中国民营企业的成长过程千差万别， 但揭开现象可见一些成长中的共性问题。 作为社会转型 大环境下成长着的经营组织，他们都曾经、正在或将要面对同类的问题。因此，研究探讨这 些问题，将会对民营企业的成长有所启示，对民营企业家有所启发。 应该说，由于环境的不同、创业者个性能力的差异以及际遇的迥异，民营企业的成长模式是 多种多样的，但是其中确有不少共性的特征，而这些特征构成了民营企业发展的主要模式。 我们根据民营企业产权结构的变化特征和产业战略的发展特征， 将民营企业的成长模式归纳 为以下六类： 模式一：核心聚变模式 所谓核心聚变模式，就是核心资本的几何扩张。该模式的特征是：企业的原始资本积累往往 是由一个核心的人群创造的， 核心成员大多是家族成员或者加上少数朋友。 在核心人群完成 了原始积累之后， 企业的成长如核反应堆的聚变过程一样， 通过各类资本运营手段使企业的 规模迅速扩张，而企业的产业战略往往是多元化为基本原则的产业整合之路。 该模式的主要代表者有崛起于南国边陲深圳的华为集团和东北的东方集团。 华为的创始人任正非带了几个兄弟就创业了， 其原始资本积累靠的是电话机买卖和客户资源 的经营， 通过核心技术的培育形成了一个庞大的产业集团。 可以说， 以技术领先为主要手段、 以目标市场经营为基础的模式构成了华为成长的标志性特征。 长期稳居 《福布斯》 中国富翁排行榜并早已蜚声国内外的民营企业巨头东方集团则是核心聚 变模式的原创典型。 起家于建筑工程的东方集团董事长张宏伟是一个不一般的包工头。 在通 过承包建筑工程获得大量原始积累资金的基础上， 张宏伟凭借超常的企业经营理念认识完全 靠一己的资本难成大业，于是开始寻求更多资本伙伴的合作;同时，他又凭借敏锐的商业嗅 觉认识到仅仅靠制造业和建筑业的自然积累是难以实现企业的迅速成长， 他根据国外大型企 业的成长经验提出，只有大规模的资本运营才能实现企业的超常规发展。于是乎，在立足房 地产业和建筑业的基础上， 控股保险公司和锦州港、 参股民生银行、 开辟家居建材零售行业， 演绎了一系列令人眼花缭乱的资本游戏，成为民营企业中的金融资本巨头和资本高手。 许多民营企业都是资本聚变模式的代表者， 如四川的新希望集团等。 坚持这种模式的企业成 长速度普遍偏快、规模比较大，但却是历史条件的产物，资本积累阶段与创业者的个人环境 和意识密切相关，在成长过程中往往对资金链条的坚固性要求比较高，经营风险也比较大， 需要高超的资金运筹能力。 模式二：金蝉脱壳模式 该模式与企业性质有着密切关系， 它往往脱胎于产权难以界定或者原始产权难以变革的集体 企业或非民营机构。 由于原始产权结构的“刚性”， 在不触动或无法变动原始产权的基础上，企业创业者或者根据相关法规或政策进行体制变革， 通过增量资本的产权清晰化和股份制变 革达到民营化的目的，从而推动企业的快速发展和规模的扩大。在产业发展战略上，这类企 业往往依托核心产品形成自己的核心生产能力， 注重培育自己的品牌， 从而形成富有活力的 强势品牌企业。 这一模式中最成功的代表之一是联想集团。 联想集团是在依托中科院计算机所成立的， 成立 之处是特有的中国特色体制国有民营模式。 初期投资是联想创业者借中科院的资金， 尽管后 来进款已经还完，但是根据相关法规和政策，联想公司的性质属于集体企业，产权归属中科 院计算机所及联想成员集体， 实质上成为一个谁也不敢触动的“准国有产权”。 但是这种产 权模式显然不利于联想的创业者以及相关员工， 当然也不利于企业的发展。 为了解决这个悬 在联想头上的“炸弹”， 以柳传志为核心的联想创业者进行了不懈的努力， 特别是是与中科 院有关方面的沟通， 而中科院也表现出了极大的开明态度。 最终形成了一种折中的体制变革 之路：一方面，联想集团的原始产权归属不触动，其中的 35%股权拿出来作为联想员工的分 红股份;另一方面，联想的管理层和关键员工在联想控股的香港联想公司以及其他上市公司 中可以自然人的身份持有公司股份， 从而完成公司的民营化过程。 