用户方的实际业务情况，并要以项目能够高速、成功完成为原则。 步骤四：召开项目启动会议召开项目启动会议，对项目范围、目标及计划等面向双方项目团队和相关高层领导进行全面汇报、传达，同时借助双方领导的参与对项目实施工作进行全面动员。项目启动会议一定要将项目实施的总体计划、处理问题的方法表达清楚，同时通过用户方的领导层激发项目小组成员的积极性，落实责任，特别要将项目实施工作明确为项目实施小组日常工作的一部分，而不是额外工作。准备阶段相关文档：硬件及网络环境调查表；软件情况调查表；用户组织结构调查表；项目小组成员名单；项目实施总体计划；项目启动会议议程；项目启动会议资料；项目启动会会议纪要；第二步：应用模型设计应用模型设计阶段是ERP实施过程中关键环节，应用模型设计的过程就是树立、设计出适合企业自身管理需求并将其沉淀到新软件系统中的过程。凡是涉及到新旧模式的交替都会遇到一些阻力，实施团队必须给予这个阶段相当的重视，采用适当的策略，保证项目的总体目标。同时实施团队要清楚的指导，尽管这个问题非常棘手，但决不能绕开。如果这个阶段的工作做得不扎实会造成项目目标不明，导致项目实施结果无法确立，项目迟迟无法上线，实施进入一个无穷尽的恶心循环。应用模型设计阶段的主要工作就是以ERP标准的业务流程为基础，指导用户进行流程梳理，实施顾问运用其他项目经验结合用户实际业务把用户原业务流程转化为ERP系统流程；应用模型设计一般会有以下三种情况：第一，企业实际业务流程和系统标准流程完全一致，直接通过系统即可实现；第二，需要对现行业务流程进行优化，可以借鉴其他模型或者参考实施顾问的建议后得以实现；第三，需要个性化定制，可以通过其他的平台配置或者二次开发进行实现。应用模型设计完成后还需要进行验证，对少于5个项目的公司使用静态数据验证，对于集团型企业和跨地域企业使用试点验证。本阶段的实施目标：实施顾问和用户一起梳理现行业业务流程，根据实施目标建立有助于提升用户管理水平且适合于用户实际情况的应用模型，并对应用模型加以验证。主要工作内容：标准系统部署；业务调研和流程梳理；推荐业务流程和小范围培训标准系统；和用户一起建立应用模型；根据应用模型定义系统；初始化规范建立；应用模型验证。相关文档：系统部署问题集；用户企业应用案例；业务调研计划；推荐应用模型；用户企业应用模型；初始化规范；需求规范各式表格；模型验证报告。第三步：培训考核虽然强调应用模型和初始化规范工作是系统运行的根本，但是更要重视培训的重要作用，因为人是把软件和业务结合的唯一的核心纽带。必须通过培训让每一个与系统应用相关的人员明白他在整个业务流程中的位置，在什么时间，什么地方，如何操作，系统对他能够带来什么，他的操作会影响到什么。培训应该是分岗位分时段的，分高层管理，中层管理，项目小组层，业务层和系统管理员进行差异化的培训。培训同时也推荐通过制度和指引对系统运行的规范化和稳定性加以保证。培训的层次意义在于知识转移，目的是让用户最终能够完全驾驭系统，从知识转移的角度培训是贯穿项目始终的。主要工作内容：系统基本配置；权限体系建立；完成操作规范与指引文档；协助用户准备培训教室、设备并组织培训工作；用户培训计划；用户培训大纲；用户培训考核成绩；完成考核工作以及培训总结。第四步：辅助上线通过培训工作相关业务人员掌握了日常业务在系统里的实现方法，并采用实操考核的形式加以强化和验证，由此用户可以开始正式使用系统，让系统成为日常工作的一部分。这个阶段可以成为系统切换阶段。系统上线时按照应用模型的设计，将企业现行数据与业务切换到正式的系统之中，确保数据正确、及时的录入系统，执行应用模型，并做系统适应性调整。主要工作内容指导和督促用户进行数据及时准确录入系统；执行应用模型的流程；系统的适应性调整；导入历史数据。第五步：系统验收软件实施和其他项目一样也是一个有始有终的过程，需要特别强调的是系统验收并不代表服务的结束。应该说系统验收是双方对整个实施阶段成果的认可，验收既是一个时间段的结束，也是一个新的开始。借此总结前一阶段的成果，明确下一阶段的任务。
范文四：培训（Training）就是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。在过去，大多数公司习惯于将培训作为一项相当狭小的日常事务，而今，越来越多的企业将培训用于实现两个新的目的：一是向本企业雇员传授其他更广泛的技能，包括解决问题的技能、沟通技能以及团队建设技能等。另一个是更多的公司利用培训来强化雇员的献身精神，以提升企业的核心竞争力。只有不断地提供改进自我的机会才能使企业雇员建立对企业的献身精神。所以，培训的机会有助于塑造雇员的献身精神。这正是一些国际知名企业如丰田和萨顿公司每年为所有雇员提供为期两周培训的主要原因。一、培训的步骤理想地说，任何培训课程都由以下四个步骤构成：1、评估：这个人或工作需要培训什么；2、建立培训目标：目标应是明确的和可量的；3、培训：包括在岗位培训（ＯＪＴ）、有教学计划的学习；4、评价：对反应、学习成绩、行为或成果等进行测试培训。评估步骤的目的在于确定培训需求，在确定经过培训就可排除的一项或多项需求后，应当建立培训目标。在建立培训目标时要逐一确定经过培训的雇员预期应达到的显著的和可量度的工作绩效。在培训中，要选择培训技术，然后实际开展培训。最后，还应实施评价步骤。在这个阶段要对受训者接受培训前后的工作绩效进行比较，对培训课程的效益进行比较。二、培训效果发挥的障碍和途径在实际运用中，为什么很多培训和开发计划都未能收到预期的效果，即未能提升企业的核心竞争力？缘由只有一个，企业执行的培训与开发计划并不是有效的。以下列出了在培训过程中取得预期效果的每一个步骤及阻碍其取得效果的障碍。步骤一：1、确定培训内容；2、培训内容应包含有助于提高工作绩效的实质性知识、能力或必备技巧的传授。障碍：1、没有做足够的需求分析；2、没有建立一个有效的培训目标；3、没有与直线经理做良好的沟通；4、过于依赖死板的预定程序。步骤二：1、确定如何使受训者的效果最佳化；2、提供如何保障学习最优化的资料。
障碍：1、对讲授者的培训不足；2、没有遵循学习的基本原理。步骤三：1、选择合适的培训方式；2、培训方式必须适合于取得培训目标的效果。
障碍：使用不合适的培训方式。步骤四：1、确保培训应用于工作；2、培训内容必须确切地能应用于工作内容。
