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新知：“私董会”到底是个怎样的圈？
　　身处剧变时代的中国企业家，正越来越多地通过“私人董事会”这一新模式寻求深度学习和社交。该模式简称“私董会”，也称总裁私董会、总裁私享会，一群人试图通过这种持续创新的社交组织来解决现实问题。
　　近日记者调查得知，这一新生事物在甬城商界也在悄然流行。这个流行于业界精英中的交际圈究竟有何神奇之处呢？
　　不只是“头脑风暴”，更是优势互补
　　4月8日，在宁大中澳MBA校友会第二次会员代表大会上，该校友会同时还成立了私董会――宁大中澳企业家俱乐部。发起人沈功灿表示，在校友会的基础上成立私董会，目的是把一群具有相似背景、面对相似问题的企业家聚在一起，通过“互照镜子”的方式，了解自己的优势和劣势，并在此基础上有效提升领导力和企业业绩。
　　“不仅是‘头脑风暴’，还会对会员提出的问题，通过会议研讨、联系第三方机构、实地考察等方式共同解决并给出合理方案。”沈功灿说，他们会每月举行一次例会，围绕企业经营与管理中的各种实际问题展开深度研讨。
　　“私董会最火爆的时候是在2014年前后。”聚贤堂私董会的郝春民告诉记者，当时宁波的私董会遍地开花，有20家之多，但是一阵风刮过后，所剩无几。
　　“以前的私董会提倡‘不为企业解决具体问题’，严格恪守提升企业家领导力的红线。”郝春民说，但随着互联网时代的到来，私董会也在迭代升级，“能否为转型升级中的老板们提供新的价值，成为私董会组织者们努力的方向。”
　　郝春民说，单一的头脑风暴是不够的，为此，聚贤堂私董会今年对接了100多家创投机构和第三方服务机构，希望切实解决企业在经营过程中遇到的问题。
　　据了解，私董会因构成人员大部分是业界精英人士，因此在外人看来也披上了神秘面纱。比如聚贤堂私董会成员一般有12人左右，成员需要签订保密协议。当然最为重要的原则是，私董会的成员要来自不同的行业，还要考虑企业家的年龄、性格等因素。“很多时候是百里挑一。”郝春民说。
　　能收获高质量的企业咨询
　　“我因为是技术出身，对公司的财务规划考虑欠周全，所以公司新三板上市后融到的资金，除了用于公司的发展外，剩余的大都投资了固定资产，这导致公司的资产负债率很高，不知道该如何盘活公司的资产，解决公司的困局？”前两天，在宁波新三板私董会的一次小组会议上，某公司老总张俊(化名)道出了心中的困惑。
　　话音落后，私董会的成员就开始帮他分析投资比例、利润率、财务状况等等。有成员还向张俊推荐了一家有上市背景的创投机构，希望这家机构能帮他重新配置资产。
　　“我觉得挺好的，不仅能收获高质量的企业咨询，还能对接有效的资源。”张俊说，他们更像是彼此的良师益友。
　　记者采访发现，近年来，宁波很多企业家加入了各种各样的“私董会”，而随着企业家需求的变化和私董会更加务实的作风，私董会已悄然成为众多企业家解决发展困扰的一个良好平台。
　　去年12月份，在宁波新三板私董会的小组会议上，其中一家新三板企业董事长抛出问题：这家企业挂牌后，发展比较缓慢，销售业绩和利润一直上不来。大家讨论后发现，该企业主要存在内控问题，而且平时的无效支出太多。会议结束后，根据大家的建议，宁波新三板私董会为其对接了创投机构。
　　此后，该企业的月度和季度经营会议，创投机构都会全程参与，还帮企业制定了比较详细的月度、季度和年度的销售任务和利润指标，并制定了三年内登陆IPO的计划。同时派人进驻企业，筹建商务组帮企业进行组织架构调整，以及进行市场化运作推广。
　　今年一季度这家企业的变化很明显，其销售业绩增长了近20%，利润率也大幅提高，以前一年的销售额只有6000万元，利润不到400万元，今年销售额预计有望突破1亿元，净利润有望突破1000万元。
　　成员间互相信任最为重要
　　一家私董会负责人向记者表示，私董会还有一个非正式的作用，即联络情感。
　　“企业家们大都比较孤独，所谓‘高处不胜寒’或‘男儿有泪不轻弹’，很多话与同事没法说，说给家人听又未必能得到理解。”这位负责人说。
