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饿了么VS美团外卖：烧钱白搭,外卖就是为吃.pdf 3页
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饿了么VS美团外卖：烧钱白搭,外卖就是为吃
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饿了么VS美团外卖 ：烧钱白搭 ，外卖就是为吃
先大致说一下自己的情况吧。
，我是受益者 ，前后吃了差不多半个月的免费外卖吧 ，两家都点 ，推广初期bug实在是多 ，免
费的午餐为什么不吃 ！
2.我的点单策略 ：自然是两家网站都打开 ，哪家不花钱点哪家 ，O (∩_ ∩)O~
3.现在很少点了 ，原因后文会详细说。
首先 ，外卖餐饮市场当然是巨大的 ，我总觉得数十年前大锅饭的情景日后会是一种趋势 （站在资源
最合理分配的角度 ）。民以食为天嘛 ，这块蛋糕够大。
但是如果你吃不到 ，这块蛋糕再大对你也没有价值。所以这块市场其实很小 ，为什么我会说他们都
吃不到这块蛋糕呢 ？因为我觉得他们对消费者缺少诚意。 （什么 ？我都烧了好几亿了 ，请你吃了那
么多顿饭之后你反过来说我没有诚意 ，看我一板砖砸不死你 ！）别急 ，听咱慢慢分析 ：
企业家是做什么的 ？公司是做什么的 ？难道仅仅是做一个中介或者一个平台 ？如果走不出这个思路
烧多少钱也是白搭。如果你觉得自己只是一个平台 ，那好 ，推广初期我来 ，有便宜当然得占嘛 ，但
是这段时期过了 ？对不起 ，我的登陆密码是什么来着 ，麻烦您提醒我一下。
因为你没有把握住真正的用户痛点 ，所以你留不住用户。饿了么在我们学校 （昆明理工大学 ）推广
初期 ，那家伙 ，楼下等外卖的人是人山人海 ，络绎不绝。究其原因 ，因为那个时候的优惠力度实在
是大 ，不吃白不吃。但是你看现在 ？零零星星 ，门可罗雀。
一个公司烧钱初期自然都做的是赔本赚吆喝的生意 ，这本身没什么不对 ，但是如果你在赔本赚吆喝
的同时不能将你自己的核心价值力表现出来 ，不能解决用户痛点和用户需求 ，那就未必正确了。所
以我估计结果会是这样 ：推广期注册用户急剧增多 ，推广期一过能留下十分之一就算不得了了。
烧钱之后 ，用户的痛点究竟是什么 ？
那好 ，今天我们就来说外卖餐饮行业的用户痛点和用户需求是什么 ，以及为什么连我这样的“贪便
宜党”都不出手了。
1. 时间痛点。有时候手上的事情一多 ，一忙起来可能就没顾上吃饭 ，所以外卖是个不
2. 经济需求。现在食堂一顿饭多少钱 ？以本校为例计算如下 ：米饭 ：1元左右 ，荤菜 ：3.0-4 .5元 ，
素菜 ：1-2元。所以按照一荤一素的配置 ，本校学生一顿饭的消费大约在5-7元。从这个角度 ，如果
你的主打外卖价格控制在5-8元 ，不排除学生把你家直接当食堂的可能。
3. 便利需求。外卖的另外一个优势是送货上门 ，各学校宿舍、教室、食堂的地理距离可能不同 ，但
不可否认 ，拿外卖所需要走的路程是最短的。
4 . 菜品质量。学校食堂的饭菜 ，咳咳 ，大概估计也许可能就那样吧 ，大家都懂的 ，不多说。
分析完需求 ，我们再分析下市场 ，先以本校为例。粗略估计 ，本校在校学生三万五千人 ，正餐人均
消费为六元 ，早餐和宵夜暂不考虑。日流水为 ：35 000*6*2=420 000 ，月流水为 ：420
000*30= 1260W 。当然 ，这个数字只是一个概数 ，实际会有出入。出入情况包括 ：部分女生达不到