这个过程既没有损害原来 的集体产权利益，又解决了员工变成老板的问题，确实是一条集体企业民营化的现实途径， 可谓成功的金蝉脱壳。当然，随着国有企业改革进程的深化，这个问题解决起来将越来越容 易。 在产权变革的过程中，联想的产业战略思路是相对比较清楚的，集中力量于 IT 业特别是计 算机及相关设备的制造， 并非常注重联想品牌的培育， 从而形成了强大的核心竞争力和品牌 优势。 这个模式有很多的追捧者和奉行者，其中有大量的成功者，也不乏失败者，而典型的失败者 则是仰融领导的华晨集团。 仰融力图通过各类资本运营手段完成企业的“金蝉脱壳”， 改变 华晨在产权问题上的尴尬， 并在汽车产业上有所作为， 但是对于国家大政方针把握的欠当以 及由于策略上的激进和失误令其前功尽弃。 模式三：核心转换模式 核心转换模式是一种非常普遍的民营企业成长路径， 其主要的特征是： 民营企业由改制而来， 无论是 MBO 或是协议转让股权;而战略的核心也逐步由原来的产业转向专业化基础上的多元 化，战略核心由具体的产业转向资本。 这类企业的前身或者是纯粹的国有企业或者是集体企业或者是具有集体企业性质的乡镇企 业，在国有企业改革不断深化和“抓大放小”的政策背景下，她们成了改制的先锋军。与前 一种改制模式不同的地方在于， 这些企业无需“金蝉脱壳”， 而是直接从产权代表者有关政 府主管部门手中将产权购买过来，其中大部分是由原来企业的经营者融资购买，即所谓的 MBO;有的是直接将产权出售给其他企业或其他个人。 江苏、 浙江一带的一大批企业都是这样 转换来的，如浙江的万向集团和华立集团等都是其中的典型。完成了股东转换的这种模式往往形成股权相对集中的格局， 主要集中在最高管理者以及关键 员工手中。 这些企业还有一个突出的特点就是企业相对稳定的发展， 在产业战略上以产业集 中为基础构建了强大的专业化优势，而以此为核心，逐步实现了多元化经营。 万向集团的前身是当地的小集体企业，严格说来是手工业作坊，在鲁冠球的带领下，到 20 世纪 80 年代成长为一个以生产万向节为主要产品并初具规模的乡镇企业。 经过全面的改制， 万向集团转换为一家规模巨大的民营企业，鲁冠球个人也常居《福布斯》中国富翁榜。作为 民营企业的万向集团在成长过程中表现出了罕见的沉稳和少有的战略性， 在中国大地一片追 求暴富的浮躁气氛下， 鲁冠球硬是引导万向将小小的万向节作成了行业的龙头， 形成强大的 规模效益和品牌效应，并跻身世界万向节制造行业强者之林，成为专业化经营的典范。但这 似乎并不说明万向发展的全部， 万向的资本运营技术和多元化经营在近年来也成为业内称道 的商业经典。 在大批资本巨头在国内资本市场上纵横捭阖引动无数眼球的时候， 万向悄然并 购美国纳斯达克上市公司， 将资本运营战场引向资本运营手段发达的美国， 令众多商业观察 家吃惊不已，也令不少国内企业家的视野豁然开阔了许多;而万向在国内的金融财经和其他 产业经营也以稳妥低调为突出特征。可能正是由于低调、务实、胆识、专业的个性，鲁冠球 才能被人们成为中国企业界的“一棵长青树”。 华立集团的成长路径与万向非常相似， 其前身也是一家以编织为生、 自给自足的小手工业作 坊， 自从 20 世纪 70 年代偶然“触电”而进入电能表行业逐渐成长为一个颇具规模、 隶属于 余杭二轻局的集体企业。尽管在计划经济时代，华立的成长过程没有受到计划的“照顾”， 也没有任何国家或其他政府资金的投入， 但是由于历史与政策的因素， 华立的集体企业性质 成为一个不容质疑的法律问题。在当地政府的支持下，华立自 1994 以来就开始了改制的改 革尝试， 经历了全员持股、 关键员工持股、 从政府有关部门购买股权等方式的 8 年漫长时间， 终于到 2002 年完成了华立集团股权的彻底转换最终股东全部成为自然人以高层管理者为核 心并包括创业元老和关键员工的团队， 华立集团也从此成为一家纯粹的民营企业， 其改制的 历程也成为中国企业 MBO 的典型案例。 