　　私董会发展需要具备两个条件，一个是无条件的爱，打开心扉；另一个是无条件的关注，沟通过程是一个完整的思考决策行动的过程。私董会因为比较私密，大家甚至会讨论家庭关系怎么处理。
　　“我们前段时间一个小组会议就讨论了一位企业家的情感问题。这位企业家与一位女下属发生了情感纠葛，一开始因为关系好，送给了对方部分股权，现在因为闹僵了，为企业发展，想收回股权，但是不知道怎么收回。”该负责人说，要是大家不信任的话，这类问题就没办法讨论。
　　“你的视野就如同一个圆圈，当你知道的越多，圆圈越大，你的视野就越开阔，这也意味着你未知的领域就越大。”在甬港现代科技园主任赵庆看来，未来私董会的价值势必体现在实战和创造价值上，大家在一起，互相照镜子，彼此之间信任越深，信任度越高，分享和创造的价值才会越大。
　　“我们的私董会更有针对性，服务的群体更加明确，就是为新三板企业服务的。”宁波新三板私董会秘书长章钊说，私董会的成员来自不同的行业，不存在竞争关系，在会上不仅要打破成员原有的身份地位差别，建立起高度信任的关系，更重要的是大家在一起，一定要群策群力，把自己的实战经验拿出来分享，一起发掘问题本质。
　　“这也是私董会能否长期开下去的关键所在。”章钊说，如果私董会的成员之间只是泛泛之交，讨论的问题就不会深入，也不会有实际的成果产生，成员参加一次发现一无所获，就不会参加第二次了。记者王婧
本文来源：
责任编辑：郑勇任
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私董会2017年第一次聚会（含运行章程草稿）
私董会2017年第一次聚会
地点：上海市闵行区翔泰苑
与会人员：钟仁参，段尚国，周洲，张文龙，周子皓，张永斌，王梦浩，姜迪，顾盼盼
主要内容：
1. 确认组织存在的必要性:
第一必要性：私董会是一个结果导向的个性化成长团体，以彼此为羁绊，共同前行（互助）。
第二必要性：机会与资源的私享。
2. 确认组织运营的基本原则：
第一条：相互尊重，与志同道合的人一起走
第二条：建设理性
第三条：拒绝反目
第四条：私享保密
第五条：民主决策
第六条：关注家庭幸福（亲密关系）
3. 确认组织运营的必要细则：
私董会目前以分享为主要活动方式，以输出倒逼输入。
组织：轮值主席，项目经理，旁听
每个月一个轮值主席，对分享的形式负责，组织本月分享。包括确认分享场地，分享主题，分享嘉宾，到场人员统计，旁听人员申请许可等。
轮值主席由私董会核心成员提前一个月确认。
每个话题有一个项目经理，对分享的内容负责，确认主题分享的检查点并收集反馈信息，安排进度，开启项目和闭合项目。
项目经理任期不定，可以自由变更，依大家兴趣与时间决定。话题可以自由申请，由轮值主席确定排期。
根据运营总则第一条，第四条与第六条，私董会尊重每一位成员，关注家庭幸福，对新朋友开放，欢迎大家带朋友加入我们的分享，但带朋友需要：提前一天（暂定）向轮值主席提出申请并得到许可。
纪律：迟到与出勤
迟到：守时是对所有成员的尊重，是自律的表现，是私董会每位核心成员的基本要求。迟到的兄弟发红包（数额待定）
出勤：在上海的核心成员每月至少两次出勤。不足两次出勤者，红包（暂定）。
人员流动：入会与除名
入会：吸引优质新人加入是保证组织有持续活力的重要动力。纳新的大致流程：旁听，核心成员推荐，分享，预备考察，核心成员民主投票决策（通过比例待定）。整个过程周期建议3-6个月。
除名：人数超过15人后考虑设计除名机制。
4. 后续待讨论的topic
公益与慈善
私董会的成员都是有抱负的青年，想要为社会做出自己的贡献。轮值主席可以考虑下次私董会聚会时候主持讨论此事的出发点，意义，目标与具体操作方式。
读书/学习的方法论
成长是私董会目前的主旋律，更大时间尺度下，更高效率的成长是我们共同的追求。梦浩愿意成为学习方法论的项目经理，组织大家分享自己的读书／学习／成长方法论。
财富自由是我们的共同追求。理财也是通向财富自由的一条正道。
缘起 晚上由刘洋兄弟提出了这个名词，然后虎哥进行了完整的补充，发现图书馆有几本这个名词的书，就借来了这一本先看看。 全书读完，看似一本小书，书中的观点也就那么多，但读起来的进度其实并不快，主要是脑子里不断的思考，而...
