人人文库美如初恋！
&&&&&&DOC文档下载
您还没有登陆，请先登录。登陆后即可下载此文档。
合作网站登录：
2:本站资源不支持迅雷下载,请使用浏览器直接下载(不支持QQ浏览器)
3:本站资源下载后的文档和图纸-无水印,预览文档经过压缩，下载后原文更清晰&&&
&&&&&&侵权投诉
彼得德鲁克说自己&在学术界不是很受人尊敬的原因&
跋彼得德鲁克说自己在学术界不是很受人尊敬的原因，是他跟大多数管理学家和理论家不一样，他认为管理首先是一种实践，而后者认为是科学。在为1983年再版的公司的概念一书所作的跋中，这位商业世界中最著名的旁观者进一步阐述说，管理学其实是一门诊治型的学科，对于临床医学的检验不在于治疗方法是否科学，而在于病人是否康复。当我在2001年写作大败局的时候，一直拿德鲁克的这段话为自己打气。它被出版社定位为迄今唯一一本关于中国企业失败的MBA式教案，不过，它的写作手法却似乎是非商学院式的。6年后，中国企业的商业案例写作已颇为繁荣，蔚然成风，在几乎所有的大学商学院里，但凡涉及中国企业的失败案例教学，大败局都会成为最主要的推荐读本之一。这是我当年所始料未及的。在创作大败局Ⅱ的时候，我已经无须再面对专业上的质疑，而更大的挑战来自于对案例本身的描述。在多年的企业调研和案例研究中，我深深知道，所有的商业故事其实都没有所谓的正确答案，任何一个商业故事都有可能出现多种结局，而最终实际出现的那个则往往充满了种种偶然性。因此，对于后来者而言，我们需要关心的是什么才是正确的，而并不是急于给出科学的答案。所以，写作者的责任是尽可能清晰而详尽地将内部发生的事实完整而不带情绪地记录下来。为了尽到这份责任，我在写作过程中，曾赴广东、天津、新疆、四川、上海、江苏和浙江等省市实地调研，尽可能多地访谈有关的当事人或相关人士，查阅这些企业案例的相关资料。同时，我要感谢很多在新闻一线辛勤工作着的传媒业同人们，在很多重要的企业败局中，他们作为第一目击者记录了很多珍贵的现场资料并进行了深度的调研和思考，他们恪守了一种古老的职业道德，以富有独立精神的工作责任感留存了中国商业进步的第一手资料。在创作大败局Ⅱ的过程中，我参考了以下作者的图书何志毛的红黑科龙、陈磊的顾雏军调查、李国华的科龙变局、段传敏的科龙革命500天、唐立久的解构德隆、王云帆的俘获者、李德林的德隆内幕、赵龙的德隆真相、李建立的战略德隆、徐明天的三九陷落、何忠平与杨志宏的托普检讨、丁秀洪与林佑刚的健力宝沉浮、郑爱敏的解读顺驰、徐寿松的铁本调查。对本书中的败局案例有更深兴趣的读者，可以去购买上述图书，它们将提供更为详尽的内容。我要感谢北京大学管理案例研究中心主任何志毅教授。作为中国公司研究和企业管理案例库建设最重要的推动者，他一直对我的工作予以热情的支持。蒙他应允，本书中的部分案例曾在北大商业评论中率先刊出。我在本书中引用了很多学者和企业家的观点。这些学者和企业家分别是吴敬琏教授、张维迎教授、周其仁教授、郎咸平教授、赵晓教授、胡舒立主编、牛文文主编、秦朔主编、鲁冠球先生、王石先生、荣海先生、郭广昌先生、王巍先生，等等，我要特别感谢他们。如引用曲解其意，责任全部由我承担。感谢浙江人民出版社对本书的厚爱。一个不为人知的细节是，大败局的书名灵感就来自于浙江人民出版社的楼贤俊社长。感谢许智慧律师，从6年前开始，他就一直在为我尽职护航。最后，我当然要感谢我生命中最重要的两个人妻子邵冰冰和女儿吴舒然。跟我所有的作品一样，邵冰冰是本书的第一个读者，她总是没有原则地认为我干得不错。而读小学四年级的吴舒然同学有一次问我你那么能写，为什么不去给周杰伦写歌词呢吴晓波2007年4月于杭州自序关于中国式失败的思考企业兴盛或衰落、股市繁荣或崩溃、战争与经济萧条，一切都周而复始，但它们似乎总是在人们措手不及的时候来临。彼得伯恩斯坦风险在大败局出版6年之后，我决意写作大败局Ⅱ。在这个被英特尔公司的传奇拯救者安德鲁格鲁夫称为10倍数变革的数字化年代，6年已足以让一个商业帝国崛起，而我只不过又写了9个企业的兴衰史我甚至还不能像6年前那样写出10个。本书所记录的败局均发生在2000年到2007年之间，将它们与大败局中的失败案例合在一起来阅读，你将可以看到过去10年里发生在中国商业界的众多兴衰往事。在任何一个商业社会中，成功永远是偶然和幸运的，而失败则无所不在。商业，就本质而言，是一个关于幸存者的游戏对企业家来说，失败则是职业生涯的一部分。这是一件让人遗憾、但不可耻的事情，失败往往伴随着伟大的创新和冒险。从某种意义上而言，正是燃烧在企业家内心的那股不甘平庸的勃勃野心，在一次次地颠覆着陈旧的秩序，掀起并发动了商业上的巨浪与革命。这些年来，我一直在探寻中国企业的失败基因。现在，我称之为中国式失败。中国式失败的前提是，存在一个独特的中国式商业环境。在过去的30年里，中国一直处在一个剧烈转型的时代，法制在建设和完善之中，冒险者往往需要穿越现行的某些法规才能成功，这造成很多企业不时运行于灰色的中间地带，企业家不可避免地遭遇商业之外的众多挑战。正如财经专栏作家覃里雯所描述的这是一片正在被驯服的莽林，光线正在透入，但是很多地方依然被高大的林木遮蔽，市场经济在很大程度上尚未完全脱离计划经济的子宫，政策的变化依然可以随时摧毁民营企业家脆弱的、积攒多年的心血与精力。与此同时，这还是一个有资本身份的环境。跟几乎所有发达的商业国家不同的是，我们拥有一个强大的国有资本集团，它们构成了这个国家最重要的资本支柱力量，对这部分资本的变革、壮大和保护是中国国有企业改革最主要的方针和使命之一。与其相伴随的是，国际资本在中国一直受到税收等多个方面的优待，而萌芽于民间的民营资本力量则在成长的过程中处于不利的地位。