令人惊奇的是，在产业战略上，华立也与万向有着强烈的相似性(是否是浙商的特征?)，她 凭借超人的稳重和毅力把电能表制造产业作成了中国行业的龙头老大，并开始向海外延伸， 其专业化能力令人赞叹。但是，华立的掌门人董事长汪力成一刻也没有放弃多元化的念头。 在经历了多元化的风风雨雨和形成强大 Cye 专业化能力的基础上， 华立走上了一条以资本运 营手段为依托的“立体”多元化之路： 除了以电能表为基础的主导产业外， 公司形成了房地 产业、移动通信、生物制药的多元化产业体系。集团的经营重心也由电能表制造转向资本的 运营和重点产业整合。 模式四：直线集中模式 这是最普遍的一种民营企业成长模式。 美国哈佛大学致力于家族式企业研究的学者唐纳利认 为，同一个家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这两代衔接的结果，使公司政策和家族的利益与目标有相互影响的关系， 且满足七个条件中的某一个或数个条件， 即可构成 家族企业。这七个条件是： 1.家族成员由于公司的关系，决定个人一生的事业; 2.家族成员在公司的职务影响他人家族中的地位; 3.家族成员以超乎财务的理由，认为其有责任持有这家公司的股票; 4.即使家族成员正式参与公司的管理，但他的行为却在反射这家公司的信誉; 5.公司与家族的整体价值合而为一; 6.现任或前任董事长或总经理的妻子或儿子位居董事; 7.家族关系为决定继承经营管理权的关系。 美国另外一位学者、 哲学博士丹尼斯杰弗则认为， 由一位或数位家族成员所拥有和控制的企 业即为家族企业，血缘、工作、所有权这三种共同体构成家族企业的精髓。 这些企业最初的创始资本往往来源于家族内部成员， 资本积累过程也往往是企业资本自我滚 动的过程，即使形成了一定的资产规模，仍维持着家族资本结构，由家庭成员持股，股权没 有向家族外成员扩散。因此，她们又是中国家族企业的代表者。在产业战略方面，她们是专 业化经营的典范， 集中于一个产业或一个产业的少数几个环节， 形成产业集中性的经营规模 优势。从现状看来，他们的经营规模不是特别大(普遍在 10 亿元以下，大多在 2-3 亿元的资 产规模以下)，但却常常是行业的龙头或佼佼者。宁波的方太厨具公司、温州的大虎打火机 厂和东艺鞋业公司以及北京的曲美家具公司都是该模式的典型代表。 从中国企业的成长史看， 方太厨具应属于长寿公司了， 当年与她一起叫卖厨具的很多知名厂 家现如今都不知去了哪里。从股权结构和管理模式看，这是一家典型的家族企业，茅理翔任 公司董事长、儿子茅忠群任总经理，股权由家族成员持有，产业集中于厨具，理念是做中国 的“厨具专家”，尽管在基础设施等其他领域有投资，甚至打算投资于教育事业，但茅氏父 子的经营重点与核心仍然在于厨具，而且似乎没有把重点转向产业多元化的迹象。 可以说。 这一模式的出现是历史条件的产物， 大批民营企业走的是这个路子， 不是夫妻携手， 就是兄弟并肩， 或者是上阵父子兵， 突出的优势是决策效率高、 市场反应速度快， 发展稳健， 但对主要领导者的个人依赖性非常高， 有的企业可能会对于外来高层次人才的吸收产生排斥 现象。 这种模式往往是民营企业发展过程中第一次创业阶段的主要形式， 到了第二次创业时 期，往往会出现模式分化，有的走向股份制，向第五种模式过渡，有的可能演化为第一种模 式。不过，从实践看，如此分化大多发生在第一代创业者将经营权交给新一代领导人之后。企业经营规模的扩大使得股权结构的变化成为必然。 当然， 也会有不少企业长期坚持直线集 中的模式，并在一定条件下能够取得优异成绩。 模式五：核心扩散模式 该模式往往是上一种模式的演化结果。 处于这种模式的企业早期创业资本来自家族成员， 最 初的股权结构也是家族成员组成的封闭性特征， 没有外人参加。 