人均6元的消费 ，部分男生超过人均6元的消费 （我身边每顿两荤的男生也不少 ），以及每月总有那
么几天会加餐。上下相消加抹零 ，月流水算一千万。
月流水一千万 ！而这还只是市场的冰山一角 ！本校也只是中国千千万万所高校其中一所 ，而且外卖
的市场也不只是学生 ，普通白领也是用户之一 ，所以我想这里不用继续赘叙 ，对于这块蛋糕有多大
，看客心里应该有所认知。
饿了么与美团的“硬碰硬”
但 ，我还是那句 ：如果你吃不到 ，这块蛋糕再大对你也没有价值。接下来我们来分析饿了么和美团
外卖在本校的运营以及逐个讨论他们是不是真的解决了用户痛点和需求。
1. 时间痛点。其他地方不详 ，本校网站上显示送外卖的平均时间是37分钟 ，个人感觉一般在4 5分钟
左右 ，最快有15分钟 ，最慢两小时以上。而4 5分钟的时间 ，我想无论我此时在我们学校的何处 ，都
可以去吃完一顿饭加一个步行往返 （大学食堂总是有很多个 ，就近原则 ）。这一点上 ，两家网站都
差不多 ，但美团略好于饿了么。而且目前我接触到的送餐方式有相当一部分是该店店主亲自送 ，人
员配置有限 ，订单一多 ，您就等着吧。
2. 经济痛点。先抛开推广期大幅度的优惠不谈 ，那不长久。单以现在为例 ，一般的外卖在十元左右
，多数十元以上。亲 ，食堂一荤一素才五六块好么 ？就算是想点 ，钱包也做不到啊。但这个是不可
调和的矛盾么 ？显然不是。大概三周前 ，美团外卖推出过一个五元管饱系列 ，这妥妥的是杀手锏啊
。比食堂好 ，还
正在加载中，请稍后...“饿了么”如何从发传单开始一场城市扩张　 　 “以前我们干掉的都是一些地方性的小网站，突然有天发现，马云也是我们竞争对手了，又突然看见王兴(美团网创始人)关注我微博，王慧文(美团外卖负责人)要过来拜访我，感觉莫名其妙。”
　　钛媒体注：外卖O2O市场正在上演一场激烈程度近乎于此前打车O2O领域(滴滴vs快的)的“疯狂补贴运动”，其中参与者如外卖、阿里“淘点点”、美团外卖，还有大众点评刚刚入股的“饿了么”，颇有当年百团大战的意味。O2O是一块最艰苦的战场，如何从早期的校园模式脱胎，如何从发传单开始铺设线下商家网络，如何在竞争者激烈的厮杀中重构商业模式?以下是《商业价值》记者刘泓君对“饿了么”的深度报道：
　　今年5月初，在大众点评以8000万美元入股“饿了么”时，饿了么还只是一个拥有300人和12个城市的外送网站。5个月之后，这个数字翻了8倍。截止到10月中旬，饿了么扩张到了2500人和187个城市，日订单量从10万单增长到100万单。
　　这是一个起于校园的外卖送餐公司。从交大校园到上海市内，最终扩张到全国，联合创始人兼首席战略官康嘉突然发现：
　　“以前我们干掉的都是一些地方性的小网站，突然有天发现，也是我们竞争对手了，又突然看见王兴(美团网创始人)关注我微博，王慧文(美团外卖负责人)要过来拜访我，感觉莫名其妙。”
　　饿了么创始人兼CEO张旭豪与大众点评的高管有过几次深入的交流，汲取了大众点评城市扩张较慢的教训，把城市扩张调到了较高的优先级。7月中旬开始，一次疯狂的城市扩张运动从饿了么司令部传出，此时正是外卖市场竞争最激烈的时刻。
　　从300人到2000人
　　在饿了么搬去新家以前，办公室工位已经严重紧张。原本并不宽松的会议室已经成为一张堆满电脑的巨大办公桌，不设区隔地挤着十几个市场部的办公人员。在楼上起点创业营的公共咖啡厅里，饿了么的员工们几乎“霸占”了这一层楼，咖啡厅的大堂里三三两两坐着来面试的员工，咖啡厅的公共会议室反复进行着员工们的述职与会议。一位员工指着办公楼隔壁的宾馆称，这家宾馆的一些房间已经被公司常年包下来，给通宵熬夜加班的员工用。