三大资本在中国经济舞台上的博弈，构成了所有经济现象的基本原因。很显然，对于处在竞争弱势地位的民营企业家来说，他们必须学着去警惕及防范纯商业思维之外的种种风险。这种环境分析能力及所需要的应对智慧，并不是西方管理学抑或欧美大牌商学院教授所能够传授的。中国式失败之一政商博弈的败局如果说6年前出版的大败局中讲述的大多是经营性败局的话，那么，在大败局Ⅱ中则有不少政商博弈的失败案例。在某种意义上，它具有更为鲜明和独特的中国式特征。在本书中，我们至少可以看到三种政商博弈的景象产权明晰化过程中的政商破裂。从1998年起，中央开始实施国退民进战略，国有资本逐渐从完全竞争性领域中次第退出，大规模的企业产权变革由此开始。据国资委统计，从1998年到2003年，国有及国有控股企业户数从23．8万户锐减到15万户，减少了40％。这些企业要么消失，要么就改变了产权属性。在这个过程中，一些地方政府与企业家之间发生了产权明晰化思路上的分歧，最终，前者因种种原因选择了抛弃后者的策略。这种破裂直接导致了企业的快速衰败。科龙、健力宝两个案例堪称经典。这两家企业都是在创业型企业家和地方政府的共同艰苦努力下成长起来的，最终却因双方沟通破裂而酿成悲剧。宏观调控中的利益分野。在中国企业的发展历程中，宏观调控往往要作为一个半周期性的因素来加以考虑。从1981年开始，中国经济每隔3到5年必有一次宏观调控，而每次整治的重点对象便是民营企业。近年来，随着国有资本在垄断性行业中的权重越来越大，其调控的行业性排斥特征也越来越明显。有些民营企业冒险突进上游重工行业或垄断性领域，其政策风险便往往大于任何经营上的风险。在2004年春夏之际，中国经济进入了新一轮的宏观调控，在重点治理的行业中，便出现了很多著名的败局，如资金市场的德隆、房地产业的顺驰、钢铁行业的铁本等等，它们都因为对宏观形势的判断失误而马失前蹄。地方利益竞争格局中的牺牲者。香港的张五常教授认为，中国经济的发展整个儿就是区域激烈竞争的产物。这种状况直接导致了地方经济的快速发展，从而形成了一股自下而上的改革浪潮。同时，它也在客观上造成了资源的区域性分割，相互以邻为壑，楚汉分明，而那些试图通过全国性布局以形成整合优势的企业则很可能在无意间陷于这种利益之争中。在华晨案例中，我们即可看到中国汽车产业最富想象力的企业家仰融如何失陷于此。诞生于市场竞争领域的民营企业在政商博弈中的弱势地位有目共睹，企业家为之付出的代价也可谓血流成河。企业家冯仑甚至认为面对国有资本，民营资本只有始终坚持合作而不竞争、补充而不替代、附属而不僭越的立场，才能进退自如，持续发展。在今后相当长的时间里，如何有技巧地游刃于越来越错综复杂的政商博弈之中，将成为考验中国企业家的最大挑战。在中国，企业家应当与政治保持怎样的距离，这是一个已经被谈论了将近30年的话题。中国的经济成长越来越呈现出国家商业主义的特征。在未来的数年内，财富积累的重点将主要集中在两大领域其一是以互联网和移动信息技术为中心，将会有大量的新兴行业和成长机会产生，很多传统行业将在这种变革中被急剧洗牌，利益将在新的交易平台上进行重新分配其二是以垄断性资源为中心，将发生一系列的资本重组活动，拥有这些资源的政府将把大量的垄断机会以市场化方式出售，而在这一过程中，跨国公司以及民间资本者的政治博弈技巧便显得非常重要。往往，巧妙腾挪与弄巧成拙只有一线之隔，一朝得手与稳健拥有不可同日而语。中国式失败之二创业原罪的困扰原罪是一个舶来的宗教名词，在企业界却是一个正宗的中国式拷问。在过去的30年里，中国企业家阶层经历了数次公众形象的变迁。改革开放最初期，他们是致富的能人和改革家，是一群勇于打破旧体制、改变自己命运的人。一度，他们甚至还被视为走共同富裕之路的带头人，是国家的新英雄。当时，对企业家的称颂日渐成为社会主流的声音，就跟20世纪初期的美国社会一样，中国进入了一个对商业顶礼膜拜并深信技术进步将洗去一切贫困、不平和忧伤的时代，年轻的知识界也开始朗诵起亨利卢斯的那句名言商人必须被当作最伟大的职业。而随着社会商业化程度的日益提高，特别是社会贫富差距的逐渐拉大，人们也与此同时开始质疑企业家财富聚集的正当性。在一个制度渐变的转型国家，任何商业上的突破和创新都意味着可能与现行法制发生冲突，因此便存在着无数的灰色地带，几乎所有的企业家在企业初创期的原始积累阶段都有过种种灰色行为。2003年10月，在云南弥勒举行的一次企业家论坛上，主持人请问在座的数百位企业家谁敢说你们没行过贿没有行过贿的请举手据当时在场的万科董事长王石记录在座的老总就开始你看我，我看你，过了一会儿开始有人举手了，举手的姿势很缓慢，像做贼心虚似的，最后有五六位举手。我想在当时的氛围中，大家都默认在多数新兴企业中，一定存在行贿，不行贿是不正常的。很显然，对原罪的质疑，既是部分的事实，也是贫富差距拉大后公众心理失衡现象造成的。企业家身上的改革者光环已经日渐褪去，他们渐渐变成了一个独立的、高高在上的却始终被一层质疑的目光环绕着的金色阶层。过去的这些年里，在所有关于中国企业的成长史描述中，都绕不开原罪，它仿佛成了悬在企业家头上的达摩克利斯之剑。对原罪的清算、否认或道德性批判都不能完全破解这个沉重的难题。透过大败局、大败局Ⅱ收录的19个案例，我们发现了下述事实企业原罪是一个变革时代的必然现象。在一个转型时代，任何变革便意味着对现有体制的突破。因此，天然地带有违反现行法规的性质，这其实不是某些人的原罪，而可以说是一个时代的原罪。这一转型时代的特征使很多企业家始终无法完全地站立在阳光之下，也造成了很多貌似偶然的落马事件。企业原罪是制度建设滞后的产物。中国企业改革的自下而上特征，决定了制度的变革往往会落后于企业的实践，使企业家自然养成了绕道前行的职业习惯。