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发表时间: 19:22:54基层地税部门如何有效地开展纳税评估工作的几点建议当前，新一轮税收征管改革基本确立了“以纳税人自主申报纳税为前提，以促进税法遵从为目标，以风险管理为导向，依托专业、信息化管理方式，优化服务，加强评估，集约稽查，依法征收” 的税收征管新模式。纳税评估作为税收征管的一个重要环节，实施税收专业化管理，纳税评估工作是重点。国家总局副局长宋兰在今年7月全国税务系统深化税收征管改革会议上就明确指出“做好纳税评估工作，主要要运用柔性手段，帮助纳税人消除税收风险，提高税法遵从度。”基层地税部门在日常税收征管过程中如何有效地开展好纳税评估工作，帮助纳税人消除税收风险，不断引导纳税遵从，值得我们去认真思考，不断，更新观念，利用纳税评估有效帮助纳税人化解税收风险，规避税收执法风险，为构建和谐征纳关系奠定基础。一、当前我省纳税评估工作开展的现状日，国家税务总局出台了 《纳税评估管理办法 （试行） 》，经过7年的探索和实践，据了解，目前全国各地地税部门的纳税评估工作开展得参差不齐。经济发达的中、东部地区开展得要好一些，由于这些地区税务机关资金雄厚，信息化技术起步早，发展快，他们还专门高薪聘请专业人才开发评估软件、测算制定行业评估指标及其相关预警值，加大培训力度、大大缩短了评估时间和节省人力资源，有效提高了纳税评估工作的工作效率。而对于经济落后地区的贵州地税来说，由于税收信息化建设起步晚，税务……（新文秘网省略965字，正式会员可完整阅读）……　和定量的判断，光靠基层税务机关获取的涉税信息比较单一，评估结果很不理想。（三）评估人员的综合素质不高开展纳税评估，不仅要求税收管理员对每一个税种涉及的相关税收法律、法规和规范性文件要熟练掌握，而且还必须对《企业会计准则》和《小企业会计准则》熟练掌握，充分利用税法与会计准则之间的差异去发现问题，才能更容易发现纳税人纳税申报的疑点所在。从地税分设十八年来，分流到地税的大部分是“老弱病残”，在地税未垂管之前，进地税的很多是退伍或从其他单位调进来的，从专业学校毕业分配或考进来的为数不多，相对国税而言地税就是一支“杂牌军”，人员素质参差不齐。一个县（市）局内懂财务会计知识的税收管理员不多，分配到每一个基层征管一线的税务分局，更是少之又少，何谈纳税评估？如我局下设征管一线的5个分局36人之中，税务和财务知识相对好一点的人员只有8人，多数人员一点财务知识都不懂，全局主要税收征管工作靠这8人来承担，其他人只负责一些基础性的工作，基层一线的工作就是上面千条线下面一根针，基层分局的事多、繁杂，什么基层党组织建设、联乡住村扶贫帮困等等，政府和上级税务机关安排的事务，县（市）局的股室就将工作往下压，可想而知，除了日常的征管工作之外，靠这8个人开展好纳税评估工作，难度太大。由于人员的素质普遍不高而影响纳税评估工作向深层次开展。突出表现为三个方面，一是认识不到位。缺乏统一认识，对纳税评估的内涵、作用认识不足，如何开展纳税评估概念模糊，每月只是局限于完成上级下达的评估计划，为评估而评估，评估质效难以提高。二是缺乏对纳税人的全面了解和分析。纳税评估工作需要评估人员不但要掌握税收业务知识、财务会计知识、法律知识、计算机应用基础知识，而且要了解企业的生产经营全貌及纳税人的详细情况和特点，掌握审核、评析、测算、取证、质询的全部技能。由于税收管理员素质参差不齐。相当一部分评估人员知识面窄，掌握评估的方法不够，有的只停留在看看表、对对数、查查发票违章信息的浅层次，不善于从各种涉税信息中挖掘深层次问题，缺乏推理性判断，使评估工作流于形式，评估效率不高。三是培训不到位。管理员是开展纳税评估的具体操作者，纳税评估工作实施以来，对管理员的培训只是局限在税收、计算机知识方面的培训，在财务会计知识、评估的技巧，各项评估指标的运用、分析、测算，约谈的技巧方面还很少涉及。在选取纳税评估对象时多是将零申报纳税人和重点税源单位作为评估对象，致使评估对象确定层面较浅。（四）缺乏科学设置纳税评估指标。目前我省地税系统的纳税评估指标体系还不健全，全省还没有设置各项评估指标的指导性意见，每个行业该设哪些指标，每个指标的预警值是多少，目前还没有一个规范的范本和设定参数。