　　在扩张以前，北京上海这类的一线城市仅仅只有三五十人，小城市只有几个人，有什么事情和指令下达，一个电话就可以解决问题。当突然从300人扩张到2000多人的时候，系统成为管理中的重要一环。两周的时间，饿了么内部开发出了一套能够支撑大扩张的内部OA系统。
　　与此同时，伴随着业务扩张，后台从服务器到系统的稳定性也承受着更大的压力。毕竟销售是短期能扩张到千人的团队，而产品和技术则很难在短时间内扩张。为此，创始团队请来了上海黄金交易所的技术牛人稳定技术后台，也从大众点评引入了技术指导，以防止交易量扩大后的系统崩盘。
　　这些是管理层内部预料到扩张会产生的问题，用张旭豪的话说：“扩张是一件永远不会准备好的事情。”随着人员的增多，饿了么还专门设立了统一的物料采购部门，来负责活动、海报、外卖盒等物料采购。
　　孙银是今年刚刚毕业的应届毕业生，于2月加入饿了么销售团队，如今已经成长为甘肃大区的城市经理。在短短的8个月里，她负责过北京上地园、中关村的销售推广，并创建了甘肃分站。随着公司的城市战略，她管理的人手也从1个人变成了20多人。
　　通常情况下，孙银的一天开始于在地铁站外和人潮密集的地方发传单。这一习惯始于饿了么销售总监陈强的创业理念。陈强也从大学开始创业，他自己开了一家餐厅并建了自己的订餐网站。早期，他在人人网和贴吧上做一些自己网站的推广宣传，效果寥寥。之后，他用普通的A4纸打印了一些传单，开始在学校和宿舍楼里发放，很快几十单订单就来了。这些大学的创业经历让他更相信传统的传单力量，也一直将这个习惯延续至饿了么的推广中。
　　一般白领区9点上班，孙银和其他的销售人员7点半就会到岗，去地铁站和白领上班人潮最密集的地方发传单。9点半以后是写字楼的扫楼时间，在10点半到11点之间，是餐厅订餐的点，这个时候她所负责的片区餐厅偶尔会遇到客户端上的一些小技术问题，孙银通常会去协助处理餐厅反馈的问题。下午则是去拓展和维护餐厅的时间，晚上则会用来上传餐厅的菜品图像和安排第二天的计划。
　　今年8月底是孙银第二次去兰州市场。那段时间，也正是饿了么在上海总部决定快速扩张的时刻。在7月中旬的一次高管会议上，张旭豪提出要快速扩张，并在年底铺到200个城市。
　　去的第一个星期5个同事挤在一个只有两张床的房间里，平均每人每天睡眠时间不足三小时，这样持续了一段时间，也忙的忘了租房。再次回到兰州，孙银发现餐厅的态度大不相同，两天的时间有50家新餐厅加入。
　　早在2个月前，孙银带着另一个同事前来开拓兰州市场，最初的餐厅只设定在兰州大学附近的餐厅。那时几乎是求着商家合作，当地的商家一听说网络订餐多以为是骗子，更不用奢望商家会使用“在线支付”让钱经过平台，即使在餐厅里发传单，也会被老板随时赶出去。
　　合作一两个月之后，商家开始信任市场经理，也发现开通外卖业务生意会更好，慢慢接受这一形式。而在兰大附近开餐馆的老板，大多来自兰州的天水村，当暑假餐厅歇业回到村里休息时，开始互相传播“有一个网站给我们生意，就做了一个月，生意越来越好，现在还主动给我们补贴”。
　　暑假里，孙银被调往北京市场开拓中关村的白领区。当再次开学时，又有一批天水村的人来学校附近开餐厅。“比如以前餐厅只有100家，现在餐厅有150家，更多的人来做了，开饭馆了，额外增加了数量;还有一些新餐厅加入了，那几天我们开始成宿成宿的接餐厅。”孙银这样分析两天之间餐厅暴涨的原因。