正泰集团的董事长南存辉在 1990 年从“求精”电器厂出来准备扯起大旗的时候，资金成为一个首要的制约因素，怎么 办?向银行借贷， 不要说借不到那么多钱， 就算能借到还本付息的高额风险也令人望而却步。 寻找合伙人，吸收新股本成了当时唯一的办法，也就在这样的背景下，他的弟弟南存飞以及 朱信敏、吴炳池及林黎明等亲友相继加盟，成为股东。南存飞是亲弟弟，朱信敏是其姐的儿 子，吴炳池是妹夫，只林黎明稍远，但仍然沾亲带故。一个典型的家族企业出现在柳市镇。 主要矛盾和次要矛盾是自始至终相生相克地结伴存在的，在企业发展的不同阶段消长更替。 家族企业在初创阶段的主要目的是尽快地赚钱，进行原始积累。那么这时候，家族式的管理 在白手起家、 共同创业的阶段无疑是最合适的， 但当企业发展到了一定规模进入了平稳发展 的阶段的时候，其不足之处也逐渐显现出来，温州的家族企业也不例外，家族式的管理很多 过去成功的因素逐渐转化为消极面，甚至成为障碍，主要体现在以下几点： 一是家族企业文化上的排他性，影响了对人才、技术等社会资源的整合;二是家族亲情关系 和企业管理关系纠缠不清，使得生命活力减弱;三是创业激情隔代递减、“富不过三代”法 则显现威力。 可见，家族体制在企业的创业时期优势明显，在发展阶段暴露出了其固有的一些弊端。创业 阶段以极低的代理成本、监督成本而取胜;发展阶段是在市场竞争中，其内部有限资源和家 庭或家族成员管理能力不高而导致的内部交易成本大于那些非家族制企业的竞争对手、 造成 竞争力低下时，那么家族体制就是不合理的和低效的。 随着企业经营规模的扩大和产业发展的深化， 需要吸收更多的资本和更出色的专业人才加盟。 实践证明，这是在狭窄的家族成员内部难以做到的，也是家族资本难以做多的，于是，通过 股份制改造，吸收外部资本和人才进入就成为许多家族企业的选择。吸收的方式有许多种： 有的是直接进行扩股增资，直接向目标人群募资，一般是在保持家族控股的前提下进行;有 的是通过公开上市，通过资本市场实现股权多元化;有的是在纯粹的家族企业外部成立一个 产权结构多元化的新公司，经营重点向新公司转移。从目前的情况看，许多大型家族企业都 采取了这种模式，并实现了规模的扩张和产业的发展。这种模式的代表性企业很多，如四川 的希望集团、温州的德力西、正泰集团等。 希望集团是中国着名的民营企业， 作为创业者的四个兄妹如今都已经成为行业的佼佼者， 其 中以刘永行领导的东方希望集团、 刘永好领导的新希望集团最负盛名， 他们曾经是纯粹的家 族企业，但是出于发展的需要，股权结构不断走向开放，一方面通过股票的公开上市大量吸收社会资本， 另一方面则部分股权转让于关键员工， 以便激发他们的积极性和主动性。 同时， 刘氏兄弟展开了大量的资本运营。 正是这一系列的资本结构变化， 希望集团的产业规模逐年 增大，其经营的产业也越来越多元化，造就了“中国的最富有的家族”。 南存辉在正泰集团内推行股权配送制度， 他要将最优良的资本配送给企业最优秀的人才。 这 就是正泰的“要素入股”管理入股、技术入股、经营入股。以体现“知本”的价值。这样正 泰的股东一下增加到 107 人，使公司猛地冒出一大批百万富翁。 这种模式目前变得越来越普遍， 许多家族企业迈出了如此步骤， 他们深深地意识到不进行股 权的调整和资本结构的变化，企业的发展将受到很大限制。对此，正泰董事长南存辉深有体 会，他在《创新正泰》中写道：“在家族式公司中，单一的股权结构制约了资金来源渠道的 多元化，使企业抗风险能力降低。同时，使企业缺乏凝聚力，这样企业的发展就会受到严重 制约。 模式六：联合创业模式 联合创业的主要形式是合伙制和股份制， 一些志同道合的人共同创业。 这种模式在民营企业 的创业初期和成长阶段是比较少见的， 但在某些行业则是比较普遍的， 如管理咨询行业等人 力资本突出的行业。