评估对象的规模大小、企业产品类别多少等因素都对“行业峰值”有较大影响，企业还经常受到所处环境、面临风险、资金流向等诸多因素的影响，单凭评估指标测算和评价很难合理确定申报的合法性和真实性。纳税评估指标体系的局限性，制约着纳税评估工作的效果和开展方向。三、基层地税部门如何有效开展好纳税评估工作的建议（一）加快信息管税的步伐信息管税就是以税收风险管理理念为指导，以现代信息技术为依托，以对涉税信息的采集、应用为主线，优化资源配置，完善税源管理体系，加强业务与技术融合，着力解决征纳双方信息不对称的问题，不断提高税法遵从度和税收征收率。建议省地税局尽快完善税收信息化管理系统和系统纳税评估功能，建立和完善纳税评估的长效机制，规范和指导基层税务机关结合本地的行业特点、经济发展状况和经济发展的环境制约等因素，科学设立评估指标和预警值，充分利用现代信息技术提高税收征管水平，有效提高工作效力和节约更多的人力资源来开展日常纳税辅导开展纳税评估工作，不断引导纳税遵从和规避执法风险。同时，县级以上税务机关应拟定《综合治税的可行性报告》向当地政府报告，提请政府部门加强综合信息交换平台的建立，由政府制定考核办法和措施敦促各职能部门按月将相关涉税信息放在综合信息交换平台上，政府加强对各部门的监督考核，便于税务机关及时有效地获取相关涉税信息有效地开展纳税评估和强化税收征管，更好地为地方经济发展服务。（二）加强人员综合素质的培养纳税评估工作对评估人员综合素质要求较高，因此要不断通过有效的途径提高评估人员素质。一是提高思想认识。使管理员从思想上充分认识开展纳税评估的重要性和必要性，认识到开展纳税评估是进一步加强税源管理的重要手段，对降低税收执法风险，减少税款流失，不断提高税收管理质量和效率具有重要的意义；二是加强学习。坚持学习经常化、制度化，使评估人员在日常工作中多学习，勤实践，精通业务知识，掌握各项税收政策，熟悉企业财务制度，精通财务核算方法。熟悉企业经营情况和操作流程，不断提高经营观察、评估疑点把握、评估指标应用、逻辑分析能力和约谈技巧等；三是制定培训计划要加强对纳税评估人员的培训，对评估工作涉及的税收业务、财务管理、计算机相关知识进行系统培训，重点要有计划的聘请专业老师对财务指标的应用和分析，评估技巧等方面进行培训 ……（未完，全文共5147字，当前仅显示2711字，请阅读下面提示信息。）
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如何进行岗位评估
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在一个企业里，人们常常需要确定一个岗位的价值，或者想知道一名财务经理和一名销售经理相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。那么，究竟如何确定某个岗位在企业里的地位呢？对不同职位之间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就需要进行岗位评估。岗位评估是公司薪酬体系设计的重要依据，岗位评估的成功与否直接关系到公司薪酬制度的合理性和公平性，直接影响到是否能够最大限度地提高员工的积极性和薪酬满意度，提高工作效率，从而提高公司的竞争力。然而，由于对岗位本身的价值认识不足，或是在岗位评估的操作流程中浮现出各类问题，目前越来越多的人对岗位评估本身的价值产生了怀疑，那么，到底如何才能做好岗位价值评估，保证其对薪酬体系设计的作用呢，笔者认为，岗位价值评估的过程中，需要明确以下四个方面的问题：岗位分析是岗位价值评估的前提。岗位价值评估是依据合理的、统一的、事先确定的规则和标准，通过对比岗位背后所隐含的付酬因素，比如岗位贡献、责任大小、工作强度、岗位任职要求等，对组织中的各个岗位进行评价，以确定各岗位在组织中相对价值的过程。可见，岗位分析是岗位价值评估的重要前提。岗位分析是对企业现有岗位的职责和工作内容进行的准确、简明的描述，岗位分析的方法有工作实践法、问卷调查法、访谈法、日志法、关键事件法等。