障碍：1、缺乏提高工作绩效的新技巧；2、缺乏与实际工作有关的培训内容；3、没有与日后工作中能应用到的实质内容；4、缺乏努力把学习到的行为技能溶入自己现有技能中去主动性。步骤五：1、确定培训课程是否是有效；2、必须对培训课程进行评估，以确定培训目标与其支出平衡。障碍：1、没有对培训的效果进行评估；2、没有运用相关的方法对培训对雇员行为所产生的冲击性变化进行评估。下面将分别对培训的五个步骤进行阐述。（一）、确定培训内容确保培训课程与工作绩效挂钩，提高受训者工作绩效的理论知识、技术与能力，必须详细系统地评估培训需求并确立培训目标以满足培训需求。如何评估培训需求呢？最有效方式是对员工进行绩效分析，找出影响员工绩效的原因，由此确定通过何种培训来提升员工素质和能力。管理层还可通过企业发展愿景来确定员工的培训需求。这些愿景告诉企业哪里存在巨大的培训需求，哪些信息是优先的。培训需求优先性的建立可以以下几点为标准：1、大部分雇员在技巧与技能方面无法满足企业的需要；2、缺乏满足企业目标的重要技术；3、这些技术能通过培训来加以解决这些信息可以由人力资源部门通过以下几种方式收集：一是分发各种需求调查表给雇员调查他们对能力方面的培训需求；二是人力资源部门应收集一些额外的信息作为能力需求调查的补充。因为有些雇员会不承认培训需求或对自身需求未能察觉，这部分信息可以通过收集企业的事故档案来获得，如员工的抱怨、EEO的指控、雇员的投诉等等，也可以通过中层管理人员的面谈来引导员工的满意度调查，或者是认真观察员工履行工作职责等方法。确定培训目标，没有明确的培训标准，培训实施者很难取得结果。目标为接受培训和实施培训的人提供了共同努力的方向，也为评价培训课程是否成功提供了基准。（二）、确定如何使受训者的效果最佳化企业确定培训需求与目标后，必须提供良好的学习环境，并努力实现以下几点以达到培训效果的最佳化：（1）激发和维持受训者的注意力培训实施者必须能够证明培训内容与他们的工作是有关联的，让受训者认识到培训的重要性与关联性以及参加培训的益处。培训实施者可以通过更换培训地点和多种形式的培训内容来维持受训者的注意力，必须避免使用延时的讲座或其他消极的学习方式。培训课程应分为几个片断以增加受训者参与的机会，例如，培训实施者可以当众提问，提供案例供分析及不同的角色扮演，声视觉效果和一连串的幽默等方法吸引受训者。（2）提供给受训者一个培训内容的练习机会有研究表明，学会一种技巧，25％的人是靠听，45％的人靠听和看，70％的人靠听、看和做。受训者要学得更好就必须给他们提供练习的机会，练习实际上是一种很有效的学习方法，因为它是对多种反应的一种强化，这些反应通过不断的练习会成为一种本能。培训实施者在设计培训课程时必须认真准备两种与练习相关的问题。一是练习完成的方式，是统一做还是分步做。分步式练习是指把练习分解成多个部分，比较常用，有利于提高受训者的注意力。集中式练习意味着所有的练习集合成一个部分。二是将较为复杂的训练任务化整为零，灵活对待。整合方式就像教会一个人如何进入计算机的数据库和如何使用Word的软件程序一样，需要分别使用综合法和分解法。（3）及时反馈受训者绩效。及时客观的反馈会在极大程度上激励受训者并成为其完善自身的强大动力。这些反馈应该包括提供即使做法是错误的信息。（三）、选择合适的培训方式培训雇员时应综合使用多种培训方式，如工作指导培训、案例、讲座、在职培训（OJL）等。下面着重介绍较为常用的在职培训（OJL）：几乎所有的新雇员都会接受在职培训，但在职培训经常被不合理地使用。如常用的听经验丰富的同事讲解和提问来得到提高的方式，但仅仅是聆听并没有去模拟实施（没有练习与反馈），也会达不到理想的效果。一个成功的OJT计划应该这样设计：1、列出受训者将要培训的所有的信息技术；2、建立培训目标；3、确保受训者有机会观察到熟练员工对工作中每一个环节的操作；4、示范一个实例时，讲授者应向受训者解释给受训者机会模拟任务中的每一个重要环节，提供足够的机会做练习，随之给予必要的反馈。OJT的一种极为有效的方式是工作指导培训或称JIT。JIT是一种快速培养大量新手的方法，依照适当的逻辑顺序列出某项工作中必需的所有步骤，同时在每个步骤旁列出相应的JIT对于培训受训者完成相对单一的工作任务非常有效，其有效性归根于为受训者提供了广泛的练习机会并收到帮助性很强的反馈。案例方式 案例方式要求受训者分析案例，描述现实中的工作情境。人们都喜欢保留和使用通过（四）、确保培训应用于工作受训者必须要把在培训课中学到的东西跟实际工作联系起来，并随着时间的推移在工作中坚持应用，避免因生产压力和缺乏监督忘了应用培训内容。此外，影响培训应用的因素还有：没有学到最重要的部分；没有理解如何将培训信息应用到现实环境中；缺乏自信心，认为没有能力准确应用新技巧；忘记了学习的内容；无法抵制应用已经熟练的技巧的诱惑，因为受训者不想花时间和精力融合新学的做法到已经存在的全部现实中。企业如何将培训内容应用于实际的工作环境中呢？额外学习，确保课程与实际工作相符，拟定行动计划，制定核对表、决策表、图表执行助手，充分使用热线号码和指导性教材等后续资源，建立一个良好的工作环境，使受训者积极地利用新技巧改善工作效率。（五）、确定培训效果有调查表明，接受培训效果调查的285家企业，只有12%对他们的培训课程做了恰当的评估与总结。如果企业没有恰当地评估培训课程就无法知道该课程是否达到了培训目标，这将造成企业会继续使用一些效率不高的课程或可能终止效率高的课程。另一方面，如果HR专家能从培训评估中提出有力的证据说明该课程实现了既定的培训目标，企业的培训进程将朝着改善工作效率的方向得以延续。可采用对受训者的反应评估、绩效评估、企业的绩效记录等方法评估培训课程是否实现了培训目标。此外，要准确地评估培训效果，公司还必须选择一项更有实验性的方案，最好的方案应包括以下几点：
前期调查：调查受训者的理论基础、培训前的知识水平、技巧或绩效；后期调查：调查受训者培训后的知识水平、技巧或绩效；群体控制：受训者在受训群体中的差异性。前期调查与后期调查的运用非常重要，是评估者衡量培训有无产生效果的依据，这些尺度可用来评估工作绩效在培训后是否优于培训前
范文五：中国医药行业渠道战略分析市场营销081
张明风学号:
中国医药行业渠道战略分析纵观中国医药产业，近几年来资本大力度重组、外企逐步渗透、医疗改革加快、国家监管力度加大，商业渠道快速变革，市场竞争格外的激烈。药品销售由于行业特殊性质的限制，渠道狭窄，见货率低，只有OTC可以通过大众媒体进行广告传播。所以对药品的销售来说，关键要掌握一个属于自己的全面深入的渠道网络。就目前中国医药行业的发展来看，总体说来，医药行业在数量上会逐年下降，但从质量来看，每年都在提升。因为现在医药行业竞争越来越激烈，生存空间也越来越受到关注。要想更好的生存下去，必须要加大研发投入，不断进行新产品的研发，建立畅通的销售渠道网络，才会具有较好的竞争优势，才会在市场战争中生存下来。一、中国医药行业的渠道环境、特征医药企业的产品无外乎两种，处方药与OTC，由于产品特点的不同，因此在渠道模式上存在重大差异，处方药偏重于大客户直销，OTC更偏重于终端控制，同时拥有两类产品的企业在中国医药企业中是很多的，但真正能够发挥着两个产品线渠道的不同特点，形成相互协同效应的企业目前还不是很多。这一方面与企业的内部管理有关，另一方面也和医药行业不断变化的行业政策有关。 中国医药渠道正在向多元化、跨区域、横向纵深延展的立体渠道网络模式转化，纵向深度和横向宽度加大，分销和推广难度增加。