在许多行业中，有一大批创业企业采取了这种形式，但最后往往走向分 裂， 能够存活较久的公司不是很多， 而在服饰行业非常知名的庄吉服饰公司在家族企业林立 的温州地区却显得格外引人注目。 庄吉一开始就建立了比较规范的治理结构， 是社会自然人股东共同组建的有限责任公司。 如 此现象在温州并不多见， 有些企业尽管一开始试图建立这样的结构， 因合作者之间的矛盾而 夭折了。庄吉的股东陈敏、郑元中、吴邦东三人组合在温州被成为“黄金三角”。 万通集团董事局主席老板冯仑曾说：民营企业跟水浒的组织机构很像，大家目标一致后，事 业一开始就是“排座次， 分经营， 论荣辱”三关。 庄吉虽未能免俗， 却很顺利地过了这三关。 熟悉庄吉的人在谈到庄吉时，都称道陈、郑、吴三人组合是“黄金三角”。“黄金三角”这 一美誉，就意味着对这三关的超越。高度一致的共同创业愿景让三人走到了一起，并铸成了 专长和性格都强强互补的“黄金三角”。 “谁当董事长”， 这样一个在资本联合的民营企业 中惯常要闹得鸡飞狗跳的问题，被这样的“黄金三角”很快地高姿态搞掂。当时若论股份， 郑是理所当然的董事长。但就像他日后所说的一样：“服装该由懂服装的人来做，陈敏当时 是温州服装界数得着的少帅， 又是服装商会副会长， 个人里边， 3 肯定他最行， 而且也年轻”。 吴也有颇有同 Cye 感。于是，温州便有了一段“庄吉让贤”的佳话。其实，在“黄金三角” 看来，他们不是在分权力，而是在分责任，庄吉的权力在董事会。庄吉实行的是董事会领导 下的总裁负责制。 民主完善的董事会制度是庄吉获得成功的第一步也是最关键一步。 它体现 出一个优秀团队的高度凝聚力和战斗活力。随庄吉集团的组建成功而来的是庄吉品牌的大拓展。 可以说， 以上品牌荣誉就是庄吉人打造 品牌的心血和汗水付出的结果。2000 年，庄吉聘请国际着名设计大师、正装休闲化的缔造 者、意大利纺织服装工业委员会委员毛里齐奥?巴达萨里先生担任“JUDGER 庄吉”首席设 计师;同时聘请意大利着名工艺师尼克罗?伯格拉里先生为技术顾问，并率先在意大利米兰 设立了“庄吉服装设计工作室”;台湾着名歌星周华健也应邀出任“JUDGER 庄吉”品牌形 象代言人， 使庄吉获得极佳知名度和美誉度， 而蜚声海内外。 庄吉人在坚持品牌制胜的同时， 不忘高举“穿在温州”这面大旗。自 1993 年成立之初，庄吉便坚持在产地上注明“温州制 造”， 这在当时温州产品普通受到抵制的情况下， 未免为庄吉的品牌演进描上了一抹悲壮的 色彩。庄吉也因此蒙受了重大的损失，据不完全估计，为“温州制造”四个字，庄吉几年内 比其他不打温州牌的企业少了 1/3 的利润。 工夫不负有心人， 随着庄吉品牌逐渐为人们所接 受和认可，庄吉品牌的价值终于有了回报，获得中国驰名商标。经浙江省产权交易资产评估 事务所评估，庄吉品牌约值 1.5 亿元。 在企业成长的现实历程中， 像庄吉这样成功的例子并不多， 即使是人力资本为核心的管理咨 询业，分分合合似乎已经成为一种常态。比如，“合伙人”在温州是一个很有趣的现象，不 同的“聚散”往往有不同的结果。 “东艺鞋业”的老总最初从鞋厂出来创业时， 也是和别人 合伙干，干了一段时间后，效果不理想，就自己单独干，企业获得了飞速的发展;正泰的老 总南存辉和德力西的老总胡成中当年也是一起打天下，打拼几年后，两人决定分手，各自创 业，都分别获得了巨大的成功;这是先聚后散，脱离合伙人后以自己为核心、以家族人马为 骨干进行快速发展的情况;还有一种是先自己单打独斗，有了一定积累后，寻找合伙人，重 新成立股份公司的情况，如庄吉集团。我们发现，共同创业模式成功的秘诀在于合伙人或创 业者之间的相互信任以及奉献精神，在于制度设计的合理性。 现实的情况要复杂得多， 民营企业的成长决不仅仅只是这几种模式， 本文提出的模式只是集 中反映了民营企业成长的几类典型模式， 而且这些模式之间常常互相转换。 我们之所以要分 析不同的成长模式， 主要的目的是要从中发现民营企业成长的规律以及值得注意的问题， 比 如其中有的模式可能更适合于企业的创业阶段，有的模式则具有明显的过渡性。