　　当孙银再次去到以往合作的餐厅时，她发现餐厅的态度也慢慢变了：“那些老板简直跟膜拜我们一样，有时还问要不要过去吃午饭。”
　　决定此时大扩张也与饿了么的“高校战略”有关——9月正好是新生入学季，深耕学生市场的饿了么要在新一轮的开学季中开始抢新大战。饿了么是一个曾经依托于上海交大建立起来的学生外卖网站，因此对学校的推广颇有心得。
　　孙银在兰州宁夏的扩张策略正是典型的饿了么式路线。刚到一个城市的时候，城市经理会提前在地图上标好有哪些学校，重点是学校附近的餐厅数量，比如说一个学校有5万人，但周围送餐的餐厅只有一家，就不适合外卖;如果学校有1万人，周围送餐的餐厅有50家，这个区域就能够做起来
　　划定区域以后，她开始一家家谈合作，如果餐厅不能自己配送外卖，则无法合作。做好了市场调研，孙银会对要拓展的社区标出优先级，如果人手多，则可以多个区同时拓展。
　　相比于学校，白领区较为分散。“上地园有100多家餐厅，我们平时都要骑着电动车去谈合作;兰州高校的餐厅相对集中，这样进入一个新区域更便于我们这边开展工作。”孙银说道。
　　像孙银这样的城市经理也有权限根据当地的状况实现补贴策略。陈强对销售的考核指标主要包括营业额、新用户和新用户获取成本。只要城市经理的新用户获取成本低于陈强的目标值，则并不会干预地方性的补贴策略。如今，在线支付也加入了城市经理的考核当中。
　　康嘉透露，外卖早年的单个用户获取成本曾低至1元钱，如今已经上涨到了20?30元。最可怕的是，这轮扩张进行在市场竞争最猛烈的时刻，饿了么曾经赚钱的商业模式正在被重构。
　　最艰难的生意
　　饿了么开始于张旭豪大学宿舍的一根电话线。一部电话和十几个学生兼职外卖员，校园里的外卖配送就这样开始了。
　　那时，张旭豪与学校周边的餐厅谈合作，每单从餐厅抽取15%的提成;成本主要是向学生印发的宣传册，也同时会在印上附近商家的广告以赚取广告费用，上万元的费和兼职学资就从这些收入中打平。
　　由于电话订餐的低效率，张旭豪开始将这个模式拓展到网上，饿了么网站应运而生，真正规模化则是Napos系统的研发。“汉唐”是饿了么在交大最早合作的餐厅，这家餐厅的老板参加了赢在中国后，认为饿了么的模式很有意思，于是把自己的店卖掉加入了这个年轻的队伍。正是他的加入让张旭豪对餐饮行业有了更深的理解，于是把很多对餐厅的需求整合到软件上去，最后形成了饿了么独家研发的“Napos系统”。
　　“一家生存下来的餐厅，七分靠管理，三分靠口味，因此Napos也会帮餐厅分析出哪些菜好卖，以便能不断更好地卖菜。”张旭豪称。一位桂林米粉老板在朋友圈发了一个详细的图表，外卖系统的数据分析显示，外卖业务可以帮他卖出更加高毛利的产品。
　　如果从盈利模式上来看饿了么这家外卖公司，早期它更像是一个卖Napos软件服务和解决方案的公司。餐厅与饿了么合作，一年只需要交5000元的年费就可以使用该软件，后来打折将此服务费降到4820元。餐厅不再需要电话接单，带来订单的同时也提高了运作效率。时期有大部分合作餐厅都是饿了么的付费餐厅。
　　如今在饿了么合作中小餐厅中，康嘉称有80%?90%会使用Napos系统，只需要在电脑或者手机后台确认订单即可。如今，Napos也在继续更新换代，不断迭代出新的移动版本。当美团、百度进入外卖领域后，都开始免费提供给商户类似的外卖系统，抢夺商户白热化让饿了么以往的商业模式难以为继。张旭豪的新目标是逐步把Napos做成免费系统，这意味着原有的营收方式正在被解构。