这也最终成为原罪滋生的缘由之一。有时候，原罪甚至是政商共谋的结果。在铁本案中，我们发现，为了促进钢铁项目的上马，地方政府曾主动为企业出谋划策，将项目分块切小，规避现有的申报制度。当企业最终遭到惩罚的时候，这一切便都成了原罪的证据。企业原罪是监管真空所纵容出来的产物。在很多企业案例中，我们看到，企业家因自己的行为不被制度所容而铤而走险，但相关的政府监管部门却令人吃惊地没有恪守监管之责，以致违规行为日渐猖獗。于是，那些冒险者要么成就霸业，要么造成无比惨烈的悲剧。这一特征在资本市场上尤为明显，在吕梁的中科系案以及唐万新的德隆案中，其违规手法之大胆和明显都已到了路人皆知的地步，但在相当长的时间里却不见监管者的踪迹，以致其崩塌之际也造成了重大的社会恶果。当今中国的商业界仍处于潜规则太多的时期。正如文学家余秋雨对中国历史所观察的那样，我们的历史太长、权谋太深、兵法太多、黑箱太大、内幕太厚、口舌太贪、眼光太杂、预计太险，因此，对一切都构思过度。我们至今缺少对一种简单而普适的商业逻辑的尊重，缺少对公平透明的游戏规则的遵守，缺少对符合人性的商业道德的敬畏。所有这一切都使得中国企业的神话或悲剧难以避免地蒙上了一层莫名的灰色。这个时代，在许多人的眼里，没有对错之分，只有生生不息的成长。事实上，一个国家的商业法则的成熟与确立，往往同那一代企业家的实践和遭遇是分不开的。荣切尔诺在洛克菲勒传中揭示了一个现象洛克菲勒和他那一代商业巨子，在经商中表现出来的无与伦比的才智和贪婪，直截了当地向美国提出了有关规模经济、财富分配、企业与政府之间应保持何种关系等一些十分棘手的问题。这种互动最终推动美国的经济立法及商业精神趋向成熟。而关于原罪的讨论、反思及清算，也是中国商业环境日渐成熟的标志。在这个意义上，原罪最终将是一个伟大世纪生成过程中让人尴尬却很难避免的黑点。中国式失败之三职业精神的缺失在讨论中国式失败的时候，除了体制和制度问题之外，我们还得着眼于中国式企业家性格。哈佛商学院的管理学教授克里斯阿基里斯曾经写道许多具有专业知识及天分极高的人几乎总能做成他们要做的事，所以他们极少有失败的经验，而正因为他们极少失败，所以他们从来不曾学过如何在失败中汲取教训。出现在本书中的企业家，都是他们那一代人中的不世豪杰。跟大败局中的众多草莽人物相比，一个让人印象深刻的区别是，他们中的不少人拥有令人羡慕的高学历，他们中有教授（宋如华）、发明家（顾雏军）、博士（仰融）、军医（赵新先）、作家（吕梁）以及哈佛商学院总裁班学员（孙宏斌）等等。他们也并非对风险毫不在意，如托普的宋如华在创业之初就曾经专门拜访落难中的牟其中和史玉柱，向他们当面讨教失败教训。甚至在公司规范化经营及战略设计上，这些公司也与当年大败局中的企业不可同日而语。华晨、德隆、三九及健力宝等公司都曾经重金聘请全球最优秀的咨询公司为其服务，德隆的唐万新甚至还有一个拥有150名研究员的战略研究部门。然而，败局却如宿命般地一个个突然降临。在公众眼里，它们倾覆的表象与内因似乎总笼罩着一层莫名的迷雾。但是，当我们将它们进行一番梳理之后竟发现，尽管这些企业的规模已经远远大于当年的三株、秦池，而从失败的技术含量来说并没有提高的迹象。它们仍然失陷于两个因素其一，违背了商业的基本逻辑。绝大多数的失败仍然与违背常识有关。在托普、顺驰等案例中我们都可以看到，当企业家冒险突进的时候，所有的业界领袖以及他本人都知道这将是一次无比凶险的大跃进，它不符合一家企业正常成长的逻辑，在现金流、团队及运营能力方面都无法保证常规的运作。所以，它们最后的倾覆变成了一个理所当然的败局。从这些败局中，我们可以得出这样的结论绝大多数的失败都是忽视了经营管理最基本的原则，失去了对管理本质的把握。其二，企业家内心欲望的膨胀。对于企业家来说，你很难分清楚野心与梦想到底有什么区别。拿破仑说过的那句名言不想当元帅的士兵不是好士兵被引用了无数遍，它似乎永远是适用的。这是一个不讲究出身与背景的竞技场，机会永远属于那种勇于追求的人。然而，商业终归是一场有节制的游戏，任何超出能力极限的欲望，都将引发可怕的后果。在大败局Ⅱ中，我们更多地看到了一种工程师赌徒的商业人格模式。他们往往有较好的专业素养，在某些领域有超人的直觉和运营天赋，同时更有着不可遏制的豪情赌性，敢于在机遇降临的那一刻，倾命一搏。这是企业家职业中最惊心动魄的一跳，成者上天堂，败者落地狱，其微妙控制完全取决于天时、地利与人和等因素。在商业中没有什么是必然的。如果孙宏斌满足于在天津城里当地产大王，如果戴国芳不去长江边建他的大钢厂，如果宋如华专心经营一个软件园，如果顾雏军买进科龙后再不从事其他收购，如果唐万新就只专注于他的三驾马车，那么，也许所有的败局都不会发生。但是，这样的假设又是不成立的，因为，他们崛起于一个狂热的商业世纪，这个时代给予身处其中的人们太多的诱惑与想象空间，它让每个人都梦想自己在一夜之间成为一个超越平凡的人。所以，最好的与最坏的结局往往一体两面。这并不是说所有的悲剧都是必然会发生的，相反，如果说跨越式的成长是中国企业勇于选择的道路的话，那么，如何在这样的过程中尽可能地规避及消解所有的危机，则是一个十分迫切而必要的命题。大败局、大败局Ⅱ所提供的19个案例，正是在这方面给出了反面的教材。我们看到，绝大多数的失败都是忽视了经营管理最基本的原则，从而在相当程度上导致了经营的惨败和自信心的丧失。在写作这些案例的时候，我不由得会想起宋代理学家朱熹的那句被咒骂了数百年的格言存天理，灭人欲。对于企业家来说，存商理，灭人欲也许是一个值得记取的生存理念。在苦难中学习成长这是一个还没有老去的时代，你听到的每一个商业故事都是那么鲜活，你见到的每一个创业者都充满了无限的野心。所有我们从苦难中学到的东西，都不会没有价值。