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就在这一两年间，“私人董事会”这个诞生于上世纪五十年代美国的新鲜玩意儿在中国大江南北迅速落地生根。“播种者”既有商学院教授、名校海归MBA，也有企业高管、资深媒体人等，玩法也是五花八门。我们选择了其中较有代表性的四家（领教工坊、五五私董会、外滩董事会、蜂窝私董会）进行调研。...
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是否每个选择都犹豫不决，思前顾后，这个是否不妥，那个是否不给她面子，亲爱的，你真的想多了，没有比决断力更重要的了，你的优柔寡断已经浪费了好多时间，你的时间银行已经变成负数，而你仍在选择。
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日 北京阴 距离我上次写日记好像有段时间了。其中原因很多，工作的不顺利，时间不够等等。最重要的还是自己懒。有时候真的很讨厌自己，明明下定决心去做一件事情的时候，总会下定决定不去做，反反复复无常，希冀与悔恨交织。 说实话，最近工作对我来说是有点负担了。从一个...
step 1 step 2 step3 step4IDG资本私董会分享：创业如何四年结束战斗？
[ 亿欧导读 ]
创业的时候一定想着四年结束战斗，除非特别好的项目会值得all-in，否则世界变得太快。如果四年之内不能结束战斗，早死早超生也不是丢脸的事情。创业必须知道：创业绝大多数是会死掉，创业消耗的资金很大。
本文是【IDG资本私董会】之公开课上部分适合公开的干货整理。所谓听君一席话，胜读十年书，你日思夜想不得其解的问题，其实大牛早已总结成创业经验和教训。以下是90分钟内鼓掌20多次的公开课实录。
周亚辉：创业是“一招鲜”
在中国创业，从过去十几年的历史可以看到，最重要的是“一招鲜”——你只要掌握一个大招就牛了，换句话说就是单点突破。
这个大招是什么呢？我总结下来，就是市场上最牛的团队组建能力。当然在其他方面你可能也牛一点，战略、销售、产品做得好一些。但是整体来说，最重要的还是团队要牛逼。我们将这个拆解一下，分两个纬度看：首先自己要牛逼。你到一个创业公司，可以去看看公司拿股份拿得多的人牛不牛逼（不牛逼赶紧撤）。而自己牛逼就是完全靠积累了，这件事不是短时间能够上来的，那样完全不靠谱。
最后我在看Google的书，Google从不相信培训能让人进步，所以它一开始一定要找最牛逼的人。我一直苦恼这么多年我们做培训做得很差，想花精力做但总觉得性价比很低效果也不好，看到这本书就明白了，培训就没有做得好的，Google根本不相信培训能让人进步。
分享一个例子。之前我们公司核心管理层的进步都很慢，想办法做针对性的各种培训还是很慢，后来干脆把他们送去读中欧EMBA、长江EMBA，发现这样比自己内部搞好很多。很重要一点就是他能够在过程中获取全新的、高质量的信息。我一直在内部讲，人不是不能进步的。人进步最主要取决于什么呢？取决于你吸收信息的数量和质量，这是最重要的。信息超高质量其实就变成情报了，不是普通能获取到的，得花钱买。信息不单单是数据，还包括很多软性的东西。比如你跟文化人聊一下，突然对某个东西有很多感悟，这也是信息。
四年结束战斗
创业怎么让自己变得牛逼？其实现在的人创业都希望最长不超过四年就要成功，超过四年就太长了。我总结十几年创业经历，一个组织四到五年一定要换一波人，你不想主动换，这个组织都会自动换的，因为员工觉得干四五年还不成功，赶紧打自己算盘溜了。&
所以我强烈建议，创业的时候一定想着四年结束战斗，除非特别好的项目会值得all-in，否则世界变得太快。如果四年之内不能结束战斗，我觉得fast failure也不是丢脸的事情，俗话说早死早超生。