特别在零售终端运作上对企业的整合营销能力和队伍专业化方面提出较高要求，跨区域大型连锁药店的快速发展也对企业的营销管理水平提出挑战，带有计划经济色彩的传统营销体系已不能适应商业渠道的快速变革，疲于应对。有的企业也根据商业渠道的变革进行了相应的营销体系调整，但渠道分工不清晰，运作方法不专业，有其形却无其实，出拳无力，水土不服，受渠道变革影响较大。适合新形式下的渠道模式创新势在必行！从医院到药店，再到风起云涌的第三终端，医药渠道正在变革，正在拓宽，但是什么样的渠道模式才适合中小医药企业的发展？企业管理者需要自我突破、自我超越，从改变经营理念入手，借助外脑，去研究、探索和不断实践。二、渠道结构的选择与渠道模式的评估现在我国医药营销渠道大体可以分为四种形式：批发商加连锁店形式、区域独家代理制、多家代理制、全国总代理制。他们有各自的优缺点点，只有充分结合企业和商品自身情况，选择合适的渠道模式，有效地进行渠道的整合，才能有效利用有限资源，取得经济效益。当前的药品销售一般是由药品生产企业到药品代理商、药品批发商，再到药品零售店或者医院。由于药品批发减少了政府管制，营销渠道也灵活多样起来，现在已由原来的三级医药站统购调拨发展到自由竞争，其一般药品流通模式是:药厂→厂家办事处→代理商→下级分销商→医院和零售药店。如今，医药企业的渠道营销正由纵深型向扁平型转变。医药企业将分销渠道由大型分销商向中小型分销商甚至是零售商过度。医药企业对产品分销流通的渠道定位更准确,不像以前，无论什么类型的药品都一窝蜂地找分销代理商。对于市场成熟的大众性普药继续走批发分销的渠道，新药特药则更多的是从渠道的最底层----零售终端(药店和医院等)入手。在医药行业的发展中，代理经销渠道可以说是立下了汗马功劳。然而，今天代理经销渠道出现的种种缺陷——不忠诚，服务质量低，推广能力差，给制药企业带来了种种隐患。其实正是由于厂家与代理商的纯粹代理契约关系，以及商人追求经济利益最大化的本质，决定了以上不良现象的存在。我认为，有效地解决方法是淡化厂家与渠道的代理契约关系，吸收其加入统一的价值链中，强化他的支撑和服务，从而促进其不断改善对客户的服务。例如，西安杨森根据中国国情，除了在全国各地自建销售公司外，还十分重视对分销商的开发工作，并且注重分销商的商誉，在建设市场网络方面，杨森公司坚持依靠国有商业主渠道销售自己的产品的销售策略。对大量西安杨森的客户在价格上实行优惠，对付款者实施现金折让。在与分销商的长期业务合作中，西安杨森的销售政策不但保证了其产品销售渠道的畅通无阻，同时也培育了西安杨森与分销商之间的互利互惠、相互依赖的新型伙伴关系，调动了经销商销售杨森产品的主动性和积极性。如达克宁霜凭借该公司强大的分销网络，使达克宁霜在任何医院、药店都有销售。即使在偏僻的村镇药店也不例外。这充分体现了分销网络的强大，而广告口碑也吸引了各药店、各级经销商的购入要求，实现了被动渗透过程。两者合一让西安杨森的产品几乎达到了百分百市场渗透率。三、医药行业渠道优化与改革（1）发展与经销商的战略合作伙伴关系随着中国医药流通企业的改革，制造商和经销商之间的博弈也越来越激烈。两者之间的关系可谓是“爱恨交织”。制造商要靠经销商达成汇款，合作良好的还能回大笔款。而经销商如果拿到好卖的品种也可以相对轻松的挣到利润。但是，制造商觉得经销商过过手就能轻松挣钱，还嫌挣得少，经常向制造商“发难”，而经销商抱怨制造商给的利润太少，产品走不动时还要赔钱。对于药企来说，无论是“药品批发商”还是“新的经销公司”，均可以经营企业的OTC与处方药，企业一般也不做明确的渠道划分，但在运行中发现有OTC经验的经销公司不善于经营处方药产品，而善于经营处方药的经销公司又不善于经营OTC，由于经营的方向不同，经销公司经常利用自己在OTC或者是处方药上的优势，捆绑攻击其他的渠道成员，而实际上这是在用企业的一种产品线的资源在进攻另一产品线的资源。因此老的“药批”也好，新的经销公司也好，解决好他们的渠道职能及角色是关键。但是制造商和经销商各有各的竞争力。制造商的筹码就是消费者信赖的、品质良好的产品；而经销商拥有至关重要的渠道网络，能把产品铺售到全国各地；消费者属于非专业购买者，最终端的医生或者药店店员的介绍和推荐对消费者购买决策影响也是毋庸置疑的。总之谁也离不开谁，只有达成良好的合作才能双赢。（2）做好医药终端渠道经过千辛万苦的分销，产品终于被摆到终端时，却常常出现这样一个现象：很多知名度颇高的药品，消费者在终端的药店却不太容易找到。甚至当消费者指名购买这些产品时，有效药店店员却极力向他们推荐起不知名的其他同类产品。消费者我往往会被店员左右而改变初衷购买其他产品。这是因为终端卖知名产品的利润太低了，而那些不知名的产品利润却很高，而连锁终端漫不经心和用力首推两种不同的态度下，产品的销量会产生五倍以上的差异，这让我们不得不重实零售终端的力量。医药产品的零售终端主要有三块。(一)、大中型连锁药店，这类终端主要集中在中心城市。这类药店通常对产品的毛利要求颇高，对产品价格要求苛刻，现在比较流行的做法是药品制造企业和大型零售商进行整体谈判，以高毛利的形式进行战略合作，甚至可以直接对其供货，提供特殊规格剂型的药品。(二)、地级以上社会单体药店及小型连锁，分布较为分散，数量庞杂，药品企业无法全面覆盖，只能适当抓重点，通过医药代表采取灵活多样的促销活动。(三)、地级以下城市的广大第三终端，这一块领域竞争不是特别激烈，最有市场上升空间。要想在这一块市场上达到较高的占有率非常困难，管理成本很大。但是企业可以通过提高药品的利润空间，对于销售人员实施区域包干的管理方式提高销售人员的积极性。总之渠道的运作方式正在不断的摸索和改进，以后一定会有更好更有效的规模化的运作方式。四、渠道设计具体方案首先：根据目标群体，重新定位渠道职能，不同的渠道跑不同的水。
医药企业应根据OTC及处方药对渠道进行重新设计，并为其设计各自不同的渠道管理体系，OTC渠道将更加偏重于渠道层级、底端覆盖以及良好的现金流量。处方药将更加侧重于医院直销、大客户维护以及后期服务。首先，各层级的渠道伙伴重新选择产品线，重新定义自己的渠道职能，并最终形成OTC与处方药两大体系。不同体系中的渠道成员如兼营其他产品线，必须受当地该产品线经销商的管理。其二，根据产品线的特点，为不同的渠道体系制定不同的渠道策略，并且实行体系内成员与体系外成员区别对待，这种方式有效的保证了渠道成员的积极性与专一性。这种职能的专业化有效的避免了产品线的冲突。使得特定的“渠”跑特定的水，增强渠道的专业性。其二，归拢上游渠道，强化区域分销，在解决了渠道的功能划分的基础上，应进一步解决渠道的层级建设问题。