　　饿了么的目标是做一个类似于淘宝的外卖平台，由于不参与交易，创始初期的佣金分成模式已经较少应用。饿了么的理想中未来的状态是对入驻的商家收取一部分基础服务费(Napos系统使用费)，当规模效应上升以后，也有可能形成广告位和推广等多种盈利模式。
　　平台模式的精髓建立在市场格局形成的规模效应上，这意味着需要大量的用户和合作餐厅，而在外卖大战中，以阿里、百度为首的巨头正在开启一轮轮疯狂的补贴战。
　　一位学生在知乎上写下：“学校里四家外卖打的不得开交，除了送饮料，还有一部分返现活动——淘点点满10元减3块，饿了么七元管饱，美团外卖每单送利乐装加多宝和听装可乐，外卖超人每单减三块;然后一直慢半拍的美团不知道发了什么疯，突然改成满20元减五元送饮料;第三天饿了么就带着巴掌而来，满20减6元送饮料。”而在白领群体中，百度外卖每单立减8元，刷脸免支付等活动也开始进行一轮轮的补贴轰炸。
　　补贴大战不跟进就白白错失了用户黄金增长期，而跟进则意味着大量烧钱。如今，饿了么共进行了四轮融资，
早期由和经纬创投投资;2013年，领投2500万美元;今年5月，饿了么与达成战略合作，并获得大众点评等8000万美元的D轮融资。
　　有心者根据饿了么公布的每日100万单和补贴额度算了一笔账，如果巨额补贴战继续打下去，平均每月支出月1.5亿人民币，四轮融资的6亿元仅够花4个月。
　　张旭豪透露，自从去年淘点点加入“请全国人民吃饭”以来，美团、百度也都开始实行巨额补贴计划。“我们不会比他们任何两家补的多，可能只有他们60%?70%的水平，从7月到现在月均补贴300万?400万元。”张旭豪告诉《商业价值》。
　　除了应对市场竞争，外卖送餐领域依然存在着诸多难以克服的问题：短途配送无法解决;如何控制黑饭馆开设的黑外卖，以及如何从产品到服务不断完善用户体验。如今，美团外卖平均客单价为17元，饿了么的平均客单价也仅19元。
　　张旭豪把外卖业务分成三个阶段：第一阶段是行业通过补贴教育用户用APP来订外卖;第二阶段是看谁的产品和服务，谁的生态能够留住用户，也就是品牌专业化的阶段;第三个阶段才是思考盈利模式。
　　尽管补贴战还没有结束，在部分城市，张旭豪已始了他第二个阶段的测试。
　　自配送实验
　　今年饿了么内部有两个战略级任务：一个是移动战略;另一个是。如何在45分钟内将饭菜送到用户面前并保证服务品质，成为所有外卖网站的大考。
　　一位身穿“饿了么”T恤的小哥把摩托车停在了商场外，他走入下沉广场进入一家生煎包餐厅。正午时分，餐厅已经排满长队，小哥穿过队伍，在一个小角落里拿着100元钱递给收银员，他核对了手机上的订单，取了放在一旁做好的生煎包，开始自己打包。他看了一眼手机，在一个名为“风行者”的内部系统上显示，他还有4个未处理的订单。
　　这是饿了么新建立的自有物流队伍，主要针对没有配送系统的餐厅和中高端餐饮。离下沉广场2公里处，在一座普通居民楼的一楼，就是饿了么的物流集散中心。
　　推开大门，十几个摩托车摆满了进门的楼道，客厅里堆积着做活动要送的饮料。郝赫是这个配送分站的小站长，他身旁的电话员正在拨通电话向餐厅订餐 。
　　这是饿了么5月底在上海建立的14个分站中较小的一个，中午是送外卖最繁忙的时间段，这位正在拨电话的人是饿了么下一个物流集散处的储备站长，先在分站实习，这也是饿了么在扩张中培训负责人的一种方式。