举个例子。，最初是靠异性交友起来的，后来想把这个定位逐渐淡化，做一套所谓移动版的贴吧。于是就碰上了最近冒很快的一个APP“探探”。为什么很多人用探探？陌陌上约不到异性，自然跑到探探上去了，这个变化多快？陌陌刚也就两年吧，马上就面临新的冲击了。
其实刚才我讲的是悖论，人的成长要三到四年才能上一个新台阶，这个过程怎么让自己提高？这其实就是方法论的问题了。自己想想，系统化各个纬度梳理一下，都会有很多好的方法。
不过话说回来，对于自身成长来说，我觉得勤奋是最重要的。人性是懒惰的，你自己回顾一下读书时候，老师在课堂上列了十本课外书让大家去读，能有几个同学真正全部按照老师的要求读完呢？概率非常低。还有你发现为什么美容美发健身那些充值卡消费卡是门好生意呢？就是因为利用人懒惰的特点，不管什么卡，最后平均下来20%是死钱，挣的就是这个。
所以对于自己成长来说，定一个可行的成长目标，你真的一二三能做到，这是对自己最大的挑战。千万不要给自己定太过高的目标，因为绝大多数人都坚持不了，开始挺兴奋的，后面坚持不了半途而废。这是一个节奏感的问题，人的成长和企业发展中节奏感都是非常重要的因素。
找市场上最好的人
牛逼团队的第二点，你要找牛逼的小伙伴，这样这个公司基本就成了。所以我认为做一个企业，其他不要太差，都打60分，只要有特别牛逼的团队，成功的把握基本在80%以上。
组建团队中最关键的因素是什么？对一个人的判断不是主观意志决定的，很多人判断能力是偏低的，当你看到更牛逼的人，你会发现之前找的那个CTO水平很差。所以最重要的一点，是你的竞争环境。你要以人才市场作为一个标杆，找到这里面最牛逼的人。雷军做小米为什么成功？成功绝对不在于你多牛逼而在于你对手有多烂。小米成功因为雷军找的所有的合作伙伴，都是在中国人才市场里最顶尖的那一拨人，他不成功是很难的事情。
我也犯过错，总结起来就是评判都是以自己主观为准，这人不错，很好，但是会发现其他公司找的同样岗位的人，比我找的这个人还牛逼，就把这个人PK掉了。所以你一定要在这方面系统化梳理一下，一个你想做的市场，或者说是一个还没有起来的市场。比如说2008年做网游，全中国没人做，那你就要把市场放大一点，对比整个游戏行业。再比如做硬件，可能是很细分的一种，那你就要结合整个智能硬件的环境去看。你可以把这个市场里所有可能是潜在对手的公司，这个位置的人都了解一下，比如说CTO，这样赢的可能性才大。
创业必须知道的事
在今天创业，有几点是比较重要的。
1、创业绝大多数是会死掉的。你融到天使、从A轮融到B轮没什么用，很多企业会死在C轮、D轮，太常见了。所以你要出来创业，一定想清楚，认真评估当中的风险与机会。
2、创业对资金的需求。总的来说，现在比以往创业消耗的资金要大得多、快得多。我一个朋友把所有线上爆发性很强的行业叫做“黄赌毒行业”，比如视频直播之类的，一不小心屌丝逆袭了，三个月就月收入从0到3000万了。爆发性很强的行业对资金需求是相对很小的。但是除此以外其他的，“互联网+”正在向其他各种行业渗透，那种领域线条太长了。纯线上行业为什么能够爆发？因为链条短，你只要看准那个支点，狠狠一踩，翘翘板就起来了。其他行业就不是翘翘板了，对资金消耗太大了，所以在这种前提下没有3000万别去干。
3、找团队就像炒股票。对人的评判是动态的评判，不仅要看过去还要看未来，更要看现在的状态。因为你不是要买IBM的股票，而是要买Facebook，要找潜力股。有些人背景可能很好，但是已经老了。比如创业找我做合伙人肯定不划算，因为背景好，肯定贵，但是人老了已经没那个动力了。所以创业找40岁以上的，甚至35岁的人都困难，人到一定年纪以后，他能够发挥价值的东西更多是network，但是一个公司不能都是做network的人。
总之我总结自己创业的法则，不管做任何项目开始创业，单点突破我一定是选择“人”这件事。&