对于处方药，由于处方药主要为医院等大客户的进院销售，强调技术的支持与专业的推广能力，因此要求渠道伙伴有较高的技术水平，特别是重点医院的攻坚能力，因此应尽可能的减少中间环节，除收缩一级经销商的数量之外，应鼓励更有服务能力的经销公司发展成为区域经销商，进行产品的进院直销，不鼓励区域的再次分销。着力在重点地区培养区域分销商，完成本地的从进院到后期服务的直销工作。对于OTC产品，应避免采用“广告加自然流量”以及仅仅对上游几家较大的商业客户供货的松散管理方式。而应当将市场开拓重心下移，强化区域分销，加强地区经销商管理，具体方式如下：1．剔除规模较小的一级分销商，使符合条件的一级分销商逐步向物流平台转化，增加高端的规模效益，降低成本。其中被剔除的可以转化为专业直销或者是区域分销商。2．以省为单位，设立一到两家区域分销商，区域分销商应有较强的市场管理与渠道管理能力，并严格限制经营区域及范围。3．将连锁药店及大型的连锁卖场直接纳入一级分销商管辖，并成立专门的控制体系，缩短管理路径4．区域分销商实行严格的认证制度。其中应根据渠道的类型配备不同数量的渠道管理人员和技术支持人员，以确保终端用户的利益和渠道伙伴的专业性。5．建立可查询的企业与区域分销商之间的数据库系统，加强企业与渠道接口的规范化管理，加强对区域市场的控制，特别是终端的直接控制。6．贯彻渠道合作伙伴的专业培训计划，通过培训提高区域分销商的服务能力。 总之，在收拢一级分销商，控制一级成本的基础上。加强对区域分销商的建设与管理，通过区域分销商带动末端渠道的发展。其三，企业与渠道伙伴间的角色应重新定位这一点主要是在OTC方面，首先，转变企业角色。医药企业将更加偏重于品牌维护、产品研发、市场推广以及渠道管理等职责。企业OTC人员应改变跑终端店面的被动销售方式，应使OTC人员更多的从事渠道管理、渠道发展、经销商队伍培养的工作。其二，转变一级经销商角色。一级经销商将向物流企业的规模化角色转变，将从单纯重视产品销量，转变到依靠物流周转、产品组合、资金运作、信息化建设来降低成本、获得规模效益，提高整体竞争能力；其三，转变区域分销商角色。应加强对区域分销商的渠道管理能力、渠道开拓能力的培养，将简单的调货，转变到渠道管理的方向上来，通过，培养区域分销商的渠道队伍，并协助其建立区域内的经销商管理体系，从而形成企业辅助分销商进行经销商管理的金字塔格局，推动企业在终端药店的密集分销其四，转变末端经销商角色。应使末端经销商的店面管理向精细化方向转变，进一步强化特色服务，在地区选择、产品陈列、店面促销等方面形成特色模式，成为OTC代表的终端代言人。以上角色的明确，将有效的帮助定位渠道成员的价值，剔除没有价值的渠道环节。其四，强化渠道管理，推行“胡萝卜加大棒”策略一方面，企业应有“条件”的保护渠道利润。应按照OTC渠道及处方药渠道分别设计价格体系，并精确计算每一个渠道层级的渠道利润，特别是区域分销商与终端渠道的利润，同时有效控制区域分销商的进货与出货的价格，在此基础上监督其建立下级渠道网络的交易，必要的条件下实行货物批号的信息化管理，掌握第一手资料，杜绝各种渠道内部的乱价行为，控制渠道内的利润分配体系。另一方面应当加强市场管理，严惩违规。应坚决打击窜货行为，并与各经销商达成共识，形成大家共同遵守的渠道法典，法典的内容一定要简单、明了、取证容易，在此基础上成立专门的渠道监察机构，对于触犯法典的各种行为应当果断予以解决，特别是在前期或者是比较复杂的问题上，更应当强调简单，不要过分的分析原因，那样只会使问题更加复杂，法律得不到执行。无论如何，掌握好利润与规范之间“胡萝卜加大棒”的微妙关系，将能够有效的保证那些愿意与公司长久发展的公司的利益，净化渠道的生态环境，从而缓解渠道成员的短期行为，构筑稳定的伙伴关系。总之，在复杂而混乱的竞争环境下，医药企业的渠道变革应当首先从自身的变革出发，以渠道增值为基本原则，摒弃换汤不换药的管理方式，争取在渠道职能、渠道层级、渠道角色、管理体系的系统研究的基础上，寻求新突破！
范文六：价值创造战略五步骤关于价值创造战略，中国企业的管理者们提供了五点意见。“企业管理者首先要了解自己的起点。”林杰敏认为至少要了解几个方面定量定性的数据。首先要了解公司过去价值创造的源泉是怎样的，公司内在基本面、投资者预期和自由现金流的演变历史是怎样的；严格审查当前业务计划产生的效果，实施这些计划将取得怎样的TSR；扩大分析范围，进而分析推动本行业价值创造的基本竞争趋势，行业顶尖公司是如何做的？什么是未来最重要的价值创造驱动因素，理解资本市场如何对本行业公司进行评估，如何解释你与最接近的竞争者之间在估值倍数上的差异；最后还要了解投资者，了解他们将什么因素放在优先地位，现有或目标投资者认为你的计划可信度如何。第二步就是要选择恰当的TSR目标。制定正确的目标其实更是一个两性平衡的实现问题：积极进取的目标和能持续保持的目标之间的平衡。目标制定后，最好设想两到三个不同的TSR表现情况，并认真商讨辩论。第三步是找出当前计划与目标计划的差异。在设定目标的过程中，会发现高层管理者希望达到的TSR水平与公司目前计划中包含的目标之间存在差异。这时，可以变化财务战略在短期内缩短这一差距，降低公司资产负债率就是一个不错的选择。这样就可以降低资本成本，提高市盈率，并增加对风险规避型投资者的吸引力；加大股息发放不仅能增加股东回报，有时还能提高市盈率，加强内部约束，迫使经理人将现金从运营或业绩不佳的组合资产中释放出来。但如果要显著缩短差距，企业管理者必须要寻找新的方法来提升基本面，这将影响战略。比如，实现你的TSR目标是否要求更高的增长？如果是，这种增长来自何处？多少来自内部投资，多少来自收购？增长与利润之间如何实现平衡？等等。第四步是更重要的步骤，也就是要将战略清晰地传达给所有的业务负责人，要将TSR转化为部门经理人可以实施的量化经营目标，同时建立问责制度，设立专门的投资者关系职能部门实现投资透明()。第五步是不断反思战略，管理者自己必须经常反思他们的假设与重点，关键之处是在任何时候都要及时知道公司、行业、投资者构成正处于在整个周期的什么阶段，以及需要做什么才能相应转变价值创造三个维度之间的平衡。价值创造战略五步骤关于价值创造战略，中国企业的管理者们提供了五点意见。“企业管理者首先要了解自己的起点。”林杰敏认为至少要了解几个方面定量定性的数据。首先要了解公司过去价值创造的源泉是怎样的，公司内在基本面、投资者预期和自由现金流的演变历史是怎样的；严格审查当前业务计划产生的效果，实施这些计划将取得怎样的TSR；扩大分析范围，进而分析推动本行业价值创造的基本竞争趋势，行业顶尖公司是如何做的？什么是未来最重要的价值创造驱动因素，理解资本市场如何对本行业公司进行评估，如何解释你与最接近的竞争者之间在估值倍数上的差异；最后还要了解投资者，了解他们将什么因素放在优先地位，现有或目标投资者认为你的计划可信度如何。第二步就是要选择恰当的TSR目标。制定正确的目标其实更是一个两性平衡的实现问题：积极进取的目标和能持续保持的目标之间的平衡。目标制定后，最好设想两到三个不同的TSR表现情况，并认真商讨辩论。第三步是找出当前计划与目标计划的差异。在设定目标的过程中，会发现高层管理者希望达到的TSR水平与公司目前计划中包含的目标之间存在差异。这时，可以变化财务战略在短期内缩短这一差距，降低公司资产负债率就是一个不错的选择。这样就可以降低资本成本，提高市盈率，并增加对风险规避型投资者的吸引力；加大股息发放不仅能增加股东回报，有时还能提高市盈率，加强内部约束，迫使经理人将现金从运营或业绩不佳的组合资产中释放出来。但如果要显著缩短差距，企业管理者必须要寻找新的方法来提升基本面，这将影响战略。比如，实现你的TSR目标是否要求更高的增长？如果是，这种增长来自何处？多少来自内部投资，多少来自收购？增长与利润之间如何实现平衡？等等。第四步是更重要的步骤，也就是要将战略清晰地传达给所有的业务负责人，要将TSR转化为部门经理人可以实施的量化经营目标，同时建立问责制度，设立专门的投资者关系职能部门实现投资透明()。第五步是不断反思战略，管理者自己必须经常反思他们的假设与重点，关键之处是在任何时候都要及时知道公司、行业、投资者构成正处于在整个周期的什么阶段，以及需要做什么才能相应转变价值创造三个维度之间的平衡。