良好的岗位分析是岗位价值评估成功的前提和保障。岗位说明书是企业科学化管理的基础，它不仅应包括本岗位的从属关系、岗位职责，还应该包括岗位设置的目的、责权以及任职资格。只有明确了岗位分析的重要性，岗位价值评估工作的顺利开展才有保障。关键性岗位和有代表性的岗位是岗位评估的重点对象。岗位价值评估一般不需要对所有岗位都一一评估，正确的方法是只挑选一些有代表性的岗位来作为评估的对象，即所谓的&基准岗位&，基准岗位的挑选有以下2个原则：首先，&企业的关键性岗位；其次，工作性质类似的岗位只需挑选一个，即同一部门，同一层级的岗位只需挑选一个,其他岗位以此为参照即可。一般而言，如果企业全部岗位加起来在50-80个左右，可以考虑对所有岗位进行评估；如果企业岗位较多，可用以上2个原则去挑选基准岗位，基准岗位的个数应控制在80个左右。岗位价值评估小组的组织形式：序列打分与合并打分相结合。对基准岗位打分是一个关键环节。在组织岗位评估小组对基准岗位打分时，有一个因素不容忽视，即：是挑选相关人员对所有的基准岗位进行打分，还是不同序列的人只给该序列的基准岗位打分？经过对此问题和分析和讨论，并结合具体案例，得出结论：这个问题需要根据企业规模和基准岗位个数来决定，若企业规模较大，基准岗位也较多，则宜采取分组打分形式；若企业基准岗位较少，则可对所有基准岗位进行打分。下面，我们详细说明一下分组打分时应关注的几个方面。首先，在分组打分过程中，需要将所有的基准岗位划分为不同的小组，一般会按照序列来分组。此时，为了保证打分人对所打基准岗位的岗位职责、任职资格等都很清楚，应尽量选择本部门人员为本部门或合作关系较多的部门的岗位进行打分。例如：研发人员为研发部门岗位打分，市场部人员为市场或销售部门岗位打分，人力资源部门人员为人资和行政部门岗位打分&&因此，划分小组时，若某部门基准岗位较多，可将该部门单独划分为一个小组进行打分；若某部门基准岗位较少，可与其关系密切部门的岗位合并打分，即所谓的分序列打分。其次，为了保证各个部门的人员所打分数的客观性和公平性，需要添加一组特殊的核心组打分。所谓核心组，指的是从每个序列中选取出2-3个有代表性的岗位组成的小组，例如：人力资源部门选取人力资源总监、薪酬经理、薪资员三个岗位到核心组，研发部选取研发总监、研发一部经理、研究员三个岗位到核心组&&由此，核心组的岗位将会在分序列和核心组中两次进行打分。不同的是，为核心组打分的是企业各部门一级主管，他们将根据企业战略发展的需要对核心组的岗位进行打分。因此若在分序列打分中，该部门人员故意将本部门的岗位分数打的很高，与核心组的分数相差很大，那么此部门的所有基准岗位分数都将受到影响，差距越大，这种影响就越大。甚至，如果打分过于主观，在进行后期的数据分析处理时，这些主管的数据将不被采用。因此，实际打分过程中，为保证得分不受影响，部门人员会尽量消除部门本位主义，客观公正的评价本部门岗位的真实价值。这种相互验证和制衡的过程，也保证了岗位价值评估分数的准确性和可靠性。选择岗位价值的评估因素：MECE原则。如何保证岗位价值评估因素既有逻辑性，又保证各因素之间的MECE原则（相互独立、完全穷尽）？通过比较不同公司的岗位价值评估因素，结合中国企业的实际，多数学者认为岗位价值的评估应从以下三个方面进行：岗位的工作投入、即工作内容、工作产出。体现到对岗位的要求上，则表现为对岗位的任职资格、工作职责和工作贡献的考察。那么，形成岗位价值的这三个付酬因素又是如何分解为具体的评分指标的呢？如下表1所示，它具体可以分解为九个子因素。&&表1&岗位价值评估因素表序号因素名称权重子序号子因素名称一任职资格工作知识10%1教育背景2工作经验3知识工作技能20%4管理技能5人际技能二工作职责（工作复杂程度）30%6解决问题类型7分析问题类型三工作效率40%8岗位影响程度9岗位影响范围总分　100%　　&任职资格包含工作知识和工作技能两个方面，工作知识通过教育背景、工作经验和岗位所需知识三个维度去评估，工作技能则通过岗位所需的管理技能和人际沟通技能进行评估；工作职责体现为工作的复杂程度，工作的复杂程度是指岗位在工作过程中解决问题的难度，它包括两个子因素，分别从广度和深度两个方面去考察：即解决问题的类型和分析方法、解决方案的复杂程度。