罗旭：特技
我的经历比较复杂，其实之前做的跟互联网没什么关系。
第一份工作在地产公司干了三年，之后在媒体换了两份工作，一个是在南方都市报做了三年多，后来又在新京报干了八年，那时候除了社长跟总编辑其他基本都做过。担任IDG资本私董会的教练，我想有几方面可以帮到大家。第一，如果有关于媒体传播方面，包括资源方面的需求，可以来找我，因为在媒体做了很多年，当初也是在中国最优秀的媒体里，所以一些媒体的方法大概了解一些，基本中国的媒体我也都认识，可以给大家做推荐。
第二，创业者还是需要有基本的财务支持的。我自己做了八年的财务总监，对财务这块还是蛮熟悉的，这对后来我融资都很有帮助，纷享销客一年内完成了三轮重要融资，基本上都是我自己来做，自己去跟投资人对接。怎么跟投资人沟通，关系的处理，应该说从财务角度讲还是有很多经验跟大家分享。
第三，其实我是个销售，从卖报纸，卖广告，到现在卖软件。因为我创业的领域主要是toB，还是对“面对面营销”要求蛮高的行业。所以大家对销售渠道，面对面营销，对营销的切割，销售的体系化建设有兴趣的话，我们也可以做一些探讨。
【Q&A Time】
两位教练简单分享之后，公开课现场模拟私董会的形式，由五个事先分好的小组就组内最关心的，也是创业过程中实际发生的问题向教练请教：
Q1：对于to B的创业公司，如何做营销？销售切入怎么做？
&罗旭：关于To B营销，首先做用户定位，你的用户是谁？第二要对用户做分区，哪些是早期用户？哪些是标准用户？后期逐步成熟的用户？哪些是边缘用户？一定得分出来，分出来之后要定一套策略，先做什么再做什么。因为你的资源极其有限，一开始通吃的话极有可能浪费资源。所以我建议初期先做一些早熟的用户，我们做的时候，其实一开始并不做传统企业，因为他们对于云服务，要把数据放在你的系统上，是有巨大心理障碍的。所以我们一开始是做创业公司、TMT公司，因为他们对SaaS的接受度很高，本身又有很强的好奇心，愿意尝试新鲜东西。
当然传统企业也会做一些，作为标杆客户，做成功的示范。最开始的时候CCTV就是我的客户，现在还在用，当然这是我的关系，是靠我的特殊能力搞定的，但这就为后续的成熟和成功做了示范。
第二，创业初期的时候对每类分区用户，都要找到每一个的核心诉求。但要注意，用户只会为一个关键点买单，只要某一点触动了，他就愿意买，千万不要说给一个用户提供一系列的价值。这些切割完后，企业就定位了销售方向。
第三，建设营销体系，要把营销工业化。我经常跟团队讲，要让大专毕业生跟一个博士生，卖产品的效益基本相当，这样才是成功的。如果每个公司都要CEO去卖产品，那CEO岂不是累死了。CEO要做的更多是把销售逻辑、标准话术、流程，以及标准的合理区间设计好。让公司的销售员拿到一套相对标准的方案，达到平均60分的销售能力，让有天赋的人达到八九十分，这样整个团队的效率就会非常高，关键是这样可以复制。效率稳定下来，像做软件一样不断迭代不断扩大。所以像To B上千人的团队一定是这种方法，扩大一个团队，稳定下来达到目标效率，再扩张……一步一步迭代。
当然回到原点讲，卖东西千万不要追求所谓的数，我曾经在西安遇到一个老板卖增高鞋垫的，那是个卖东西的超级牛人，他说给我一坨狗屎我也能卖出去。但是我觉得用数卖东西做不大，得找到用户真正的价值诉求，永远围绕价值。你的产品创造什么价值，用户本身的价值诉求在哪里，两者产生共振，结合在一块，这就简单了。
Q2：在企业成立两三年后，发现产品定位不符合用户刚需，这时候该怎么转型？另外，初创阶段公司可能对公司战略、产品定位都没有想得太清楚，创始人认为可以通过不断迭代，最终让产品迎合用户需要。到底“跑得快”重要还是“看得准”更重要？