范文七：第五讲
战略的工具和步骤企业家应该思考的战略问题现代的企业家应该思考的五个战略问题：1.我们正位于何处这个问题可以通过在企业内部进行大范围的交流、调研，了解情况来获得答案。2.我们想要到何处思考这个问题的时候，需要强调的一点是这个行进的方向可能会受到企业高管层不同人员个性、偏好以及对企业使命的认知等因素的引导，甚至还会受到一些传统管理思想、文化和意识的影响。3.我们可能到何处这个方面思考的最终结果，既跟国家宏观的环境有关，也跟所处行业以及企业内部的管控条件有关。4.我们应该到何处在思考这一点的时候要注意“有所为，有所不为”，应该要做出选择；从某种意义上而言，所制定的战略就是一种选择。5.我们怎样到那里在对前边内容进行系统思考之后，这个方面实际上就是如何调整各个方面的资源来实施新的战略问题了。制定企业战略的方法一个符合企业实际的发展战略究竟如何来制定呢？在这里简单地介绍一下：1.基本思路? 学会应用一些工具制定企业的战略，首先需要掌握一些相关的管理工具，比较经典的包括波士顿矩阵、GE的九象限矩阵等，这些工具对企业战略的制定有非常大的帮助。? 理解基本的战略类型制定企业的战略需要理解一些战略的类型，例如前项一体化战略、后项一体化战略、多元化战略、家庭型战略、退出型战略。以此为基础，可以对企业自身的战略类型有一个初步的把握。? 遵循既定的战略制定步骤制定企业战略的第三个环节，就是应该遵循一个大概的步骤：首先，分析宏观的环境以及行业的情况；其次，分析并把握竞争对手的实力；最后，深入到微观的层面，梳理企业本身所具备的资源。通过这三点主要的分析，可以推导出企业未来的发展方向以及愿景等内容；接着，可以将战略与每一个会计年度的具体工作结合起来，得到一个规范的战略框架和内容。 战略制定完成之后有一个更重要的内容，即在整个战略执行过程中需要阶段性地对战略进行审计，评估目前战略执行的情况并研究环境的变化以准备必要的战略调整。这样才能够确保企业沿着既定的方向可持续地、渐进式地发展下去。【自检3-1】请根据您对本讲内容的理解，具体罗列出企业战略制定与选择应该包含的内容，并构思战略制定与选择的基本流程。____________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案3-12.北大纵横的战略实践下面以北大纵横为例，具体地分解企业战略的主要内容：? 在什么方向去做这是首先需要解决和明确的问题，北大纵横制定的战略方向包括以下内容：① 方向标的：成为中国知识服务业的一面旗帜；② 主营（核心）业务：牢牢地占据战略咨询这一制高点，同时侧重战略实施中的组织结构调整，人力、营销、财务体系的建立，积极推进企业信息化和企业文化建设，详见图3－1和图3－2；③ 实施相关多元化：培训、行业研究、管理软件、市场调查、猎头、出版、网站、认证。? 达到什么目标这个问题是确定在既定的发展方向上企业应该要做到的程度，北大纵横目标包括以下三个层次：（1）长期目标（愿景）：成为中国最受尊重的大型咨询企业。在长期目标的指导之下，还有三个更为具体的细分：① 客户尊重要争取到客户的尊重，首先，需要从业人员有较高的基本素质；其次，需要从业人员具备较高的敬业精神；再次，作为知识服务业的一份子，要能够为客户提供高质量的咨询报告，帮企业解决实际问题。② 同行尊重要争取到同行的尊重，首先，需要自身保持谦虚；其次，以实际行动努力与业内的其他企业一起打造良性竞争行业环境；再次，需要对行业的发展有贡献。③ 员工尊重要争取员工的尊重，需要做到像学校一样不断培养人，像家庭一样不断关心人，像军队一样严格要求人。（2）中期目标：到2008年完成三次创业，拥有500名具有硕士博士学历的员工，实现超亿元的业务收入。（3）年度目标：在中期目标的基础上，按照年度设计具体的分拆目标体系。? 靠什么方式实现没有落实战略的实现方式，那么战略将成为一个华而不实的空架子。北大纵横的战略实现方式可以描述为：① 对外，顶天立地的营销模式② 对内，合伙人的管理模式图3－1
北大纵横能力分析图图3－2
北大纵横工作中心图
范文八：摘要：近年来，全球经济社会的组织形式和价值形成机理发生了巨大的变化，平台化将成为未来经济社会最主要的趋势之一。如何顺应平台化发展趋势，通过实施平台化发展战略，打造平台商业生态系统，实现平台化转型，成为传统企业必将面临的考验。由此，本文从用户需求、商业模式和平台架构三个维度剖析平台商业生态系统的运作机理，提出了平台化发展战略思想及其策略制定方法。 　　关键词：传统企业；商业模式；平台商业生态系统 　　一、传统企业平台化的背景 　　“互联网+”行动计划的提出，使得“互联网+”成为现阶段企业战略规划的重要组成部分[1]。众多传统企业纷纷涉足平台领域，迎合时代的主题，试图将全新的信息技术注入到传统企业的血液中，以平台化的全新经营形式给企业在日益激烈的全球竞争环境中带来一线生机。 　　平台化运营已渗透至医疗、家政、交通、教育等各行各业，然而在全新的经济形态下，传统企业面临着诸多管理挑战。首先，传统企业受到了平台市场环境的巨大冲击，其安全、法律等问题成为企业转型的坚硬壁垒，赢家通吃的平台竞争规律也使得企业平台化困难重重。其次，商业模式的转变考验着企业的适应能力，使其面临平台商业模式设计的难题。此外，尚不成熟的平台架构，无法满足多样化的用户需求，导致市场低迷。针对上述问题，本文提出了企业平台化发展战略思想及其策略制定方法。 　　二、传统企业平台化发展战略实施步骤 　　平台化发展，即按照打造平台商业生态系统的方式来运作和管理企业。为了打造成功的平台商业生态系统，需要实施平台化发展战略，图1所示为实施传统企业平台化发展战略的流程图。平台化发展战略的实施，即从用户需求、商业模式、平台架构这三个平台商业生态系统的维度对传统企业进行改造，从而实现企业平台生态系统的优化。 　　（一）确定平台化发展目标 　　结合企业发展状况及市场环境，深度分析平台用户需求，确定企业平台化发展目标。