所有的牺牲、失败，对于未来而言都是值得的。美国前总统西奥多罗斯福在很多年前曾经说道我们多么幸运。我们不时遇到麻烦和灾难，我们不能期望逃离生命中的灰暗时期因为以辉煌或金色为落日的生命不是常有的。生命如此，国家如此，企业当然也如此。对于一段不算太短的商业历史来说，失败并不可怕，甚至还值得期待。在今天的商业世界中，企业失败率最高的地方是美国硅谷，而那里正是全球商业创新的心脏。就跟6年前我在大败局的序言中所表述过的那样，我仍然要说，我们应该为悲剧鼓掌。苦难从来是成熟者的影子。一位青年问俄罗斯天才电影导演谢尔盖帕拉杰诺夫要成为一个伟大的导演，我还缺少什么后者认真地对他说你缺少一场牢狱之灾。事实上，对于所有的中国企业家而言，他们都正在经历着一场从智慧到命运的牢狱历练。我最后要强调一点的是，本书所描述的失败都发生在一场史无前例的伟大试验之中。哈佛大学的商学史教授理查德泰德罗在一本关于美国企业家的著作影响历史的商业七巨头中，开宗明义地写道本书介绍了美国人最擅长的活动成立和创建新的企业。这是一种多么自信而让人羡慕的描述方式。我也是同样渴望用这样的语言来讲述中国企业家们的传奇。在过去的30年里，一个伟大的中国梦想正在变成现实。在商业精神层面，它跟20世纪初期的那个美国梦有时候竟是那么的相似。一群没有任何资本背景、没有经受过任何商业训练的人们创造了一个又一个的商业神话。正如泰德罗描述的他那个国家的企业家们一样这些冲破旧规则束缚、创立新规则的人们，他们创立了一个个新世界，他们决心要掌握控制权，而不再受他人的控制，他们利用同时代人还不太了解的技术和工具为市场服务，而在一些情况下，他们还必须自己创造市场。因为要努力冲破和创造，他们可能旦夕成功，也可能瞬间失败。当我在大败局、大败局Ⅱ中一一记录下这些滴血故事的时候，内心常常有着难以言表的感慨。这都是有尊严的失败尽管有时候，他们会漠视道德的底线和破坏他们自己参与建立的商业准则，但在更多的时候，他们投身于这个时代最伟大的实验，同时也承受着转型社会注定难以避免的阵痛、煎熬和苦难。他们以自己的失败为代价，记录了一个时代所有的光荣、梦想与悲哀。当你正准备阅读所有败局之前，我真的很想用泰德罗式的语气开始自己的叙述本书介绍了中国人正在学习的活动成立和创建新的企业，他们可能成功，也可能失败，不过，他们现在已经越来越擅长。吴晓波2007年4月【第一章】健力宝东方魔水是如何变味的实业家们被无情地阻挡在他们开创的事业殿堂之外，所谓的资本掮客们则得以轻易地从小门从容进出。在与这些娴熟的资本庄家的过招中，地方政府表现得过于轻信和不善博弈。从中，我们看到了中国国有企业改革中最令人哭笑不得的一幕。这也许是中国企业史上最悲情的一张照片。年过六旬的健力宝创办人李经纬坐在会场的一角，身边是既熟悉又形同陌路的地方官员，四周是闪烁不止的闪光灯。他的企业被仓促地出售了，而他开出同等的价格却遭严拒。这是一个人人都承认其创业功绩，却已不再被信任的企业家。他仰面朝天，泪光闪烁，难掩无限落寞。对于李经纬来说，最大的悲哀正是，他创立的、曾经显赫一时的公司在数年之后将无人提及，而他留给这段企业史的，则是一张仰天含泪的定格照片。东方魔水一个橙黄的传说在相当长时间里，健力宝一直是中国市场上知名度最高的饮料品牌。1984年，被称为是中国公司的元年。在这一年里，后来成为中国标杆性企业的联想、海尔、万科等公司相继创立。在璀璨群星之中，诞生于广东三水县的健力宝是最耀眼的一个。这年3月，三水县三水酒厂厂长李经纬突然把眼光瞄准了8月即将在美国洛杉矶举办的第23届奥运会。他得到讯息，国家体委将在6月份开会决定中国代表团的指定饮料是什么。而此刻，他手上有一种还没有投放市场，甚至连用什么来包装和商标是什么都还没有确定下来的新饮料。这时的李经纬是个45岁的中年人。他童年丧父，少年亡母，自幼在孤儿院里长大，成年后他当上了三水县体委的副主任。1973年，受人排挤的他被发配到县里的酒厂当厂长。那是一个只有几口米酒缸的作坊工厂，李经纬去后苦心经营，竟被他开发出一条啤酒生产线，生产出的强力啤酒在当地渐渐站稳了脚跟。1983年，李经纬去广州出差，在街边买了一听易拉罐装的可口可乐。这是他平生第一次喝到这个饮料。也就是在这时，他突然萌发了让企业生产饮料的念头。那时，随着可口可乐在中国中心城市的日渐风靡，一些小型的饮料工厂已经在各地冒了出来，有些甚至直接冠上了可乐的名号出现在四川成都的天府可乐是第一个国产可乐饮料，随后河南出现了少林可乐，杭州出现了西湖可乐。据资料显示，当时国内的各类饮料工厂已经超过2000家。体委干部出身的李经纬很天才地想到了运动型饮料。一个偶然的机会，他听说广东体育科学研究所的研究员欧阳孝研发出了一种能让运动员迅速恢复体力，而普通人也能喝的饮料，便找上门去要求合作。在欧阳孝的主持下，一种橙黄色的饮料被开发了出来，它有一个很拗口的名称促超量恢复合剂运动饮料。实际上，它是一种含碱电解质的饮料。当年的三水酒厂，一年利润不过几万元，李经纬敢于把目光直接投向奥运会，实在是胆识过人。1984年4月，亚洲足联将在广州开一个会，李经纬想把饮料带到这个会上去，这样就有机会接触到国家体委的人。而这时，连饮料的品牌叫什么、商标是怎样的、到底采用何种包装，都还没有一个影子。那时厂里已经有了一个叫肆江的品牌，但是李经纬却不满意，他苦思冥想出了一个新的名字健力宝，听上去朗朗上口，还含有健康、活力的保健暗示。参与产品开发的陈新金医生则自告奋勇设计商标，请自己喜爱书法的哥哥将健力宝三个字写在一张宣纸上，李经纬又请县里的广告公司设计出一个由中国书法与英文字母相结合的商标图形。这个新商标的诞生在1984年的商品大潮中可谓石破天惊J字顶头的点像个球体，是球类运动的象征，下半部由三条曲线并列组成，像三条跑道，是田径运动的象征。