周亚辉：你问这样的情况怎么转型，我自己是主张如果失败了就散伙，尽量先把所有的成本都归于零。CEO为什么值钱？拿那么多股份？因为他选择方向了，而且在这个过程中做了各种决策。世界上难的事情往往是不需要太多人的，需要很多人的事情往往不难，比如难的东西需要科学家，而不是一堆工程师。你失败就失败，当然如果你的团队很牛逼，那就把十个人留下，各自放假，你花三个月时间想下面的方向，然后重新组织。
要知道现在的年轻人对股权都是很敏感的，跟美国越来越靠近。都会想清楚负责哪块应该拿多少股权，算得很清楚。第一个进去的工程师能拿多少，第一百个能拿多少，有相关的社会化标准，越来越清晰。试想如果一个团队失败了，做新的方向，这时候需要的角色可能会有很多变化，比如原来的CTO不适合做CTO了。除非这个人学习能力很强，否则就需要重新找人。如果不是解散重来的话，原来CTO股份还放在那，新人怎么办？最后都是矛盾重重，所以我主张是最干脆还是散伙，重新再组织。
第二个问题，答案肯定是“看得准”更重要。做投资也好，做企业也好，选择战场的能力是所有能力里面最难的。能够看得准，节奏感好一点，有时候做快也不是好事情。举个例子，在苹果之前有N多人做过各种智能机，我买过好多，惠普之类的，但没有一个能做成功。苹果出来之后，小米跟着去做智能手机反而做成了。小米找的就是做“中国的安卓”这么一个品牌定位。
就我自己的经验来说，选择战场其实有个简单的判断方法，尤其To C的这些业务，你想一想这个东西会不会在心里留下一个词的定位，能不能占据你心智的位置？如果你自己都不能用一句话把产品形态说清楚，那我觉得这个方向是很危险的，太复杂的东西往往不能够赢得用户。
另外，关于定位，我觉得最好是之前没人做过的。现在创业成功，尤其对于没有资源的年轻创业者来说，选择别人做过的方向要想成功太难了。年轻人和我这样年纪大的人，创业的思路完全不一样。我自己基本上不会做新的东西，我肯定看哪个东西要冒头了，我就压进去砸，给它按掉。
罗旭：我补充一点，“看得准”固然重要，还有“执行力”也很重要。很多团队看不清的原因其实是执行力不到位，因为哪怕是错的，如果一直做到位、执行力强的话也能及时知道错的地方（快速试错）。举个例子，比如说京东做全品类，刘强东执行力很强，凡客后来也想做全品类但没做成，那你说做全品类到底是对是错？没有对错，执行力问题。所以有时候靠谱的人会把一些不靠谱的事做成，而有时靠谱的事会被一群不靠谱的人做败。这跟人有很大关系。
Q3：公司的业务整体增长很快，团队跟着也会越来越大，这时候新来的高管会分摊掉之前高管的职责和职务。有什么好的方式可以比较平滑地让他们加入，避免产生内耗吗？
罗旭：在新京报的时候，我们曾经两个月招了2000人，公司一定会面临这个问题。
这方面需要做好几点。第一，CEO一开始就要给大家灌输人才理念。看到牛人你要很兴奋把他招来，要有很强大的内心，千万不要找比你差的人。所以找比你强的人跟你一起做事，这是大家需要认可的。
第二，你要有一套比较好的机制，内部的人才要有60%-70%的成长空间和可能性。创业最开始你肯定得找歪瓜裂枣，这没办法的。一定得做迭代，最开始你就要跟他们讲清楚，你们要自己成长，而且还要找人不断迭代。
第三，我的经验是团队内要充分轮岗。千万别出现这个地方缺了谁就不转的情况。有时候这个人最开始是李逵，后来就成李鬼了，所以千万不要有地盘的意识，否则谁来了都插不进去。像我们每年1月1号会准时轮岗，洗一把牌，大家习惯了也就欣然接受。
关于招牛人我再展开一下。牛人来首先要认同，他要认同公司未来的愿景、战略，还有公司文化和一些基础机制。所以像我们挖牛人，我告诉他首先你肯定得自己干活，你得写代码，因为我是创业公司，不请张嘴说话不干活的人。当然我们也错过了很多这样的人，他会说我不来干这个事，必须下面有人干。那只能说明这个人还没到来你公司的时候。现在我也会请很多只张嘴不干活的人，因为我有这个能力了，他也能发挥自己的价值和作用。所以请牛人，对公司现阶段的文化机制认同也非常重要。