从用户类别、用户特征及区域分布情况等角度分析平台用户特征，通过用户需求列表的形式描绘平台各类用户的需求，并分析各用户间动态耦合关系，捕获转型后用户需求，并以此为基础制定平台化发展目标。 　　（二）开发和实施平台化发展战略 　　从客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构等9个基本要素分析企业现有商业模式，绘制商业模式画布[2]。结合平台化发展目标，重构平台商业模式，形成新的平台化商业模式画布，并以此为基础制定平台化发展战略，明确平台商业模式中每一基本要素的改造方向。 　　（三）流程再造实现平台化运营 　　根据平台用户需求捕获及商业模式重构结果，确定平台服务模块，并对每一服务模块进行分析、评估，锁定平台核心服务，从而确定平台架构与业务流程，实现传统企业平台的流程再造。 　　（四）持续创新引领平台长期发展 　　结合以上对平台商业生态系统三个维度的分析结果，形成平台商业生态系统动态耦合图，分析推动平台发展的动力机制，提出促进平台正向发展的管控思路、运营策略以及优化手段，并结合商务智能技术，实现平台的持续创新和商业生态系统的动态优化。 　　三、平台商业生态系统的三个维度 　　传统企业平台化转型，即实现企业平台商业生态系统的有序运转。本文从用户需求、商业模式、平台架构三个维度刻画平台商业生态系统，并根据其分析结果优化生态系统，以此为基础推动传统企业平台化发展战略的实施。 　　图2为传统企业平台生态系统中三个维度的关系图。在用户需求维度，通过深入挖掘平台用户需求提炼平台的核心服务；在商业模式维度，通过形象刻画平台商业模式寻找平台盈利点；在平台架构维度，通过完善平台服务和商业模式创新搭建平台服务架构，支撑商业模式运转。实现平台的持续盈利和健康运营，必须在以上三个维度上实现协调有序的运转，以实现平台商业生态系统的稳健发展。 　　（一）捕获平台各方用户需求的问题列表方法户需求 　　平台的本质是提供系统服务满足多方用户需求。只有明确用户需求，才能提高平台服务用户的质量和效率，并以此为基础衍生出创新服务，满足平台商业生态系统利益相关者的诉求。因此平台用户需求捕获是确定传统企业平台化发展目标的关键，以下为平台用户需求捕获具体方法。 　　1、运用问题列表方法描述平台系统各方用户的需求 　　通过问题列表的形式形象地描述平台系统各方用户的需求，如表1所示，为5行4列的用户需求问题列表，其中列代表平台系统各参与者，行代表平台各类用户，行与列相交处为对应列成员对行成员的需求。 　　2、将用户需求转化为需求-服务矩阵，明确满足用户需求的服务 　　根据上述用户需求列表中用户对各方的需求，设计相应的服务，并形成需求-服务矩阵，标记满足平台用户需求的对应服务。如表2所示，行代表平台用户的各类需求，列代表平台提供的各类服务，打钩处为平台满足用户需求应提供的服务。 　　3、以稳定性和适应性为标准提炼平台需要提供的核心服务 　　根据用户需求列表中各边用户的需求，分析各方用户需求的可变性和可重用性，在需求-服务矩阵中找出相对应的服务，其中具有较强稳定性和适应性的服务即为平台提供的核心服务，构成平台服务系统的主要的架构。而高可变低可重中性的需求相对应的服务则为平台服务系统中的补充组件，是在核心服务的基础上提供的附加服务和增值服务。 　　（二）表达和优化平台商业模式的可视化方法 　　为了更深入地挖掘传统企业的价值，本文借鉴了商业模式画布的形式，描绘企业创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。平台商业模式画布由客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构等9个基本要素组成[2]。根据企业自身发展状况和所处行业特征，分析9个基本要素信息，形成企业现有商业模式画布。并结合用户需求捕获结果和平台化发展目标，改造平台商业模式，挖掘平台盈利的新来源，探索平台化运营的新盈利原理，并将信息反馈至用户需求和平台架构维度，促进平台化三维度的有序运作，实现平台商业模式创新，创造平台新的赢利点，最终实现平台战略蓝图的重构。
　　（三）刻画平台系统架构的服务――流程矩阵方法 　　1、将平台系统要提供的服务转化为业务流程 　　根据用户需求和商业模式两个维度的分析结果，定位平台的目标客户群体，明确客户需求，确定平台提供产品和服务类型，开发平台业务，并将每一项业务细化，规范业务流程及操作步骤。 　　2、基于设计结构矩阵构建服务―流程矩阵方法 　　绘制平台服务-流程矩阵，将上述细化的平台业务流程和操作步骤与平台提供服务相匹配。如表3所示，列代表平台提供的服务模块，行代表平台的业务类型，在行与列相交处标记平台服务和业务是否匹配。 　　3、将核心服务及其业务流程转化为平台服务架构 　　通过对平台服务架构以及服务-流程矩阵的分析，找出平台核心服务相对应的业务流程，并通过平台服务架构图表示核心服务及业务流程。 　　四、基于平台系统耦合关系图设计运营和竞争策略的方法 　　为了增强传统企业平台与参与主体之间的联系，应该形成合理的协调机制，补贴一方从中获得收益，达到新的平衡，促进平台生态系统良性协调发展。 　　企业可以通过建立一个满足各方用户需求提供一系列服务的平台商业生态系统。在这个平台商业生态系统中，各边用户是一方利益相关者，他们之间通过平台进行交互活动，会产生正反馈机制和负反馈机制。平台则担任权衡各边用户、尽量满足各方需求、推动用户间正反馈机制运作或抑制负反馈机制的角色。 　　基于平台系统耦合关系图设计运营和竞争策略的总体思路为：1.根据平台各方用户利益上的相互依赖关系确定各种反馈机制；2.将管控平台服务系统正负反馈机制的控制手段进行分类整理；3.基于反馈机制和控制手段维度构建平台运营和竞争策略矩阵；4.根据平台发展阶段和用户类型两个维度，绘制平台策略部署图。 　　五、结论与展望 　　本文提出了传统企业平台化战略实施的具体步骤，并提出了以用户需求、商业模式、平台架构等三个维度构建平台商业生态系统的方法，以及设计平台运营和竞争策略的思路，为传统企业的平台化转型提供了方法借鉴。（作者单位：浙江师范大学） 　　参考文献： 　　[1]陈宏民. 传统企业的“互联网+”转型[J]. 北大商业评论，4-111. 　　[2]（瑞士）奥斯特瓦德，（比利时）皮尼厄著；王帅，毛心宇，严威译.商业模式新生代[M].北京：机械工业出版社，2011（7）. 　　[3]陈宏民，胥莉.双边市场企业竞争环境的新视角[M].上海：上海人民出版社，. 　　[4]王谢宁，互联网双边平台的企业行为、模式与竞争策略[M].大连：东北财经大学出版社，5. 　　[5]段文奇.专业市场与电子商务融合的平台化发展战略[M].浙江：浙江师范大学经济与管理学院，2012（08）. 　　[6]Platforms，markets and innovation[M].Edward Elgar Publishing，2011.