解决问题的类型：指岗位工作所要解决的问题的复杂程度，包括任务完全限定的工作、重复性的工作、复杂而不同的工作和复杂而多样的工作四种类型；分析方法、解决方案的复杂程度：指顺利完成工作所需要的分析方法的复杂程度，是遵循既定流程就能处理情况，还是需要创新型提出方案等。 工作贡献是第三个付酬因素，它是指岗位的工作结果对公司业绩的影响程度，它包括两个子因素：岗位的影响程度和影响范围。岗位影响程度：指岗位工作对企业核心业务的影响程度，战术影响（短期）或是战略性影响（长期）；岗位影响范围：指岗位工作所能影响到的直接范围，是仅仅影响到本科室工作，还是会对企业整体的效益产生影响等。通过以上三个方面的分解，最终确定岗位价值的评估因素。在三大因素的权重分配方面，由于岗位价值的评判依据是岗位背后的付酬因素，岗位工作最后总会转化为经济价值，因此在这三大因素的权重方面，笔者认为工作投入、工作内容和工作产出的比重应在3：3：4，适当的向工作产出这个因素倾斜。最后，我们要提出的是岗位评估过程中的注意要点。第一，岗位价值结果是相对的，而不是绝对的。每个岗位的价值离开了企业这一特定的范围之后，将变得毫无意义。第二，岗位价值评估是一种定性判断岗位之间价值大小的，而不是进行定量判断的工具。第三，岗位价值评估的基础是以工作为基础的，而不是以从事某岗位的特定员工为基础的。第四，岗位价值评估是在建立统一的岗位价值评估模型的基础上开展的，而不是运用不同的模型对企业的不同岗位进行评估的。如果企业在岗位评估中，能注意好以上几个方面，岗位评估就能真实反映企业各个岗位的价值，那么，岗位价值评估的结果将会真正的对薪酬设计起到举足轻重的作用。&<div class="votes" id="Score
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您还未登录，不能对文章发表评论！请先如何有效实施绩效考核工作
随着现代企业管理理念的深入人心，如何做好员工绩效管理已被越来越多的企业所关注。可以说，员工绩效管理，是每个发展中的企业想做好但又通常做不好的事情。很多公司上至董事会、总经理，下至HR经理和各部门直线经理、主管，为此都付出了很大精力，结果却收效甚微。原因何在呢？我结合自己从事HR的实践经历，从以下几个“问题”入手做些剖析：
员工绩效管理就是为了惩罚或奖励吗
这是绩效管理实践中最典型的认识误区，由于相当多的企业把员工绩效考核结果直接与工资或奖金挂钩，所以导致企业一线员工甚至管理层把绩效考核的目的看成是为了罚和奖。&一个HR朋友在的公司自2006年起建立了一套针对员工日常工作绩效的月度考核体系。该体系的设计初衷是“以责定考，以考定绩，以绩定收”，也就是说不同岗位的关键绩效指标和具体考核标准，是依据职务说明书设定的，并以此考核作为员工日常工作绩效的评价依据和浮动收入依据。
应该说这样的设计思路本没有错，但在实际执行过程中，由于公司在考核定位和思路上宣传不足，执行管理层对考核的认识不到位，一些行使执考权的主管领导把考核当成了令箭，只要发现问题，就搬出考核标准扣分，扣完就完事，渐渐使员工形成了一种“考核就是为了扣钱”的心理认识，开始有了对考核工作的消极应付和抵触情绪。
造成上述状况的原因固然很多，但根源是公司在建立绩效考核体系之初忽视了一项很重要的工作，即没有统一公司上下对考核定位的认识，特别是没有把认识统一到“员工绩效考核是为了提升员工绩效而非奖罚工具”这个基本点上来。
员工绩效管理是为了“对下”而非“对上”吗
一般存在这种认识的企业及企业管理者，认为员工绩效管理的目的就是为了加强对基层员工的控制。也就是说，带有这种认识的企业和企业管理者，往往在设计绩效考核体系的初衷上或在执行考核体系时，并不是从开发员工绩效的本意出发，而是简单地认为绩效管理其实就是一种对一线员工的约束措施，从而把主管领导脱离与绩效管理范围之外，在实践中出现“只考下级不考上级”或“重考下级轻考上级”等奇怪的现象。
造成这种状况的无外乎还是认识问题，一种原因是公司决策层包括在绩效管理决策中扮演重要角色的人力资源部在对待绩效考核问题上存在认识偏差；另一种原因是考核执行部门、直线经理和主管在考核过程中，和考核设计者之间沟通不到位，背离了绩效管理的本质所在。