　　张旭豪称，在现阶段订餐用户的数量和商户的数量依然是最重要的，其次分别是产品和资本。对于那些不做外卖的餐厅或者不愿意使用饿了么系统的餐厅，公司正在用这个最传统的方式人肉“电话二次订餐”。这种略显落后的方式背后藏着饿了么的庞大野心：不管你想吃什么，都可以在饿了么的客户端上点到。
　　在饿了么早期合作的中小商户中，孙银会盯着那些两分钟没有处理的订单，当超时没有处理后，她会给餐厅老板打电话帮用户再次订餐。后来每个区域的销售忙不过来时，总部就成立了客服部，专门负责处理餐厅老板还没有处理的订单。在如今快速扩张的时候，饿了么已经把客服外包给第三方公司。
　　康嘉如今的一大重要任务是分管自配送整套体系的建立和完善。配送中心系统显示，饿了么自配送餐厅主要分为两类：A类是签订了合作协议的餐厅，系统可以下单到这些餐厅，快递员直接去取餐，且不用排队;B类餐厅是诸如麦当劳这类已有自己的配送系统，还未合作的餐厅，由饿了么的快递员去餐厅排队买外卖送入。自配送定位是中高端餐厅，建立配送队伍的初衷也是为了提高配送速度和提升服务质量。
　　在自配送的业务中，饿了么赚取5元的配送费，这更像一家赚取配送费的短途物流公司;第三方或者餐厅配送的，则双方按照一定比例分成。
　　如今，饿了么的自配送主要集中在上海、北京两个城市，投入了200人的团队，并建立了“风行者”的外卖系统给快递员使用。“快递员可以管理订单，也可以由此统计他们的订单和绩效，这套东西以后有可能开放出去，这是平台战略的一部分。”康嘉说。
　　饿了么还希望在物流问题上采用开放平台模式，在北京与第三方快递公司美食送合作，在上海与众包快递达达合作。它想要解决的问题是把物流系统标准化，当消费者下完订单以后，可以看到订单是否已经处理，物流配送运到了哪个环节。
　　康嘉和张旭豪都喜欢把饿了么模式类比淘宝和天猫，但中国电商在发展起来以前，就已经有了“四通一达”等快递服务公司，却并没有高效的短途物流公司。
　　按照饿了么扩张到全国的野心，几乎很难有一个短途物流体系能够覆盖多个城市，它要求在一个订餐高峰期所有的单都能够及时送出。康嘉心里希望未来这些物流能够尽可能打通，比如相同的商家与订餐者可以聚集拿餐。但这更多只是一个饿了么了解物流的实验，未来会怎样，饿了么也不可知。
　　大战下的学习路径
　　外卖领域竞争的残酷程度，绝对不弱于打车软件一轮轮疯狂的补贴大战。在最初的补贴大战中，司机和乘客都是价格敏感者，通常会下载市场上所有的打车软件，当一轮轮大战结束后，留下来的打车软件往往是产品体验最好的。北京的司机曾因为嘀嘀打车自带地图导航功能而继续使用。外卖领域也同样如此——这一轮轮的补贴正在改变电话订餐的用户习惯，而当越来越多人习惯手机订餐以后，谁能做出最好的用户体验，谁才是最后的胜出者。
　　张旭豪反复强调，如今赚钱并不是饿了么的主要目标;最后的商业模式很有可能是像淘宝+天猫模式：像中小餐厅提供系统收取基础服务费，类似于淘宝商城模式;对于自配送部分的中高端餐饮，可以收取入驻费和广告来赚取利润。这个模式走通的前提是——只有第一名才有生存之路。
　　在几家主流的外卖餐厅中，淘点点主要集中在杭州、深圳等一线城市的白领区域，百度最擅长北京地区的白领区域;饿了么、美团的主力战场在三四线城市的学校，以及北京上海的高校和白领区。不难发现，如同打车战场一样，百度和阿里旗下的外卖业务依然是为了借助高频应用推广自己的支付体系，而饿了么和美团外卖等才是真正希望能够用外卖形成商业模式。
　　在此之外，诸如外卖库、生活半径这类区域外卖也层出不穷，然而一个体验和服务上佳的全国性外卖还未形成。这些抱着平台梦想的外卖公司除了配送，还必须解决的轻资产公司如何控制餐厅的服务?