从整体来看，那个字的形状又如一个做着屈体收腹姿势的体操或跳水运动员。整个商标体现了健力宝与体育运动的血脉关系。它在当时陈旧、雷同的中国商品商标中简直算得上是鹤立鸡群。李经纬另一个大胆的举措是提出用易拉罐包装健力宝。在当时的消费者眼中，易拉罐无疑是高档饮料的代名词。那时国内尚无一家易拉罐生产企业，三水酒厂更不可能有这样的罐装生产线。李经纬四处奔波，最后竟说动深圳的百事可乐公司为他代工生产健力宝。就这样，在一番手忙脚乱之后，200箱光鲜亮丽的健力宝准时出现在了亚足联的广州会议上，引起了众人的惊叹。当年6月，健力宝毫无争议地成为中国奥运代表团的首选饮料。跟所有的参评饮料相比，它是唯一的罐装品，品牌形象与体育运动天然有关，而且口感、色泽和质量均无可挑剔。1984年8月，洛杉矶奥运会开幕，它是当时有史以来规模最大的奥运会，也是第一次由民间举办并有了赢利的奥运会。中国奥运代表团在此次运动会上凭借许海峰的射击实现了金牌零的突破，并最终夺得15枚金牌，金牌数仅次于美国、罗马尼亚、联邦德国，位居第四。奥运会上的成功，极大地激发了全民的热情和民族自豪感，而作为中国奥运代表团的首选饮料，健力宝也获得了不可想象的关注。在8月7日的女排决赛场上，已经成为民族英雄的中国女排姑娘们以勇不可当之势，直落三局，击败东道主美国队，实现了三连冠的鸿鹄伟业，这在当年曾是一件举国沸腾的盛事。在11日的东京新闻上，记者有贺发表了一篇花边新闻稿靠魔水快速进击，他好奇地发现中国女排运动员比赛间歇在喝一种从没有看到过的饮料事实上，健力宝在当时除了供给中国奥运代表团以外，在国内市场上几乎没有任何销量于是便猜测中国运动员取得了15块奥运金牌，可能是喝了某种具有神奇功效的新型运动饮品健力宝的缘故。很显然，这是一篇信手写来的、没有经过任何采访与核实的新闻稿。中国运动员成绩的大幅度提升在国际上曾引起过很多猜测，这无非是其中还算友好的一种。没有想到，一位随团采访的羊城晚报记者看到了这篇新闻，他将之妙手改写成了中国魔水风靡洛杉矶。当这条出口转内销式的新闻在晚报上刊出后，居然被迅速广泛转载。中国魔水与东方魔女（对中国女排的昵称）的交相辉映，在早已沸腾的奥运热上再添了一份充满神秘气息的骄傲，它实在非常吻合一个刚刚回到国际舞台的东方民族的心理满足。从此，健力宝一夜而为天下知。李经纬就这样交上了好运。1984年，健力宝的年销售额为345万元，第二年就飞蹿到1650万元，再下一年达到1.3亿元。在此后的15年里，它一直是民族饮料第一品牌。在最紧俏的时候，三水县到处是全国各地前来拉货的大卡车，一车皮健力宝的批条被炒到了2万元。李经纬第二次让人眼前一亮，则是在1987年。1987年11月，在广州举办的全国第6届运动会上，第一次出现了中国企业与国外跨国企业同场竞争的场面。两年多前在洛杉矶奥运会上出足了风头的健力宝此时风头正劲。为了得到六运会指定饮料的名号，当时已是全国最大饮料企业的健力宝公司与可口可乐公司展开了竞争，后者愿意出资100万元，而李经纬则一口气把价码抬高到250万元，并外加赠送10万元饮料。结果当然是健力宝如愿以偿，而可口可乐只得到了可乐型饮料的指定权。这个细节被当时的媒体记者津津乐道了很久。赛会期间，在新建成的广州天河体育中心，大到墙壁，小至痰盂、垃圾桶，都铺天盖地地印上了健力宝的广告。最夸张的景象出现在闭幕式上，在当日会场的入口处，200多名工作人员均被要求穿上清一色印有健力宝标志的运动服装，他们还向入场的8万名观众每人赠饮一听健力宝饮料。放眼环形运动场，星星点点全部是健力宝的饮料罐，简直成了一个橙红色的海洋。六运会一过，李经纬趁热打铁召开了全国经销商订货会，短短两个小时，订货额就达2亿元。第二年实现销售额2.7亿元。健力宝的广告也第一次出现在中央电视台上，李经纬亲自拟定的广告词非常实在也很朗朗上口您想身体好，请喝健力宝。乱世纷战清新一枝不坠泥健力宝的崛起，意味着中国饮料市场春天的到来。它极大地激发了人们的想象力，一群极富野心的创业家纷纷涌入了饮料食品领域。在珠江三角洲一带相继冒出大大小小的饮料厂和食品、保健品厂，珠江水和广东粮北伐中国的时代开始了。就在李经纬大闹六运会的同时，在广东东莞的黄江镇，怀汉新创办了太阳神保健品厂，他的创业传奇几乎是李经纬式的翻版。跟李经纬的经历有点类似的是，怀汉新也是体育系统出身。他在广州市体委当过司机，健力宝的神奇故事让他陡然萌生了创业的冲动。他的岳父在广东省体育医院工作，当时为广东省体工大队研制出了一种将鸡与蛇的提取液进行混合、用于治疗厌食和失眠的滋补液，在试用之后效果很是不错。怀汉新便带着这个配方和5万元，跑到黄江镇办起了一个小工厂。在产品还没有批量生产成功的时候，怀汉新就学上了李经纬当初的招数。1988年1月，国家体委在广州召开第24届奥运会中国代表团专用运动饮料营养补剂评选会议，怀汉新带着他尚未面市的生物健四处公关。评选结果颁布，生物健口服液一举荣获奥运会中国代表团专用运动补剂和中国运动营养金奖。便是带着这样的光环，怀汉新开始了他征服中国市场的旅程。为了让自己的企业更具有现代气息，怀汉新在获奖后，将厂名、商品名和商标都统一注册为太阳神，他拿着健力宝的易拉罐对设计人员说这是中国最好的饮料，你就按它的样子来设计。而此时，在杭州城东的一个街道里，比李经纬小6岁的宗庆后开始筹建娃哈哈儿童保健品厂。这位日后中国最大饮料公司的创办人回忆说，他推出娃哈哈儿童营养液时，广告词喝了娃哈哈，吃饭就是香，灵感整个儿是从健力宝偷去的。一个很奇特的事实是，尽管在20世纪90年代初期，太阳神和娃哈哈都取得了令人惊叹的业绩，不过它们却从来没有跟健力宝发生过正面的产品竞争。