请牛人要有长跑的准备。我有个值得分享的经验是，公司想要挖的人，“到点就到”。什么意思呢？未来公司一到两年想要什么样的人，我心中是有数的，我会找IDG帮我引荐人才，但那个人不是马上挖他，现在挖不动。所以我就学习，请他做顾问，花点小钱也行，我会带着团队跟他交流、沟通，请教他。其实我更多是想告诉他，我的公司在变化，告诉他我今天讲的这个故事几个月后就变成真的了。这样他听着也会有感觉，他也很兴奋，最终某一天时机成熟的时候，就愿意加入。
举个真实的例子。我们当时通过IDG找了好几个CTO的备选人，还做了技术DD。我见现任CTO的时候就说我不懂，得天天泡着你。他说没问题，有什么问题就说。我那时每个月有时间就跑一趟，定期飞到深圳去请他吃饭，跟他说上个月说的事这个月已经实现了。这样我们之间就形成了共识，而且不仅是跟我，还跟我的团队达成共识了。后来我们拿了一轮关键的融资，当天晚上我就写了一封很长的邮件给他，说哥们儿你得帮我，我拿了很多钱，你要不来我公司肯定就死定了。他考虑了半天说，来你们这里挺好玩的，我愿意来。我除了给他股权外，工资、待遇全部按创始团队来，但其实这并不重要，他说我喜欢这帮人，愿意在一起干。
就这样，我们用长跑的方式，基本上想挖的人，到点就能到，来的时候几乎都是零摩擦。每个时期需要什么样的人，一定是准时，来早不行，没钱养，来晚也不行。所以CEO首先要知道最牛的人在哪里，第二要有长跑的周期，提前做人才战略布局，不能等你要人的时候再去找人，这样风险是巨大的。因为来了之后会产生摩擦，彼此的理解、风格、融合度，以及对团队的伤害都会蛮大。
Q4：第一个问题想问罗总，如何快速提升公司的品牌形象？第二个问题想问周总，如何在红海市场中寻找创业产品的方向？
罗旭：这个其实真没什么技巧。最大限度地把用户服务好，形成好的口碑，产品和用户就是品牌最好的代言人，其他东西都是假的。虽然有很多媒体宣传纷享销客，但前提是你的产品真的好，用户真的觉得你好。我们有个理念是“服务即销售”，最好的服务就是最好的销售。营销是一个笑脸形状的服务，一个弧形，ABC三个点，最高点A、B两点分别是产品和用户，低点C点是销售，所以销售其实在下面做支撑的。你的产品可以带来用户，你的用户也会带来用户，但前提是产品可以解决问题，还有你的用户体量足够好，真的非常满意形成口碑效应。互联网时代就是口碑时代，粉丝经济时代。围绕这个做To B就是客户成功管理
周亚辉：你问红海里如何寻找方向，但我不知道你们团队有多强？我的意思就是，说实话如果团队不强的话我不建议在红海里寻找方向（红海里寻找方向是留给我这种人干的）。你得有足够的资源、经验，条件太多了，所以不太适合创业团队做。
我觉得中国未来的创业会很像美国，年轻的创业团队不会再跟风了，那样成功的几率很低。年轻人会去做创新，哪怕是稍微有那么一点点差异化，或者人群的定位有一点点不同。你看中国投A轮的主流基金也就那么十几家，每个基金投一家创业公司，以后不会在这个领域同一方向再投一家了，所以同质化创业的失败概率会很大。
所以我不主张你的团队在红海里杀，太难了。我自己对于过去的一些决策都非常后悔，当时非觉得自己牛逼，要去红海里闯一闯，最后虽然闯得也没赔钱，可能还挣了一点小钱，但对我来说很亏，浪费了机会成本和时间成本。
但有一个办法，能在红海里闯出一条路子的，就是找大腿抱。中国的大公司总是什么业务都想做，所以你如果能让他控股你，你也不当大股东，就要一点股份，能挣一点钱，你帮他做这块业务，这个机会是存在的。这是一个很巧妙的方法。