范文九：作者：中国社会科学院世界经济与政治研究所世界形势研究室世界经济与政治 1997年08期中国社会科学院世界经济与政治研究所，在美俄首脑会晤之后，于日，邀请在京的近10位知名与资深专家学者举行了一次小型学术研讨会，就北约东扩的前景和影响，其中尤其是对我国安全的影响等进行了研讨，并就此提出了一系列可供参考的对策建议，现摘其要者于下。一、美国的战略意图与北约东扩的目标与会者一致认为：在冷战时期和两极格局并存的背景下，北约曾经是美国赖以存在于欧洲的依据与基础，而美国的欧洲战略则为其全球战略的一个有机组成部分。同样，北约的东扩，虽然说亦体现了北约欧洲有关国家的战略考虑，其反映的主要是美国的对欧战略及其全球战略的战略意图和追求的战略目标。因此，大家的看法是，只有从这一角度来观察冷战后的北约东扩，才可能把握住美国欧洲战略及其全球战略的本质。（一）冷战后美国的战略意图现代国际学研究的一个重要方面是设法研究一个大国的战略图谋及其构想，以便据此来把握这个国家所采取的相应行动、所要达到或可能达到的目的。因此，探索美国在两极格局终结之后美国的战略意图便成为大家在这次讨论会上探析的首要问题。对此，与会学者从三个相辅相成的层面对美国的战略意图进行了研讨，并发表了相应的观点。从第一个层面讲，一些学者认为，美国的欧洲战略是其全球战略的一部分，并且服从于其全球战略。其欧洲战略的动机则在于通过重建新的大西洋联盟来确定其在欧洲的新的政治霸主地位。在两极格局终结之后的背景下，北约决定东扩，意味着大西洋联盟的重新确定。新大西洋联盟的出现则标志着一个以北美、欧为一方同以俄罗斯为另一方的新的战略三角关系框架的基本形成。据此，社科院欧洲所的王振华研究员指出，“欧洲战略格局的框架清楚了，全球战略格局的框架也清楚了”。美欧新大西洋联盟的重新确立是大西洋两岸共同战略利益的结果，同时也给美国在冷战后继续呆在欧洲提供了依据。但是，对于美国来说，它实现其呆在欧洲的目标，仅仅是其整个欧洲战略构想的第一步，它不会满足于美、欧、俄现行关系的这种现状。诚如有的专家所讲的那样，通过北约东扩并遏制甚至封杀俄罗斯，以实现对欧洲的“领导”，才是其作为世界战略一部分的欧洲战略所要达到的真正目标。从第二个层面讲，一些学者认为，北约东扩，从美国讲，旨在服务于其冷战后开始推行的全球战略。所谓美国的全球战略，系指其立足于本土和美洲大陆面向大西洋和太平洋同时出击，以建立其全球政治霸权的战略。有的学者讲，与大西洋相对应，美日新太平洋联盟的重新确定，以对付中国，正是美国两洋战略在太平洋地区的具体体现。世经政所世界形势研究室研究员王金存同志说：北约作为一个军事对抗组织，其东扩，既反映了美国的全球战略部署，又反映了其在冷战后所追求的旨在巩固和扩大冷战成果这一目标的本质。这样，它把矛头指向中国和俄罗斯自然就毫不奇怪了。有的学者进一步认为，美国两洋战略所追求的战略目标是旨在构筑美国主导下的单极世界。单就针对中国和俄罗斯而言，美国采取的手法是，在不搞高强度对抗的策略指导下，战略进攻与战术进攻双管齐下。从这一层面讲，与针对中国的美日同盟遥相呼应，美国推动北约东扩，以对付俄罗斯，实为白宫实施其两洋战略而采取的进攻性的重大战略步骤。从第三个层面讲，与会者中的一些同志认为，美国全球战略中的一个重要方面是，企图以所谓西方的价值观和意识形态为武器来改造世界，其中首先是来改造社会主义中国和“社会主义”国家的俄罗斯这两个被其称之为所谓“专制主义”国家，以建立由美国主导下的世界政治和经济新秩序。由此可见，这是美国决策当局旧的冷战思维的复活，或者诚如有些专家说的是美国针对中国和俄罗斯奉行的新“冷战”政策的开始或旧“冷战”的继续。萨本望同志举例讲：在其第一届政府期间，克林顿在使用“国家利益和价值观”这两个概念时，总是把“价值观”置于“国家利益”之后；但自其第二届政府开始后，克林顿则将这两个概念的位置作了调整，将“价值观”提前是美国政策侧重点进行调整的反映。另外，美国官方文件对“冷战结束”这一概念的使用次数，自克林顿第二届政府以来已大大减少。（二）北约东扩的目标与界限与会者认为，北约东扩体现和反映的是新大西洋联盟的战略意图，其中首先是美国的战略意图。有鉴于此，可以认为，北约东扩，从美、欧、俄三角关系讲，是直接针对俄罗斯，以封杀莫斯科的；而从美国推行两洋战略及其建立所谓世界新秩序的一个重大步骤讲，北约东扩，从长远讲不能说其中没有包含着针对中国的意图。就此，与会者大致形成两个比较一致的共识：一是，北约将会于今年作出吸收波、匈、捷三国为新成员国的决定，以作为其向东扩展的突破口，而这仅仅是其东扩的第一步。二是，在战略指导思想上，北约东扩则无明确的界限。从长远看，若俄罗斯挡不住或者有其他机会，北约扩展到与我国相邻的中亚诸国，亦不是不可能的。现代国际关系研究所研究员顾关福同志近年来曾几次访问中亚。他说：中亚国家有一种看法认为，北约仅仅是个防御性组织，中亚愿意加入该组织。现在的问题是，由于中亚各国与俄罗斯有着广泛的联系，这些国家无法摆脱俄罗斯。有鉴于此及中亚国家于北约的现存关系，从长远讲，我当对北约无限东扩的意图，尤其是美国的意图，当进一步予以关注，对北约东扩的行动保持一定的警觉。二、北约东扩的前景及其影响（一）北约东扩的前景虽然说北约东扩呈不可逆转之势及北约东扩在其指导思想上未规定明确界限，但其东扩的前景从另一方面讲，亦取决于其特定对手俄罗斯的忍让限度和承受能力。现今看，俄罗斯的战略指导思想是，它试图要把北约挡在原苏联各加盟共和国的边界线之外，其中亦包括波罗的海三国边界之外，使之不可越过雷池。若如此，北约东扩的前景仅是把东、中欧原华约国家扩入其而已。但与会者对此提出了质疑。理由是，俄罗斯能否顶住北约最终扩向原苏联一些共和国的压力。和平与发展研究中心顾问郭思勉教授分析了俄罗斯的综合实力其中主要是其经济力之后认为：“自苏联解体后，俄罗斯既受了外伤又受了内伤，而要治愈其伤，则需要10—15年时间”。军事实力本为俄罗斯的看家老本，但世经政所世界形势研究室研究员叶灼新同志说：“俄罗斯军力之下降严重，由车臣战争之一斑，完全可以窥之全貌”。另外，加上俄罗斯内部政治集团间的明争暗斗，叶利钦可能还留着其有求于西方的一手。与会者中的一些同志据此提出俄罗斯能否挡住北约无限地进行东扩的压力，是有一定道理的。另外，从北约一方讲，近几年来，它充分利用了俄罗斯方面为其提供的机会而作出了东扩的抉择。今后，一旦有新的机会，它仍然不会放过，以进行进一步东扩。《现代国际关系研究》编辑部主任万树玉同志认为，“在这次美俄首脑会晤中，由于俄方默认了北约的东扩，美国因此而取得了冷战结束以来对俄外交的最大胜利。”显然，美国以及其北约其他伙伴，在东扩问题上并不会满足于这一胜利。今后，美国等仍会在北约东扩中，得寸进尺，得陇望蜀。