特别是娃哈哈，它后来从鱼龙混杂的保健品市场全线退出，转而进入到了饮料领域，可是它却没有主推果汁类的汽水饮料，也没有做易拉罐类产品。究其原因有如下几条一、它的主力市场都在二、三线的城镇市场，易拉罐的成本较高，不适合低价位、大批量的产品类型二、健力宝的东方魔水品牌效应实在太过强势，使得后来者几乎没有插足和抗衡的空间三、由于价位及饮用习惯等因素，果汁汽水及运动型饮料的城镇市场容量无法获得几何级的爆发。这些原因造成了健力宝的独步天下，在一个特殊时代因特别机缘而形成的品牌效应如一轮神秘的光环，始终笼罩在这罐橙黄色的饮料身上。此外，李经纬为健力宝设计的游走在饮料与保健品之间的产品定位，在产品区分尚不清晰的城镇市场十分奏效。魔水效应、售价较高、无人竞争，这些因素形成的综合结果是在10多年的时间里，健力宝一直是中国销售效益最好、持续销量最稳定的饮料品种之一，国内几乎所有的饮料经销商都靠健力宝赚到了大钱。这也是为什么在它日后溃不成军的时候，仍然有很多经销商愿意自掏腰包出手拯救它的原因。健力宝的竞争对手始终是它自己。在它创业的前10年，几乎看不到任何危机存在的迹象。1989年，健力宝的广告投放值高达1000万元，这在当年中国的消费品企业中名列第一，其产值接近5亿元。1991年，李经纬异想天开地策划出一个拉环有奖的促销创意，凡是购买健力宝的消费者只要拉到印有特别图案的拉环就可以得到5万元的奖金。李经纬宣称每年投入数百万元的奖金从一开始的200万元，后来递增到1994年的800万元。这个活动在中国城乡获得了意外的成功。尤其让人惊奇的是，健力宝拉环竟成为很多乡村骗子的道具。他们坐在长途汽车上，突然惊呼自己拉到了一罐有5万元巨奖的健力宝，然后将之转卖给那些贪小便宜的无辜乘客。这种诈骗游戏一直到2000年前后，还在全国各地的城乡无比愚蠢却又惊险地上演着。就靠拉环有奖的促销刺激以及品牌的持续影响力，健力宝的销量水涨船高，一骑绝尘。1994年，健力宝隆重庆祝创业10周年，李经纬包下广州市所有的五星级宾馆大宴宾客，并把彩旗从广州一路插到了70里外的三水县。这时候的健力宝年销售额超过18亿元，举目国内，无人可及。然而，便是在这一派喜庆景象中，健力宝正经受着创业以来最艰难的一次煎熬和最惊险的一次考验。1994年前后，中国的食品市场发生了一场剧烈的膨胀和震荡运动。在过去的4年里，全中国最有野心的企业家们都无比亢奋地拥挤在处于井喷期的保健品和饮料市场上。全国保健品生产企业从近百家增至3000余家，增长了30多倍，品种多达2.8万种，年销售额高达惊人的300亿元，比4年前增长12倍。保健品产业成为全国发展最快、最引人注目的黄金之地，而其营销理念和市场辐射对饮料市场产生了巨大的冲击。作为国内第一饮料品牌，健力宝的定位是游走在保健品与饮料之间，冲击可想而知。在国内市场上，健力宝正四处受敌后起3年的太阳神也把营业额做到了13亿元，利润高达3亿元，其前卫、新锐的品牌形象已隐隐有超越健力宝之势。在主要城市市场，跨国公司和品牌形象甚好的太阳神及广州乐百氏掠去了大块市场份额在城镇市场，由儿童营养液转入饮料业的杭州娃哈哈凭借其强大的渠道能力让健力宝在竞争中颇感吃力而它一向自恃不败的保健概念却被更为大胆的沈阳飞龙和山东三株抢去了风头。李经纬曾很认真地研究过飞龙和三株的营销策略，如果说他及怀汉新们是靠智谋巧战的话，那么这两家北方企业则纯粹靠势大力沉的三板斧取胜。沈阳飞龙推出的产品是延生护宝液，据称对男女肾虚有治疗效果。它不像广东企业那样讲究营销技巧和品牌形象，而是一味地以广告轰炸为唯一手段，其广告不投则已，一投便是整版套红，并且连续数日，同时跟进电视、电台广告，密集度之高，前所未见。这种毫无投放技巧和艺术效果可言的密集型广告轰炸，能够营造出一种让人窒息的炙热氛围，在感性气质很重的城镇市场上居然非常奏效。这家企业的当家人姜伟不盖厂房、不置资产，连办公大楼也不改建，坚持广告市场效益的营销循环战略。从1991年起，飞龙广告费投入120万元，实现利润400万元第二年，广告费投入1000万元，利润飙升到6000万元到1994年，广告费投入过亿元，是健力宝的1倍多，利润达到2亿元。三株则是一个更夸张的企业。它以毛泽东农村包围城市的思想为战略依据，向农村和城镇市场强力渗透。其创办人吴炳新精心设计了农村市场的四级营销体系，即地级子公司、县级办事处、乡镇级宣传站、村级宣传员，采用层层渗透的方式保证三株口服液得以广泛铺货。为了达到促销目的，三株营销人员无所不用其极，他们任意夸大产品的功能，将三株口服液宣传成了一个无病不可医治的神药。同时，他们还极为大胆和富有创造性地推行让专家说话，请患者见证的模式。一方面，肆意编造消费者实证另一方面则首创了专家义诊的推销方式，每年在各地举办许多场所谓的义诊咨询活动，其目的就是断定患者有病，并且必须服用三株口服液。这些让人匪夷所思的营销手法，在当年的中国市场上居然屡试不爽。在1994年，创业不久的三株销售额就超过了1亿元，第二年竟冲到了20亿元，赶上了如日中天的健力宝。在当时，这些北方企业所取得的市场业绩实在太炫目了，以致让前些年获得成功的企业家们又眼热又不安，中国饮料大王李经纬无疑就是被搅得最心烦意乱的一位。在三株和飞龙咄咄逼人的广告攻势下，就连一向自信的健力宝人也变得有点失去了方寸，它的市场人员开始杜撰三株式的广告文案。1993年秋季旺销时期，健力宝营销部策划了一个实证广告，它宣称收到了消费者的感谢信，一些常年卧床不起的老人在喝了健力宝后，居然神奇地痊愈了。营销人员还将饮料送到广东省人民医院进行临床观察，得出的结论是服用健力宝之后可改善体内环境，恢复精神，消除疲劳，改善胃口，促进体内电解质平衡，对增强精力、体力、消化力、宫缩力有明显的好处。