不过，从现 实观察，不管采取的是什么模式，民营企业成长历程的一些基本问题是值得人们关注的： 一是民营企业的二次创业往往是模式的转型和产业战略的重大调整，如果不能进行有效的 转型和调整，企业将可能面临重大危机。 二是创业企业家的个人能力和性格以及理念是决定企业成长模式能否成功的主要因素之一。 成立一家企业是容易的，但能够把企业带向良性成长的模式是比较艰难的。 三是企业家权力的交接是成长过程中的核心环节。 如果这个环节出了问题， 企业可能夭折。 四是企业管理模式的不断变革是成长模式中一个核心的要素。这个问题解决的妥当与否意 味着企业生命力的强弱。我们想，随着中国市场经济进程的深化，民营企业的成长路径将更加丰富多彩，成长过程也 将更加具有活力。
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西门子家族160年六代沉浮：公司要职留于外人
摘要　　出于对核泄露事故的恐惧，人类对于和平利用核能的迷恋也许不得不暂时中断。
　　不久前，德国工业巨头西门子公司首开先河，向世界宣布：由于德国政府执意取消核电，西门子公司将完全退
　　出于对核泄露事故的恐惧，人类对于和平利用核能的迷恋也许不得不暂时中断。
　　不久前，德国工业巨头西门子公司首开先河，向世界宣布：由于德国政府执意取消核电，西门子公司将完全退出核能领域。
　　其实，一直以来，西门子因核能问题已经遭受了颇多非议。早在1997年，时任西门子股份公司总裁兼首席执行官的海恩里希·冯必乐在接受德国《镜报》采访时就曾说：“核能只占西门子销售额的2%，但西门子身上90%的骂名都是核能招来的。”
　　尽管现任首席执行官彼得·罗旭德表示，退出核领域对于西门子来说意味着一个时代的结束。但或许，西门子在其他业务上的优势，能够得以更加强势的彰显。
　　在德语中，“康采恩”一词是指多种企业组成的集团，而西门子，就是欧洲最大的电气和电子康采恩。
　　这家于1847年由维尔纳·冯·西门子与约翰·乔治·克在柏林创建的公司，至今已沿袭至西门子家族的第六代。160多年的沉浮，西门子家族的传奇故事未完待续。
　　电气先锋
　　发明与创造，与西门子家族的兴衰荣辱相伴相生。西门子公司创始人维尔纳·冯·西门子曾服役于普鲁士军队，并在服役时期就读于炮兵工程师学校。在那里，维尔纳掌握了必要的技术知识，并结识了机械师哈尔斯克。之后，两个人将许多发明变成了商品。
　　1847年，维尔纳发明了指针式电报机和远程电报线路通信。这项弱电工程领域的发明推进了电信时代的来临。日，普鲁士国王弗里德里希·威廉四世当选为德意志继任国王。此时，西门子及时接通了法兰克福与柏林之间的线路，选举的结果在法兰克福的保罗教堂公布后，迅速传到了柏林，西门子公司一时名声大震。
　　但由于技术尚不成熟，加之对线路铺设工作操之过急，西门子铺设的电报网因持续的干扰问题，惹恼了客户，丧失了大量订单。
　　好在，聪明的维尔纳从一开始就意识到了这样的风险。所以，他很早就尝试将自己的技术开发多样化。他提出了一项基本原则，公司将在所有的电气领域内采取行动，但绝不会再超越这个范围。
　　彼时的西门子，一方面生产铁路信号和专门为英国市场设计的水表，另一方面，也生产所谓的酒精测量工具，协助俄罗斯税务部门确定酒税的高低。虽说这两者最开始的盈利不太大，但凭借此业务，公司留住了那些很难找到的具有专业技术的人才。
　　1866年，维尔纳又研发成功了直流发电机。这项强电领域的重大发明迎来了电气时代，成为今天发电站、高速传动系统、电气化交通技术等电气设备的源头。
　　对维尔纳来说，“技术先锋”是西门子自我意识的主要组成部分。在长达一个世纪的时间里，来自西门子家族的继任者们相继被培养成为公司接班人，使得公司对技术追求的连续性得以保持。