怎样做员工绩效管理这是将要实施或正在实施员工绩效管理的企业所必须回答的第二个问题。企业和企业管理者在把握清楚员工绩效管理的定位后，下一步的工作就是如何设计一个科学合理的绩效考核体系，并使它得到有效的执行。
一般来说，绩效管理流程无非是参照PDCA循环设计，按照工作目标计划设定绩效指标→确定考核周期和考核关系→考核进行中的反馈与沟通→考核结束后的评价与改进。流程看起来很简单，但操作起来却并不容易：
3、绩效考核指标的设定方法
在绩效考核指标的设定上，实践中通常有这两种倾向：一种倾向是重边缘绩效指标（行为、责任、纪律等），轻关键绩效指标（数量、质量、成本、时间等）。也就是说有些企业在设定员工绩效指标时，没有分清主次，本末倒置。用一句通俗的话说，绩效指标关注的内容都是些“鸡毛蒜皮的事”，而作为工作业务方面的考核比重却很少，因此设定员工绩效指标时一定要注意指标比例的科学性和重点性，另外在关键绩效指标的修订上注重遵循“SMART”设计原则。
4、绩效考核周期的确定
在绩效考核周期的确定上，实践中应避开与实际工作岗位和工作进度相冲突。例如一线生产操作岗位生产情况一般是采取日报制或月报制，所以考核周期可以考虑按月进行；但技术研发岗位工作一般按具体项目进行，工作完成周期因技术项目不同而不同，这时候就要考虑灵活设定考核周期。
5、反馈沟通在绩效考核中重要作用
在考核执行中的反馈、沟通与改进上，实践中最容易出现的问题就是“有反馈无沟通”或“有沟通无改进”，工作只停留在表面上。其实，反馈、沟通、改进作为PDCA循环工作流程中的重点环节，它同样是关系到能否实现员工绩效管理终极目标的关键因素。
当前企业里大力提倡“目标+沟通”绩效管理方式，根源也在此。没有良性的考核反馈与考核沟通，就谈不上工作绩效的改进，更谈不上及时跟踪现实变化，进而实现动态绩效考核和整体绩效考核。需注意的是，在“目标+沟通”绩效管理方式中，目标是沟通的方向，沟通是实现目标的手段。“沟通”不仅包括执考人与被考人间的纵向沟通，还包括部门与部门间的横向沟通，特别是作为绩效考核体系设计者的人力资源部与各直线管理部门之间的沟通。
由谁做员工绩效管理，这是将要实施或正在实施员工绩效管理的企业所必须回答的第三个问题。一个完整的员工绩效考核体系光靠软指标还不够，执行效果的好坏最终取决于人，所以有必要明确“由谁做”的问题。回答这个问题应着重从以下两点考虑：
1）、从员工层面看
需在执考人与被考人之间划分明确的绩效考核关系，合理地确立执考人员授权范围。
2）、从部门层面看
需在人力资源部与各直线管理部门之间划分明确的绩效管理责权关系，力争“互动互利，全民参与”。由于在实践中，人力资源部往往是公司员工绩效考核体系的设计者和发动者。
因此很多人特别是很多直线经理和主管容易把绩效管理认为“是人力资源部一个部门的事情”。他们在实际工作中经常把关注的焦点集中于人力资源部做了什么而不是绩效管理本身发挥了什么作用，比如人力资源部设计了什么新颖的考核量化表，组织了几次绩效考核，绩效考核结果报表做了没有，考核评优能否多发奖金等等，并在执行绩效管理过程中被动应付，以完成“人力资源部的任务”为终极目标，简单填表，随便打分，象征性地签字，至于绩效管理究竟给他们带来什么好的改变，他们很少关心。这属于人们对绩效管理认识的典型误区。
其实，扭转这种局面的根本做法还是从制度上寻找突破口，即在设计员工绩效考核体系时，把人力资源部和其他部门的各自考评权限做出明确划分。此外，不定期地组织绩效管理培训或绩效管理沟通会也是必要的措施。
总之，真正良性的员工绩效管理关系不应是一种对立关系，而是和谐的伙伴关系。因此，企业在推行员工绩效管理制度的过程中，要求执考人与被考人之间、人力资源部和各部门努力构建一种伙伴关系，更多沟通，更多合作，更多配合，只有这样才能把企业的员工绩效管理逐步推向成功。
以上自己在工作中一些肤浅认识，不妥之处，还望各位朋友多多指正。
2009年9日16日于京
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