就这样，以体育营销而取胜的东方魔水变成了一罐包治百病的江湖药水。值得庆幸的是，健力宝在这条路上并没有走得太远，李经纬很快发现了这类广告的危险性。在那段时间里，他的市场经理们一再地向他抱怨说如果我们不这么干，就没有经销商愿意卖健力宝了。他们甚至蛊惑李经纬健力宝的保健概念十分充足，品牌形象又非常之好，现在让飞龙、三株独美于先，大把大把地抢钱，实在太可惜了，现在只要跟着它们走，就一定能让销量得到一次大增长。但是，李经纬最终还是严令中止这一类的广告传播。后来的事实是，在这场长达七八年的营销乱世中，健力宝并没有深陷其间。它没有跟着太阳神大打广告战，其广告投放一直很有节制，并始终以体育运动为投放主轴，以小投入、大效应的新闻公关策划为特色它也没有跟着飞龙、三株走上任意夸大功能、欺骗消费者的歧路，所以到1997年前后，全国保健品市场信用总崩塌的时候，健力宝并没有受到太大的波及。它甚至没有走上多元化扩张的道路，健力宝的产品线一直非常单纯，现金状况极好，资本运作始终在力所能及的范畴内进行。20世纪90年代中后期的中国保健品、饮料市场，是一个没有道德底线的行业乱世。这里充满了诱惑，到处流行着劣币驱逐良币的商业游戏，对秩序和品牌的坚守往往意味着被攻击、低效益甚至遭到淘汰。然而，乱波横渡之中，李经纬展现出了卓越的定力和善良的秉质。在这个乱世中，最后只有两位幸存者一是娃哈哈的宗庆后，他在1995年前后急流勇退，全面撤出被谎言和激情淹没的保健品市场，转而在稍稍干净一点的饮料领域大展雄心另一个就是拒绝了诱惑的李经纬。致命一问健力宝是谁人的在健力宝的成长史上，有一个让人十分好奇的问题为什么李经纬能够控制自己的欲望，没有让企业走上迅速扩张的道路在中国饮料行业，1996年是一个分水岭。在此之前，这个行业里豪杰寥寥，可口可乐等跨国公司在中心城市精心经营，尚没有完成全国性的布局。在大城市之外，则只有健力宝等极少数全国性品牌和数不胜数的地方小企业。而在这一年之后，纯净水市场突然苏醒，先前在保健品领域完成了原始积累的娃哈哈、乐百氏及养生堂等公司纷纷大举进入，一时间商战爆发，角斗连连。与此同时，康师傅开始主推茶饮料，统一集团推出低浓度的果汁饮料。在广告和舆论的哄炒下，饮料市场被陡然撑大。然而让人疑惑的便是，在这种无比火热的行业爆发时期，有中国第一饮料品牌之称的健力宝却始终置身度外，没有给出强有力的响应。尽管公司也曾跟风式地推出了天浪牌纯净水、超得能功能饮料等，但都没有成为主推的品种，其主打产品仍然是含碱电解质的饮料。饮料市场是一个靠流行来驱动的概念型市场，当行业内的若干家大企业开始齐力主推一个概念的时候，大部分经销商和消费者就会被诱导过去。在这个过程中，没有参与或追上这股潮流的企业，则很有可能被遗忘，或无法获取流行概念所创造的利润。作为行业领袖的李经纬对饮料流行的大势视而不见，甚至在其他企业的销售规模将要超越健力宝的时候，也没有采取重大对策，实在耐人寻味。可以解释的理由大抵只有两条第一，可口可乐式的自信。李经纬认为，一罐健力宝已经足以打遍天下无敌手。他曾经在很多场合表现出对可口可乐的景仰，这家公司靠一个百年不变的神秘配方成就了全球第一饮料品牌的霸业。健力宝有东方魔水的美号，自然也可以重演神话。因此，与其跟竞争对手打得头破血流，倒不如坚守不可竞争的魔水优势，稳健而行，逐步成长。也是从这个考虑出发，李经纬多年来对健力宝品牌一直非常爱惜，从不涉险做对品牌可能带来伤害的事情。同时，他还花了很大的力气开拓海外市场。早在1991年，李经纬就在美国注册成立了分公司，并试着在全美超市出售健力宝。第二年的圣诞节前后，他甚至还策划了可能的美国第一夫人与第二夫人一起畅饮健力宝的新闻事件。当时，美国总统大选正如火如荼，总统候选人克林顿的夫人希拉里和副总统候选人戈尔的夫人在纽约做助选活动，健力宝为助选大会提供了全部饮料，摄影师乘机拍下两位夫人一起喝健力宝的照片。这张照片先是在纽约商报上登了出来，旋即返销国内，顿时跟当年的东方魔水新闻一样，引起了不小的轰动。1993年底，健力宝还被摆上了联合国安理会的圆形会议桌，之后自然又是一轮新闻热炒。1994年，就在创业10周年之际，李经纬宣布健力宝进军可口可乐的老家美国市场。健力宝在纽约开设了自己的办事处，还花了500万美元在著名的帝国大厦买下了一层办公楼。李经纬踌躇满志地对美国记者宣称，健力宝在中国的销量是可口可乐与百事可乐的总和。现在，他将要用这罐东方魔水来征服美国的消费者。李经纬的这些豪言壮语并没有成为事实，健力宝从来没有真正打入过美国的主流市场，多年以来它只出现在唐人街的一些华人小超市里，对企业的经营贡献微不足道。然而，那一波接一波让人眼花缭乱的、高档次的新闻炒作，却让健力宝的名声一天比一天的响，产生了难以评估其价值的品牌传播效应。它是那么强烈地迎合了国人日渐高涨的民族自豪感，以致健力宝在很多消费者心目中成了民族品牌的象征。在这方面，善于新闻公关策划的李经纬获得了令人称羡的成功。10年后，李经纬与地方政府决裂，健力宝被几个资本玩家再三蹂躏，几乎到了难以续产的地步，可是全国经销商仍然对之痴心不改、情有独钟，每年依然能够产生10多亿元的销售额，其奇特的品牌魅力便是在这时种下的。李经纬之所以在饮料大战中谨慎避战，另一条可以解释的理由，则要隐蔽和敏感得多了。事实上，早在1994年前后，李经纬就已经在考虑企业的产权归属问题。健力宝名义上是三水的地方国有企业，而其实却是李经纬独力做大的事业，没有李经纬，就没有健力宝，这是一个铁板钉钉的事实。可是在产权上，这家公司却与他没有任何关系。三水是华南一个偏远而土地贫瘠的小县，在健力宝成名之前几乎不为外省人所知，在相当多的年份里，健力宝上交的利税一直是三水地方财政的支柱，极盛之时占到八成的比例。