　　威尔海姆·西门子是维尔纳的第二个儿子，在完成技术学业后于1879年加入公司。在执掌西门子期间，威尔海姆在制订长远策略方面扮演了重要的角色。
　　一个多世纪之前，使用电灯仍然是一件奢侈的事情，1881年，爱迪生的照明系统引起了巨大的轰动。但当时用碳化的竹纤维作为灯丝的电灯造价较高，购买一盏需要6.5马克，比砌砖工两天的收入还要高。威尔海姆聘用了化学家维尔纳·博尔顿，成功研制出一种用钽做的灯丝。钽灯于1905年打入世界市场，这是第一个真正成功使用金属灯丝的白炽灯，仅在德国就生产并销售了5000万只。在美国、英国和法国，这种灯的生产一直持续到一战期间，所有的灯丝都来自西门子公司。
　　在西门子用以陈列创始人功绩的公司博物馆中，从20世纪30年代的、70年代的计算机断层扫描技术、80年代由电气技术引发的高速电气列车、城市电气轻轨，到最新的西门子手机，都被收录其中。
　　如今，西门子每年拿出营业额的大约7%用于研发项目。在上世纪90年代，这个数值达10%，远远高于同类企业。与之相对应的是，遇到不景气的年份，竞争对手会大规模缩减研发投资，以换取强差人意的利润报表。但这种现象，从未在西门子身上发生过。
　　“政治”公司
　　也许，找到与西门子一样对技术推崇备至的企业不难。但是，世界上却很少有其他公司像西门子一样，始终走在与政治共生的道路之上。
　　从一开始，维尔纳和他的兄弟们就游走于德英政府、各种经济协会之间，将自己的业务网络化。利用普鲁士军队电报通信人员的身份，在公司成立前，维尔纳就争取到了许多足以打响旗号的订单：铺设从柏林到法兰克福的电报机路线和莱茵兰地区的其他路线、搭建印欧之间(加尔各答-伦敦)的电报路线等。
　　由于与政府建立了良好的关系，西门子在邮政、军事等垄断行业的位置牢不可破。19世纪50年代，西门子成功挤进了英国、俄罗斯市场。同时，更将触角延伸到了中国。1872年，西门子向中国提供了第一部针式电报机；1899年，西门子在北京修建了中国第一条有轨电车。
　　如果说，20世纪30年代，西门子曾获益于德国的军备扩充，那么，二战德国的战败则给西门子造成了致命的打击：国内工厂被俄国人拆卸殆尽、国外工厂被尽数充公、专利权被撤销、许多员工在战争中丧生、董事会成员要么选择自杀，要么被流放，同时，迫于当时纳粹党的行政命令，战争期间的西门子强制雇佣了大量的犹太人，这使得公司面临巨大的经济赔偿……德国一分为二，西门子公司也搬迁到慕尼黑，此时，西门子公司的命运风雨飘摇。
　　然而，奇迹再一次降临，良好的关系网再次给西门子带来了转机。1948年，维尔纳的孙子，董事会主席赫尔曼·冯·西门子在被列为战争犯拘留3年后旋即释放。许多人猜测：这缘于公司同占领国及其军官团中众多工业家之间的良好关系。与此同时，二战后，年轻的奥地利共和国毫不犹豫的将西门子在奥地利境内的股份收归国有，使这部分德国的财产免受盟军的占有。当1971年德国人将所有奥地利公司统一为西门子奥地利公司时，奥地利政府在其中所占股份的比例高达43%。
　　出狱后的赫尔曼带领西门子走入了快速恢复期。1952年，西国批准德国公司在国外设立分支机构、进行资本参股时，西门子已经建好了非官方生意网，其中涉及的国家包括瑞士、奥地利、瑞典、西班牙、意大利、南非、日本、巴西和阿根廷。来自德国某部的公函显示：西门子在公共事业、邮政系统招标和国有化工业中，尤受偏爱。
　　1990年10月，两德重新统一，西门子嗅到了大额生意的气息。此时的西门子公司，掌门人几经更迭，已迎来了外姓人。但这丝毫不影响公司一脉相承的文化。那时，市场对通信网络、交通网络和能源供给设施有急切的需求，西门子总裁卡斯克目标明确：西门子要在新联邦中占据同在老联邦中同样的地位。
　　为此，西门子接管了许多前东德的企业并将其现代化，解决了东部的就业问题。同时，公司投入了大量资金用于覆盖区域的运营和服务网络建设。种种举动为西门子在两德统一后的首年，赢得55亿德国马克的新联邦订单：包括铁路交通系统和数据技术方面的官方和私人通信网络建设。在这一年，西门子的销售额则达到了40亿德国马克。