（二）北约东扩的影响与会学者认为，北约东扩的影响，从近中期来看主要有三。一是，从欧洲地区讲，北约东扩，将会进一步使已经基本形成的美、欧、俄安全战略三角框架趋于完善。美欧联盟的重新确立的结果之一是巩固了两极格局终结之后美国在欧洲的岌岌可危的地位，同时亦为其扩展影响提供了一定条件。与此同时，以美、欧为攻方与以俄为守方的攻守局面的形成，北约无限度地东扩，很可能把欧洲重新置于危险的境地。二是，从世界全局讲，欧洲格局的趋于完善，亦会推动已基本形成的国际政治格局走向进一步完善。这是因为：一方面，北约欧洲国家虽与美再结军事联盟，但并不接受美国如同两极并存时期那样对欧洲的“领导”。因此，在地缘经济方面，它们已设法在亚洲寻找盟友，以避免造成美国主导下的单极世界的局面。另一方面，俄罗斯为减轻其来自西方的安全压力，以防患于未然，亦在向东方寻求伙伴。这样，在迄今已经初定的美欧俄、美日中和美欧亚以及美中俄的几个战略三角间相互关系正在进一步趋于明朗。三是，从对中国的影响讲，与会者均认为，北约东扩既带来了挑战，亦带来了机会，只是在判断利弊上存在着不同估计而已。新华社世界问题研究中心副主任钱文荣同志说：北约东扩，俄方作了妥协，实为不得已。但俄罗斯绝不会退到成为西方的一员。正是从这点出发，与会者中有人认为，从战略上讲，一方面，如果俄罗斯真的顶不住北约东扩的压力，从而为其最终扩展到中亚让路，那对我国未来的安全是很不利的；另一方面，如果俄方顶住北约向原苏联共和国扩展，而我国则利用俄方最需支持的时候而给予其支持，其可能带来的结果是，不仅可巩固我在世界新格局中的地位，而且还可进一步改善我在中、美、俄战略三角关系中的处境。三、若干对策思考与会者倾向于认为，既然美国推动北约东扩，是其实施两洋战略所采取的重大步骤，且北约的扩展有步骤而无界限及有目标而无时限，我当认真对待之。基于此，与会者的对策思考是：（一）在战略指导思想上，我当给俄罗斯以适度的支持，促使其竭全力抵住北约东扩的压力，以避免美国在西边得手后，转而将东边美日同盟对我进行的隐形暗攻变为公开的明攻。策略上则当以不事声张，且竭力避免引火烧身为上策。（二）现今美、欧、日、中、俄相互较量与竞争的情况及态势是：在地缘政治领域，美、欧及美、日分别结成对付中、俄的军事政治联盟，而中、俄则处于战略上的守势。在地缘经济方面，美、欧、日互为竞争对手，中、俄则分别为它们各自借助的力量。从欧、日讲，它们从根本上反对美国搞单极世界的企图。在社会文化上，美、欧、日，主要是美、欧，则共同对中国和俄罗斯利用经济和文化进行渗透。有鉴于美、欧、日、俄、中五大力量这种错综复杂的关系架构及由此产生的矛盾与斗争，我们有一定的余地用来缓解美日军事同盟对我的压力。（三）我可利用北约忙于东扩、美国一时难以东顾之机，设法增强与周边国家的双边或多边关系，以竭力防止它们或设法阻止它们与美日结成新的盟友。
范文十：战略成本案例分析：八大实施步骤助作业成本管理(ABCM)成功企业在开展作业成本管理的过程中，必须结合自身实际情况分步骤实施。但不同企业的应用也有相当多的共性因素，我们将之归纳为作业成本管理的八大实施步骤。在实施生产作业成本管理的过程中，注重在这八个步骤的基础上创新和灵活应用，是实现ABCM成功的关键。作业调研：了解企业运作过程、收集作业信息作业调研目标是详细了解企业的经营和作业过程，理清企业的成本流动次序和导致成本发生的因素，了解各个部门对成本的责任，便于设计作业以及责任控制体系。作业认定：掌握作业流程并分解归并作业往往分散在企业的组织结构中，随着企业的规模、工艺和组织形式的不同而不同，认定作业可采用几种方法：一是绘制企业的生产流程图，将企业的各种经营过程以网络的形式表现出来，每一个流程都分解出几项作业，最后将相关或同类作业归并起来;另一种办法是从企业现有的职能部门出发，通过调查分析，确定各个部门的作业，再加以汇总;最后一个办法是召集全体员工开会，由员工或工作组描述其所完成的工作，再进行汇总，这种办法有助于提高全体员工的参与意识，加速作业成本管理的实施。前两种办法可以较快取得资料，准确性高，不会对员工造成干扰。成本归集：汇集和分析相关成本和成本动因各类的资源成本在发生时，已由传统会计进行了记录，反映在应付工资、应付账款、存货等日记账中，在本步骤要找出与各项作业相关的资源成本，可以通过现有的计量指标直接进行分配，例如将材料成本归集到消耗材料的加工作业中，也可以通过分析某一职能或某一员工的工作时间在不同作业上的分配来估计该职能部门的成本或该员工的工资如何分配到不同的作业上。而后，根据作业的类型和资源成本的性质来确定成本动因。建立成本库：按照同质的成本动因将相关的成本入库一旦选定作业成本动因后，就可按照同质的成本动因将相关的成本归集起来。每个成本库可以归集然人工、直接材料、机器设备折旧、管理性费用等。如设备调整人员的工资、福利，调整所用的物料、工具的损耗等。有几个成本动因，就建立几个成本库。建立不同的成本库按多个分配标准分配制造费用是作业成本计算优于传统成本计算之处。设计模型：建立作业成本核算模型在对企业的运作进行充分了解与分析的基础上，设计企业的作业成本核算模型，主要确定以下内容：企业资源、作业和成本对象的确定，包括他们的分类，与各个组织层次的关系，各个计算对象的责任主体，资源作业分配的成本动因，资源到作业的分配关系，作业到产品的分配关系建立。应用软件：选择/开发作业成本实施工具系统作业成本管理中需要比传统会计更丰富的信息，它是建立在大量的计算上的。因此作业成本的实施离不开应用软件工具的支持，软件工具有助于完成复杂的核算任务，有助于对信息进行分析。作业成本软件系统提供了作业成本核算体系构造工具，可以帮助建立和管理作业成本核算体系，并完成作业成本核算。
运行分析：作业成本运行和结果分析在建立作业成本核算体系的基础上，输入具体的数据，运行作业成本法。对作业成本的计算结果进行分析与解释，如成本偏高的原因，成本构成的变化等。持续改进：开展相关改进工作以实现增值作业对作业成本实施过程中发现的问题采取相应措施，实现持续的效果改进，如考核组织和员工，重塑企业生产经营流程，消除不增值作业，提高增值作业运行效率等等。美国管理会计学会90年代以来，一直调查了解美国企业中实施作业成本管理的情况，数据表明，实施和采纳作业成本管理的企业从90年代初期的11% (1991年)，中期上升到49%(1996年)，目前评定并采用作业成本管理的企业比例已超过80%.这些企业将作业成本管理用于战略决策和作业分析等方面，取得了明显的成效。对于中国企业来讲，在了解和掌握作业成本管理的知识技能之后，利用其提高管理效率、控制成本、精简作业的未来也会是十分光明的。上海财大商学院EDP中心企业培训部相关课程推荐全面质量管理中的成本控制工厂成本分析与控制ABC作业成本法及实际应用战略成本与价值链}