罗旭：关于红海的话题我补充一点。竞争会产生趋同，任何行业都会越长越像，而创新的核心是制造差异。进入红海行业之后，你要想杀出来，核心是如何在用户心智、产品，以及价值创造上产生新的差异。但这个差异的生命周期是很短的，把生命周期吃透拿到红利后，又会到一个红海。比如汽车行业，福特发明了T型车，又产生了Jeep、SUV、MPV，各种各样的细分，像树一样，不断分杈。最开始创新，跟随者来了后产生同质化，你又得不断创新，所以企业本身就是创新的过程。一旦没有创新能力了，这个行业就是红海，只要一直有创新能力，始终就在蓝海。
Q5：创业公司如何获取种子用户？以及O2O领域创业接下来一年怎么才能发展？
罗旭：坦白讲这个事也没太大技巧，还是创始团队自己的判断。第一明确自己的定位，第二，当你没有目标的时候，真的得靠自己的苦力。我在找种子用户的时候，其实我手上有做广告媒体时沉淀下来的客户。但是当我跟他们讲我要做SaaS的时候，他们说这事儿跟你没关系，劝我说算了，你要缺钱我们赞助你点钱可以。所以我最终是用最笨的办法——扫楼，还真的扫出100个客户出来，他们会用我的产品。于是我去分析这100个客户，他们的行业分布，有什么特征，针对这个分析其他这样的客户可能在哪里，研究怎么去和他们产生接触。最开始的时候可能真的没有什么捷径，就是往前干。包括我自己，核心团队，现在公司做销售的一把手，扫楼这件事都是亲自扫了三个月。
真就是沿着大街写字楼扫。把100个客户扫出来之后，分析是很重要的，不能傻扫一辈子。其实最后干到100个样本不够就200、500，干到500个你发现这事情还是不靠谱那就放弃吧。
周亚辉：绝大多数人都是贪快的，所以他会接受不了种子。找种子用户过程就是冷启动强运营，这个过程很长，不仅ToB业务需要种子，做社区的也是。我们以前做类似海外YY的产品，当时节奏感很清晰。但是你会发现这种产品，一上来如果打广告绝对一个死，怎么打怎么死。没有种子用户，小社团去组织产品，永远起不来。所以一定要认真培养种子用户，并且要让种子用户覆盖更多用户。
我们花了大概六个月时间完成的冷启动，真的是很辛苦，日活从几个人到几百人到几千人到一万人。我们定好有一万个活跃用户的时候，就在港澳台砸一把电视广告。后来跟我们的预测一样，五天时间电视广告后，活跃用户从一万涨到60万。
一个好的产品经理，好的CEO，好的团队，对于种子用户的重视是至关重要的。但是种子用户怎么来？没有诀窍，有几个方式。第一，你自己一个一个找，到处找。当时我们就是找了台湾原来用YY的那些用户，说在台湾现在有一个更local的产品，把这些用户真的是一个一个搬过来。等我们做巴西版的时候，稍微有点钱了，会直接找一些意见领袖，给他钱，让他带着人进入。
所以我觉得种子用户这块大家可以多花一点功夫，找一个以前做过这种强运营冷启动的运营经理，基本上能搞清楚。
关于O2O行业，我自己觉得有两点可以分享的。
1、如果是网络效应不那么强的O2O，如果不是滴滴打车，砸钱没多大用，需要耐着性子去运营。你会经过比较长时间的启动过程，这不是黄赌毒行业，不像纯线上容易爆发的业务。O2O的业务链条长，又有很多线上线下结合的，要慢慢搞，不要追求过高。每类业务都有自己的发展节奏，脱离了这个节奏，想加速，我觉得都是吹牛逼、性价比极低。这种行为在资本过剩的年代还可以搞一搞（但现在就算了吧）。今天来看的话，每年有50%-100%的增长很好了。你要想清楚，正常的创业都是四年周期的话，O2O起码做八年准备。
2、还有一点我极不看好：除非水平特别高，否则做O2O这个行业，团队里没有传统经验的人，我觉得太危险了。除非真的是创业老手（比如像我这样水平的人可以搞一搞），否则我觉得挺难的。
附注：【IDG资本私董会】是IDG资本投后团队推出的平台化营运组织，按期开展。核心是以“小组+教练制”模式运行。小组成员报名采取公开招募的方式，教练将邀请业界有过成功创业经历同时非常有助人为乐精神，愿意跟小组一起成长的CEO担任。
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