　　康嘉的方法是将所有流程标准化。比如要求加入的餐厅资质齐全;刚加入的餐厅，当手抄菜单顾不过来时，饿了么会要求餐厅配备蓝牙打印机提高效率。如果餐厅超时送单，饿了么针对部分餐厅推出“超时赔付”，并在客户端上对拥有“超时赔付”的餐厅优先排序。
　　在自有人员的培训中，饿了么会要求配送员在送餐以后提出是否将用户家里的垃圾带下去，并且在餐厅不许坐着刷手机，如果餐还没有出来，必须帮餐厅收拾以获取餐厅好感。
　　“所有的管理，最后还是对人性的洞察。”康嘉总结。他更愿意向传统行业学习经验，并且要求中高层人手一本《海底捞你学不会》，他还派人到海底捞的后厨学习整个餐厅运作的秘密。他向海底捞学服务和对人的管理，向富士康学习流水化作业，向顺丰学习物流体系;也会跟公司学习买手运作机制以及对数据和系统的重视
　　当美国的订餐网站OpenTable赚取“服务费+广告费”，并最终以26亿美元被Princeline收购;美国外卖网站GrubHub通过网络和电话方式为餐馆配送外卖，通过抽取佣金赚取收益，于今年4月份上市，市值已经接近30亿美元。
　　一年半以前，张旭豪还夸下海口对媒体说：“只要我们在巨头还未及时反应之时，尽快的扩张圈地，让用户形成习惯，你觉得交大的学生还会用百度叫外卖吗?饭馆还会在百度上开店吗?迁移的成本是很大的。”
　　风云变换的补贴战令饿了么始料未及，这些他原以为忠诚的用户依然是价格敏感体。如今看来，在各家的补贴大战中，这更像是一场用户习惯的普及教育。如同互联网刚刚启蒙出现的在线竞争，直到今天各家依然无法走出补贴亏损的泥潭。外卖的苦战才刚刚开始。
　　在大笔烧钱和人员的快速膨胀中，康嘉和张旭豪也会偶尔觉得“慌”。那时，他们会一起去一家路边小店吃烧烤，一边吃一边盘算是否所有的问题都解决掉了，这些年的创业给他们各自培养的好习惯是“日事日毕”。(本文来自《商业价值》，网络首发钛媒体)
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忘了说，饿了么，和芜湖各高校合作，为学校提供勤工俭学岗位。
登录百度帐号推荐应用近日，饿了么创始人兼CEO张旭豪称公司计划将于2018年上市。这个靠外卖起家的公司确定已经做好上市的准备了吗？
据统计，创立以来饿了么累计融资已近5亿美金。2011年3月，饿了么完成数百万美元A轮融资，投资机构为金沙江创投的；2013年1月，获得数百万美元B轮融资，投资机构包括：经纬中国、金沙江创投；2013年11月，获得2500万美元C轮融资，投资机构包括：红杉资本中国、经纬中国、金沙江创投；2014年5月，获得大众点评8000万美元D轮投资；2015年初，饿了么完成了E轮3.5亿美元融资，投资方包括腾讯、京东、大众点评。由此看来，饿了么在融资这块正积极为上市打好基础。
在未来的发展规划上，饿了么也发力信心满满地为资本市场讲着好听的故事。
首先是扩大饿了么的市场范围，开拓主要城市的主流白领市场。据饿了么方面给出的数据，到目前为止，高校市场和白领市场的比例已达到1：1。而在未来，饿了么将在物流、定单、交易平台和供应链多个环节都希望有所涉足，依靠大量的增值服务做出漂亮业绩。
盈利能力是资本家的一个衡量标准，饿了么也针对此给出了三个还算明晰的盈利模式。第一个盈利模式便是通过给上线的商户提供流量服务，公司收取广告费用、竞价排名费用等。第二块盈利点则是来自采购和物流。第三个盈利模式具有传统外卖不具备的优势。就是借助互联网数据库的支持，用积累的大量原始数据优化餐厅的服务。