　　西门子在中国的经营策略，同样是借助政府的力量。1990年，西门子在中国成立第一家合资企业，生产数字电话交换系统。西门子入股北京国际系统有限公司，其余股份分摊到本土公司上，其中包括北京电话局。尝到甜头的西门子，相继在中国开办了50多家合资公司，共创造了40亿欧元的销售额。
　　而随着与政府的频繁交往，西门子在中国获得了大批有利可图的国家订单：如工程、上海地铁2号线和磁悬浮列车。
　　新鲜元素
　　上世纪90年代，在这个工程师思想占据统治地位的西门子内部，出现了消极的一面：革新者只有在技术可行的情况下才会有所行动。在时间就是金钱的当今社会，西门子忍受着这样的窘境：产品比对手上市晚、卖的贵。而冗杂的决策系统、繁多的业务、由于垄断滋生的惰性情绪，让西门子负重前行。
　　同时，随着上世纪90年代市场自由化浪潮的袭来，国家主导采购不复存在，西门子在许多国家的邮政和电信企业中不再具有垄断的优势，面对真正意义上的全球竞争，西门子股价跌落超过一半，企业处于被分割的边缘。
　　1993年，彼得·冯·西门子作为最后一位西门子家族成员离开了公司领导层。这个被外界评价为“行动缓慢的庞然大物”，需要新鲜元素的激活。
　　一坐上董事会主席的位置，海因里希·冯必乐就开始了大刀阔斧的改革。虽在企业重组、削减开支上颇费心思，但冯必乐收效甚微。他意识到，自己发起的是一场全公司范围的、促进人们改变思想和行为的运动，靠以前的管理模式是肯定不能成功的。1998年，冯必乐推出绩效考核法。业界普遍认为，这是对西门子企业文化的突破。谁完成了指标，谁的腰包就会有感觉。这位CEO推出全新的管理理念，给处于古老欧洲心脏中的西门子注入的是美国式的充满活力的绩效文化。
　　2005年1月，克劳斯·柯菲德接过权杖。这是西门子历史上首位教育背景是商业，而非工程的CEO。这也标志着西门子企业文化的偏移。在任两年时间，柯菲德花费了近100亿美元在医疗诊断和风力发电领域进行收购，并将表现不佳的通讯设备业务彻底分割出去——手机业务卖给明基、通讯设备制造与诺基亚合并成诺基亚主导的诺基亚西门子公司，以提高公司的利润率。柯菲德曾在公开场合表示：“只有处于业界领先地位的企业才可能在投入巨额研发费用的同时持续保持盈利能力，而这是未来企业赖以生存的基石。”
　　在柯菲德的带领下，西门子宛若新生：2006年集团运营利润比2005年提高12个百分点，达到52.56亿欧元，而2007年第一季度更是实现所有业务集团全面盈利，而且其部分业务部门的利润额和利润率均高于去年同期水平。
　　然而，本应大有作为的柯菲德却因“贿赂门”于2007年4月黯然下台，这一事件搅乱了西门子的雄心壮志。分析认为，柯菲德激进的美式改革得罪了包括部分董事会成员在内的保守人士，同时也突破了强大德国工人委员会的底线，这才是柯菲德意外出局的最大原因。
　　2007年7月，彼得·罗旭德临危受命，担任西门子公司总裁兼首席执行官。上任后，罗旭德将原本的6大业务领域、15个业务集团缩减为3大核心业务领域，即能源、工业和医疗，并强调其“绿色”色彩。绿色产品和解决方案让西门子再一次看到了希望。2010财年，西门子与相关业务组合创造了大约280亿欧元的营收，比2009年增长了21.7%。同时，该业务已经占到集团总财政收入的36%。
　　基于此，这家保守的德国公司，似乎开始放开了胆量，罗旭德表示，科技将在2014财年为公司创造超过400亿欧元的营收。
　　目前，西门子家族只控制公司10%的投票权，另外90%的投票权分散在60.7万的非家族股东手里。西门子的第六代传人纳塔利·冯·西门子现在就职于西门子公司，但她已经不再担当重要职务。尽管在她看来，家族企业的遗传基因仍是西门子未来发展的源泉。
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