当地曾有文人写过一副对联三水流三水，盛产水稻水泥与魔水龙人传龙人，迭出人类人萃侪强人。①这当中的魔水和强人，便分别指的就是健力宝和李经纬了。在创业的前10年，李经纬是三水民众心中的英雄、地方政府眼中的财神爷，官员们对健力宝的支持也不遗余力，在企业用地划拨及各项优惠政策上都予以倾斜。有记者回忆说在很多地方活动的仪式上，县委书记、县长坐中间，旁边接着坐的是李经纬，再下去才轮到政府的其他官员。这种一时无二的尊崇和厚爱，固然让李经纬非常感激与得意，但是并没有解开他内心的那个产权之结。30年来，中国企业的成长从来伴随着企业家产权意识的苏醒，这一点在李经纬身上展露无遗。他早已意识到国有体制不可能让健力宝在激烈的市场竞争中保持持续的生命力。地方政府对企业的倾斜毋庸置疑，可是各种限制也同样严重。比如说为了完成就业率，三水县明确规定健力宝的员工必须保证三水人占到45％的比例，各种裙带关系的输入更是月月发生。在一次接受记者采访中，谈及健力宝的管理体制，李经纬曾拍着自己的办公桌，神情激动地打比喻说健力宝好比这张桌子，始终有一条腿是行政上级，另一条腿是军心不定、行事涣散的中层，这两条腿很容易垮，我的这点老本也很容易吃光的。正是这种深层次的焦虑，使得李经纬在创业10年之后开始重新思考企业的成长路径。在20世纪90年代的中后期，随着一些国有企业在市场竞争中显现出体力不支，政府开始尝试国退民进的政策，国有资本将从竞争性领域逐渐退出，经营者被允许以各种方式购买企业的资产。在李经纬看来，饮料行业无疑是百分之百的竞争性领域，将健力宝的产权明晰化是完全符合中央政策的。在当时的华南，一些著名企业已经开始了各种形式的实验。就在1996年底，知名家电企业TCL的创办人李东生与惠州市政府签订了放权经营协议。根据约定，李东生团队每年确保国有资产增值10％，政府则承诺经营层可以按一定的比例购买增值部分的企业股权。而在三水附近的顺德市北窖镇，生产小家电的美的集团则被整体出售给了它的创办人何享健及其团队。这些讯息无疑让李经纬非常兴奋。在他设计的蓝图中，健力宝将谋求在香港的联合证券交易所上市，在这个过程中，一次性地解决经营团队的股权问题。同时，他决定投资10亿元在广州建造健力宝大厦，然后把公司的总部从偏远而关系复杂的三水迁出。于是，股票上市，大厦落地，成了健力宝最重要的两大战略任务。在这两个目标达成之前，李经纬显然不愿意让企业的规模突然膨胀。他深知，如果健力宝的规模越大、效益越好，那么，他和他的团队购买这家企业的成本就越高，甚至，可能性就越低。这是一个合理的推论李经纬控制健力宝的成长速度，是在一个重大谋划下的有意为之。呵护李宁小李比老李幸运现在，让我们且按下李经纬的产权悲剧不表，先说一个幸运者的故事。这是一个从健力宝大树上长出来的旁枝，最终却因经营者的先觉和李经纬的呵护，而修成了正果。20世纪80年代，李宁是中国最著名的体育运动员。在1982年第6届世界杯体操赛上，这位年方19岁、出生于广西柳州的中国小伙一人独得男子体操全部7枚金牌中的6枚，创造了世界体操史上的神话，被誉为体操王子。1984年，在第23届洛杉矶奥运会上，李宁共获3金2银1铜，接近中国奥运代表团奖牌总数的1/5，成为该届奥运会中获奖牌最多的运动员。1986年，他获第7届世界杯体操赛男子个人全能、自由体操、鞍马3项冠军,,,,在李宁18年的运动员生涯中，共获得国内外重大体操比赛金牌106枚。李经纬与李宁相识，是在给他们两人都带来好运气的洛杉矶奥运会上。李经纬性情豪爽、精于谋略，李宁则个性纯朴、心机灵敏，因为气味相投，这对年龄相差24岁的男人很快成了忘年交。在1988年汉城举办的奥运会上，李宁突然从偶像之巅上跌落。在关键的吊环比赛中，他意外失手摔了下来，金牌擦肩而过。这成为中国奥运代表团最让人失望的事件。从汉城回到北京，失掉金牌的李宁不再成为媒体簇拥和追逐的对象。他黯然神伤，孤单地从机场的一条偏僻通道悄悄出关,,,,在灯光暗淡、寂寥空旷的通道尽头，只站着一个高个子的男人，微笑地捧着一把鲜花在等候他。那个人，就是李经纬。尝尽世态炎凉的李宁宣布退役。日，在健力宝的赞助下，李宁在深圳体育馆举行了盛大的告别晚会。晚会高潮处，李经纬上台送给他一副纯金的护手，两人对拥，泪流满面。当时的李宁面对多个出路，广西省体委邀请他担任广西省体委副主任，多个国家聘请他为国家队教练，甚至演艺界也邀请李宁加盟，李宁自己则想在深圳创办一所体操学校。李经纬对他说，你搞体育不能光靠别人赞助，为什么不可以自己做出一个体育企业来加盟健力宝几个月后，李宁向李经纬提出，想办一家体育服装厂。在创办资金上，此时已财大气粗的健力宝本可以以投资者身份出现，然而李经纬却十分委婉地建议如果能够引入外来资金，就不要全部用健力宝的钱。也许，在这时，他已经隐隐感觉到了产权不清的后遗症。他陪着李宁出外游说，寻找投资。或许因为健力宝和体操王子的双重名人效应，一家新加坡公司很快同意出资。就这样，1990年，由三方共同投入的中新（加坡）合资健力宝运动服装公司挂牌成立，其中健力宝出资1600万元，由李宁出任总经理，其服装品牌则被命名为李宁牌。李宁对李经纬的传奇创业经历早已耳熟能详。因此，他的第一次
本文（彼得德鲁克说自己&在学术界不是很受人尊敬的原因&）为本站会员（daxuewenku）主动上传，人人文库网仅提供信息存储空间，仅对用户上传内容的表现方式做保护处理，对上载内容本身不做任何修改或编辑。
若此文所含内容侵犯了您的版权或隐私，请立即通知人人文库网（），我们立即给予删除！
温馨提示：如果因为网速或其他原因下载失败请重新下载，重复下载不扣分。
copyright@
人人文库网网站版权所有
苏ICP备号-5}