在市场份额方面，饿了么也给出了最直观的数字。据易观智库发布的2015年《中国互联网餐饮外卖市场研究报告》，饿了么订单份额占30.58%位居第一，美团外卖27.61%和淘点点11.2%分别位居第二和第三，这就意味着“饿了么”目前正领跑中国的餐饮外卖市场。
照这样来看，饿了么的故事讲的还算不错，但是故事终究是故事，不得不承认，饿了么目前还存在诸多问题亟待解决。
首先开拓白领市场似乎并没有那么容易。饿了么发迹于校园，长久以来一直以高校外卖市场为中心发展。经过几年的发展，其用户主要集中在高校。虽然相对空白的白领市场有巨大的发掘潜质，但是一直定位中低端，单品价格普遍不超过20元服务于“屌丝”们的平台想要延伸到高端市场又岂止是那么简单？再加上主打中高端白领市场的百度外卖和财大气粗的淘点点已经先入，饿了么要想在这块领域打下半壁江山恐怕不容乐观。
另外，虽然数据显示，目前饿了么覆盖城市已达200多个，员工人数也已超过2000人，而其对外公布的日订单数也达到了100万单，其官方给出的数据是市场占有率第一。但是这其中饿了么到底有多少忠实用户呢？对于用户来说，更多的订单是在外卖平台的刺激下产生的。去年美团外卖的崛起，揭开了两家的撕逼大战：七元管饱，一元秒杀，免费饮料，在线支付送红包等等。产生的结果就是，很多用户的趋利心理使得其今天用美团，明天用饿了么，很难统计饿了么的忠实用户有多少。
饿了么的第二个盈利点是在物流方面，也就是说，物流的建设对饿了么将来的发展有着至关重要的影响，物流团队的建设是饿了么当下亟须解决的问题。我们可以看到，随着饿了么覆盖人群的社会化，原有高校的消费密集带来的短物流、批量化外送的天然优势逐渐丧失，物流短板问题逐渐凸显。虽然今年饿了么已经拉开了物流布局，与第三方物流平台合作构建餐厅外卖配送联盟系统，但是如何增强第三方物流的紧密合作，牢牢掌握主动权是其接下来需要做的努力。当然，饿了么也尝试搭建了自建物流系统，目前在北京、上海已经有2000名饿了么全职配送员。他们主要为中高端餐饮和连锁餐厅提供配送服务。但这些都是九牛一毛，要想把物流作为一个重要盈利点，饿了么接下需要做的还很多。
目前，外卖市场愈发激烈的竞争也加大了饿了么的挑战。早在当年的千团大战后期，互联网巨头就开始通过投资、收购团购网站杀入O2O市场。2014年1月，美团宣布发力外卖市场，而大众点评2014年5月在上海建起外卖体系并花8000万美元投资饿了么。同年4月，收购糯米团后的百度低调上线了外卖频道，同时发布了独立的外卖App；而阿里巴巴将餐饮O2O交给旗下品牌淘点点；腾讯则选择联手大众点评，利用旗下QQ、微信等社交平台与大众点评达成深度合作。连京东都在2014年9月宣布完成对网络外卖服务平台“到家美食会”的第二轮战略投资，来布局O2O本地生活服务。据了解，现在已经有数百家新老网络外卖平台。虽然饿了么暂居龙头地位，但是外卖O2O市场目前的格局尚未明朗。饿了么最大的任务就是，通过不断创新发展，优化服务等，抢占资本市场，保住自己的最大平台名誉权。
可以看到，饿了么正在积极为2018年上市做最充足的准备。现阶段来讲，问题虽然依旧很多，但幸好还有时间去解决。饿了么能否脱颖而出获得资本家的青睐最终成功冲击IPO，就看它能否抓住当下外卖市场重新洗牌的时机，快速稳固自己的市场地位。要知道，在这个瞬息万变的时代，重要的不仅仅是创新，还有速度！
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